企业现在所使用的管理模式是工业时代的产物，它已经来到S曲线的尾端，甚至对企业关键目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管必须开创一种新的管理模式。

　　“在未来十年的某个时候，你的企业将遭遇以一种前所未有的方式进行变革的挑战。”
　　这是著名的战略大师加里·哈默发出的警告，他最近出版了《The Future of Management》（《管理大未来》）一书。他认为，几十年来的传统管理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。
　　麦肯锡董事洛威尔·布莱恩和克罗蒂娅·乔伊丝在他们最近出版的新书《调动智慧》（《Mobilizing Minds》）中从略有不同的视角得出了相似的结论。他们发现，二十世纪设计和管理企业的模式（这种模式强调等级观念以及劳动力和资本输入的重要性），不仅落后于当今企业强调通过有才能的员工相互协作和创造财富的需要，而且实际上产生了不必要的复杂性，对企业关键目标的实现起到了反作用。
　　这些作者得出的结论是，富有远见的企业高管将通过把他们目前用于创新产品和服务的相同精力投入到创新管理上来，对这种迫在眉睫的挑战做出回应。最近，哈默尔与布莱恩就管理创新这一主题进行了一次对话。麦肯锡纽约分公司资深董事Joanna Barsh主持了他们的讨论。

我们正在接近后管理社会

　　Joanna Barsh：你们两位研究的这个问题，已经被CEO们意识到了吗？
　　哈默尔：未必见得。技术创新总是先于组织创新和管理创新。互联网正在使以过去不可能的方式放大和集聚人的能力成为可能。但是，大多数CEO尚未认识到，这些发展将会如何显著地改变企业组织、领导、资源分配、计划、雇工和激励的方式。换句话说，新技术将如何改变管理工作。
　　如果我们要全面调动人们的智慧，我们将不得不转变人们头脑中很多传统的管理信念。旧的模式是“你怎样使人们为组织的目标服务？”，而如今，我们要问的是，“你如何建立值得人们贡献获得创造力、热情和积极性的组织？”人类的这些能力是不可能靠命令来控制的。人们每天都可以选择是否将想象力和责任心带到工作中去。
　　布莱恩：20世纪的管理模式直到20世纪60年代和70年代才趋于成熟。直到那时，我们视为现代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的时间。换句话说，我们正处在一个非常漫长的组织设计创新的初级阶段，这种创新最终走向何方我们现在还不得而知。
　　Joanna Barsh：你们两位都谈到，人才和人力资源是一个企业最大的资产。你们认为未来应该如何管理人才？
　　布莱恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑战是从那些人才身上赚取利润，那才是重大机遇之所在。现在的诀窍变为：“我怎样才能雇用到我可以靠他获利的人才？”
　　这些思维密集型的人越来越趋向于自我管理。事实上，他们就像被主管管理那样，被同级所管理。这里的管理挑战类似于城市规划。其中的技巧是，你必须使人们能够对如何生活和工作做出无数个人决定，但是你必须建立基础设施，使人们能够容易地做出这些决定。你必须有下水道，你必须有四车道的高速公路，你必须有步行商业街，这是以一种使每个人都感觉到无论是自己独立工作还是与其他人一起工作都既自然又轻松的方式。
　　哈默尔：在管理有创造性思维的人员方面，你必须将管理工作从管理者作为员工中独特而享有特权的阶层的所谓经理人的概念中分离出来。高级人才不需要（也不太可能容忍）一种明显的等级管理模式。
　　逐渐地，管理工作将不再由管理者来完成。它将被推到外围，将被整合到系统中。我认为，我们正在接近我所称为的后管理社会。通过监工、官僚和行政管理人员的等级来调动人力的想法在10年或20年后将显得格外的陈旧过时。
　　有太多的高管似乎认为，企业中只有少数人可能确实既聪明又有创造性，而大多数人都不是这样。如果你考察一下丰田公司这样的企业，你就会看到，他们有调动所谓普通工人智慧的能力。展望未来，没有哪一家企业能够负担得起浪费哪怕是一点点人的想象力和智力。

