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经济参考网读书频道
第三节 一切由工程师说了算
“我个人对产品经理这个介乎于市场和工程师之间的职务有点疑虑,产品经理们的专长在于市场调查和收集用户意见反馈,但是他们往往对技术不是很了解,在初创公司,我所认为的最理想的开发方式,是由一个‘有想法’的工程师和设计师直接搭配,我也知道,这种办法对于一个大型公司来讲是过于理想化了。” 到达帕拉奥托的第二天,我正式开始在Paypal工作,这时,离Paypal创始人麦克斯?拉夫琴对我的面试已经过去了6天,我也即将见到这个在硅谷历史上留下传奇的人物。 也许在1998年,Levchin还没有成为硅谷传奇,但他确实已经成为了伊利诺伊大学香槟分校的传奇,有人在讲他开着一辆大卡车奔赴加州的故事,有人在讲他已经创立了三家公司并早早的赚取了10万美金,当Paypal的第一位工程师Russ Simmons放弃自己的硕士学位,跟随Levchin到加州创业的时候,甚至还有更加年轻的校友问他,“麦克斯·拉夫琴这个人是真的存在吗?” 我终于见到了Levchin,他瘦瘦高高,带着一副眼镜,话并不多,“Steve,你来了,这非常好,你以前的专长在于操作系统和网络协同方面,但现在需要做一些Web方面的工作,”Levchin说,“一些真正的互联网的东西,我想,你也许需要学习和适应一段时间。” 我是Paypal前20名之内的工程师。在此之前,在此之后,Paypal的工程师团队其实都没有太多跟Levchin接触的机会。他给我们自由,让我们在产品上自由发挥,但他很少参加工程师们的聚会,也从不对我们的工作指手画脚。当需要面对媒体和投资人的时候,另一位联合创始人,我们的首席执行官 彼得负责讲述商业模式,而Levchin则负责对外描述Paypal的技术有多么安全可靠,“我们的工程师全都是世界一流的”,Levchin常对外这样强调,关键是,他就是有能力让媒体和投资人都相信这些话,而所有毫不吝惜的赞美,让工程师们都非常开心。 一直到我创办Youtube并取得成功之后,我才看到有媒体刊登的Levchin对我的评价,“Steve的速度特别快,他的习惯就是爱抄捷径,所以质量体系小组每次一看到他的项目,总是得头疼很久。但事实上大部分的人都看不出有什么不同,并且产品也还是卖的一样好。” 在Paypal这间公司“变大”之前,这里有着我最喜爱的工作状态,工程师和产品设计直接合作,每当我们想替Paypal增加某种新功能,我们就只管提出来,然后找设计配合进行,设计师则会将产品界面画出来,然后跟工程师商量,在这种机制之下,一个新功能往往只需要三四天就可以上线使用。 “我们有三个小项目要做,最紧急的一个下周就要交,我们得做一个小应用,展示用Palm Pilot手机到底是如何去‘发送’款项的,只是展示一下就可以,”一个工程师在办公室里说,那是我刚来Paypal三四天时候的事情,“什么是‘发送’款项?”我问,“嗨,就是付款,说‘发送’不是显得科幻一些吗,况且那又是在一个《星际迷航》主题的市场活动上,总之,谁想做?”“我试试,”我说。在Paypal创立的初期,工程师们常常这样自由认领项目,这是我到了Paypal之后做的第一件小小项目,但当时,我还根本来不及知道Paypal的工作原理就接下了活儿。 是的,做一名Paypal早期的工程师就是这么自由的,当然,凭借着在学校积累多年的“自学能力”,我最后还是在一周之内交出了这个展示程序。 在Paypal“变大”并终于找到新办公室搬走之前,我们一直都没有产品经理,而我个人,对产品经理这个介乎于市场和工程师之间的职务一直有点疑虑。产品经理们的专长在于市场调查和收集用户意见反馈,从而对产品功能和定位做规划。但是他们往往对技术不是很了解:比如说,他们也许会拿出厚厚的材料,做出精美的PPT,跟你解释说:“我们必须修改页面,让用户的登录更快”,可是,在他们绞尽脑汁的时候,却并不知道有一种技术已经可以在用户键入账户名称和密码的时候即可同步进行登录,根本不需要再去按电脑上的Enter键。跟产品经理们解释有时候真是件费时间的事。(这个技术我不确定自己是否完全听清了,哪位懂技术的能否帮忙确认下?) 我所认为最适合早期互联网创业团队的产品开发机制,是由一个“有想法”的工程师和设计师直接搭配。后来,在创办视频网站Youtube的时候,我沿用了这种办法,比如Youtube右侧的相关视频推荐怎么摆放,用户是否能用视频的方式来评论他所观看的另一段视频,这些功能由工程师提出之后,在设计师的配合之下,仅仅用了三天就上线了!