成为富有灵感的管理创新者

　　Joanna Barsh：让我们讨论一下管理创新会是什么样子的。加里，你在书中谈到试验是关键。洛威尔，你有很多与当今企业实施的方法截然不同的创意。当你们开始创新时，什么东西真正令你们兴奋？
　　布莱恩：我发现，令人兴奋的东西是已经存在于实践中的创意，这些创意在过去10～15年已被小规模地创新应用，但尚未大规模地整合到一起。必要的创新是去适应能够使各个企业表现更好的具体的组织设计创意。
　　因此，有可能把人才或知识市场引入一个企业的内部，或在一个企业建立正规的网络或引入动态管理原则。所有这些创意都已经在一些地方尝试过，只不过它们还没有在很多企业中以一定规模被整合到一起。
　　哈默尔：21世纪管理模式的轮廓已经清晰可见。决策将更多地以同级为基础；创新工具将在组织中广泛分配。各种创意将在一个公平的基础上进行竞争。战略将以自下而上的方式建立。权力将是一种表明能力而非地位的职能。就管理的未来而言，我们正处于一个相当漫长的历程的起点。你可以看到有些零碎的东西正开始聚集到一起，但我们尚未到达目的地。
　　为了成为富有灵感的管理创新者，当今的高管们必须学习如何对束缚他们思想的管理传统（习惯、教条和他们从未不怕麻烦去挑战的观念）进行清晰的思考。但正统的说法是，要变革就会经历一场危机。这没有问题，但是为了改变这种现实，你就必须改变大型组织中的权力分配。而这种事情是不会在一夜之间就发生的。
　　Joanna Barsh：那么，当企业向另一条S曲线跳跃时，它们应如何变革呢？
　　布莱恩：我喜欢这样一个观点，就是为每个企业设计一个管理概念或主计划（如果你愿意的话，也可以称为主结构）。这个主计划应为你的组织能以不同方式运行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本业绩指标是什么？应该是资本回报率还是员工人均利润？
　　一旦你设计出了主计划，你就可以推出一系列以达到你的目标为目的的举措。这个流程的一部分是为这些举措设定阶段关卡，以控制创新的风险。真正能阻止创新的事就是风险。CEO害怕组织崩溃，因为它可以使一个企业达到季度收益目标的能力处于风险之中，这反过来又经常会导致CEO丢掉饭碗。因此，你需要的一部分是一座桥梁，以便使他们既可以创新又可以保住饭碗。
　　我认为，如果你采用私募基金、风险资本和研发的原则，并将它们引入企业内部，用来对组织创新的投入设定阶段关卡，你可以首先弄清楚什么东西有效，然后再扩大规模，而不必承担过大的风险。
　　哈默尔：在重新创造管理模式时，你必须有勇气设定看起来咄咄逼人的目标（就像GE设定的收购净利润增长目标是GDP增长的两倍）。但是，重新设计我们落后陈旧的管理方法的实际工作应更具有渐进性而不是革命性。你不能接过一个复杂的大型企业，然后马上把所有的流程轨迹都打乱。这样做将会使企业面临过大的运营风险。但企业在考虑它们的管理体系和流程时，必须像他们在考虑研发或新产品开发时已做到的那样，目的明确、富于创意，并勇于试验。

CEO需要自问的四个问题

　　Joanna Barsh：在企业中，谁应该负责酝酿洛威尔提到的那些试验组合？
　　哈默尔：负责重大管理流程的人，如负责人力资源的执行副总裁、CFO、规划主任等。
　　布莱恩：在正在真正推动创新和调动智慧的企业方面，一些最好的例子是私募基金公司。利用私募基金，你有积极进取的委托人，他们确实正在使很多行业活跃起来。
　　Joanna Barsh：假如我是CEO，我该做什么呢？我既有勇气，也有大胆创新的目标。
　　布莱恩：有关如何为21世纪建立组织的创意现在已经到了成熟阶段，在这个阶段，人们已经能够有意识地进行创新。它不像十年前那样，那时我们还在努力琢磨数字化和全球化。
　　哈默尔：我认为，目前已经建立了一种组织，使创新真正成为组织中每个人的责任的企业，还不到所有企业的千分之一。
　　CEO们告诉我，“加里，我们对创新确实很认真”——那么，眼下，CEO还有对什么不认真呢？我的回应是，深入到一线员工中，并向他们提出几个问题。我问的第一个问题是，“你是如何被培训为一个业务创新者的？企业在教你如何进行创新上做了什么投入？”
　　我问的第二个问题是，“如果你有一个新创意，为了获得一小笔试验资金你必须通过多少官僚的审批？为了获准用你20％的时间和5000美元来测试你的创意，将会花费你多长时间？那是一件需要花费几个月时间的事，还是一件非常容易做到的事？”
　　我问的第三个问题是，“实际上是根据你的创新业绩还是你所在团队的创新来衡量你？它对你的报酬有影响吗？”
　　我问的最后一个问题是，“当你评估你所在企业的管理流程时，你觉得哪些流程是有助于你作为一个创新者的工作还是在妨碍你的创新工作？”当你向一线员工提出这些问题时，你很快就会发现，大多数企业在创新的口号与现实之间仍然存在巨大的差距。