如果中间还夹着产品经理,我不知道这些新功能的实现还需要多久。 但是,我后来也开始反思,如果没有产品经理,我们可能会浪费工程师们的大量“才情”,因为工程师们的创意太多,没有人来甄选也是个大问题。 我承认,只依靠工程师和设计师团队对于一个大型公司来讲过于理想化,但对于初创公司的成长极有好处,减少沟通,提高效率是我在Paypal学到的非常重要的事情。 但Paypal在创业初期能实现这一切事情,还得基于一个前提:我们这个团队必须是一类人! 在PayPal担任首席财务官的鲁洛夫·博塔曾经对媒体说︰“Google和PayPal的区别在于,Google希望聘请拥有博士学位的员工,而PayPal希望招收那些曾经攻读博士学位课程后来却中途退出的人。” 这也不是什么严肃的规定,只是个调侃而已,而且有失偏颇。不过,单从结果上看,PayPal确实特意招募了不少“辍学者”,甚至,就在多年过去之后的今年春天,PayPal首任首席执行官 彼得?蒂尔又宣布了一个计划,他的基金会决定寻找一批所谓的20名20岁以下的研究员,他为他们提供资金,让他们辍学,至少是暂停学业去发展兴趣,最后,他又找到了24个人。 我和很多Paypal早期员工一样,我们也都是中途放弃了学位的人,我不知道这类人有怎样的共性,也许是爱自由,也许是不在乎,也许是冲动。 自由和公开,这是PayPal在公司管理上留给我最宝贵的东西。彼得?蒂尔在公司管理上奉行完全公开的原则,他主张定期将客户记录、营收、欺诈损失、烧钱率之类的公司信息都公布出来,使每位员工都可了解,也可以讨论。 曾经在PayPal担任首席营运官的戴维?萨克斯评论说,PayPal从不提倡“推崇”管理层的风气,即使在接受媒体采访时他也公开表示:“在PayPal,衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人,而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”实际上,Sacks在上任后更帮助公司制定了“杜绝不必要会议”的政策,他成了整个公司的“会议警察”,当他看到有人关起门来进行讨论时,就会进去坐上3分钟,如果他觉得这个会议毫无价值,就会当场叫停。而在会议中,员工都可以理直气壮地拿出自己的论点论据,谁都不可以凭借自己的经验和资历压人,也没人会这样。 当然,另一个客观条件是,在创业初期,办公室短缺,大家多数时候相处在同一个空间里,随时发表意见也就成了常态。“Paypal人很爱搞分析,”原PayPal的副总裁里德?霍夫曼对媒体评论说,“PayPal充斥着这样的声音:‘这是我的理由’‘这是我的想法’。而不会说‘在我的经验看来’。”因为在这儿经验并不可靠。 在这种企业文化的影响下,PayPal的管理者数量大为削减,几乎是工程师们主导着公司的日常运营,这种管理方式单纯而且有效,因为人少和彼此熟悉,我们几乎不需要润滑剂。 Paypal公司的另一位创始人艾伦·马斯克 (他是网上银行x.com的创始人,后来这间公司与paypal合并,Musk曾担任继 彼得?蒂尔之后的首席执行官,但他后来又离开了)并不完全赞同Paypal这种理想化的管理方式,他在接受CNN采访时将Paypal的公司文化时说得很浪漫,他说“感觉就像天真烂漫,美梦成真的‘独角兽与彩虹,还有花海遍野的草原’。” 还有一种说法是,PayPal在招聘时就刻意寻找了志同道合的“自己人”,因此让推行这种平等自由的文化变得容易起来。 比如Thiel推荐的人主要来自斯坦福,而且许多人都是在一份他于1987年合伙创立的杂志Stanford Review工作过。Levchin则是大批雇用他的伊利诺斯州大学香槟分校的后辈。Levchin为PayPal所雇佣的第一批工程师之一便是Russel Simmons(后来创立了Yelp),而Simmons又去说服另一位工程师Yu Pan加入了PayPal,受他们影响我又来了Paypal。 曾经有一篇新闻报道认为,Thiel和Levchin对于员工挑选已经到了严苛的地步,不希望他们的员工是MBA、顾问、兄弟会成员、或者运动员。Levchin曾对在接受媒体采访时公开表示:“曾经有一位应聘者来公司面试,我问他有什么爱好,他说自己喜欢打篮球。我随即表示,‘我们不能招聘这个人,在大学期间,我认识的每一位喜欢打篮球的人都是白痴’。”换句话说,他们在招聘与自己类似的人。
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