美国《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼在其畅销书《世界是平的》中认为，由于资本、技术和信息跨国界的结合，全球化已成为新的国际体系，创造了单一的全球市场；在这一市场中，政治和贸易壁垒正在消失，任何国家、企业和个人都能够在同一竞技场上竞争。随着全球化的快速发展，现代企业的竞争早已不是一城一池地争夺与拼抢，而是全新的管理理念、独特的营销策略、广泛的市场网络、连同深厚的文化前景的全面抗衡。享誉世界的“核心竞争力”大师加里·哈默在其最新力作《管理大未来》（中信出版社出版）中就为我们全景式展现了未来管理的美丽新世界。

管理：处在新、旧夹缝之间

    互联网的飞速发展已经对现代管理提出了巨大挑战，上个世纪旧有的管理模式已无法适应新兴的大未来：
    新生产者崛起，他们无处不在；
    小众形成的长尾里，隐藏着“蓝海”以及聚沙成塔的机会与力量；
    告别旧权威时代，走向新技术的未来；
    更多选择，太多选择；
    开放、参与、吸纳、更新、共创（集体协作）、分享；
    超疆域（全球化）连接互动，信息传递零时差；
    ……
    新时代既已经叩门而入，我们还能故作镇静，视而不见，以不变应万变吗？如同哈默所说，再伟大的管理实践也是一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式也已经走到了S形曲线的尾端，我们需要的是一种全新的模式，一种颠覆性的变革——管理创新。

创新：掌握未来的新工具

    这部《管理大未来》并不是一本传统的管理教科书，它没有生涩的说教，而是为我们呈现了一个个最具说服力的成败得失的经典案例，比如，柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大的代价？比如，全食、戈尔、谷歌等创新型企业如何颠覆传统的、使命至上的商业模式，从而走向管理创新的神奇道路？
    谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的创新之路。当时互联网上的信息太多，超过了网络目录的负荷能力，必须用搜索的方式迅速找到需要的信息。于是，谷歌抓住了这一时代变迁的机遇，确定了公司的使命。如果谷歌成立时目的就是挑战微软，做最好的操作系统，它不会走到今天。谷歌之于微软的创新，是要整合全球信息。其实，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。
    哈默用这些活生生的实例，给我们上了一堂堂颇具启发的课：如何驯化管理创新，使它成为掌握未来的新工具。在整个行业洗牌和变革的过程中，总会有一些过去成功的公司，要决定怎么处理它过去的成功包袱。而一个真正成功的公司，需要做的是看清楚未来的趋势，不要放不下过去的包袱。相反，一个新公司，应该更好地利用自己的灵活度以及没有包袱的过去，去做一些创新工作，给用户，也给企业本身，带来更大的利益。由此看来，要想跨出改变的第一步并不困难，只需接纳新观念，利用开放、分享、合作……等管理创新的构成元素，就有机会掌握未来世界的发展趋势。

发展：打造中国创造

    哈默的管理创新思想对中国企业来说，可谓正合时宜。在很长一段时间里，我们为遍布全球的“中国制造”而骄傲。据统计，全世界每四双袜子中就有至少一双是“中国制造”，70%的牙刷和玩具来自中国。无论你在巴黎、纽约、东京还是迪拜，产自中国的物品无处不在。这是一个没有人能拒绝“中国制造”的时代。
    然而单靠“三来一补”加工工业成长的粗放式经济增长的弊端，业已引起了我国经济界的高度关注。著名学者吴敬琏认为，在中国，经济发展和经济增长经常被作为同义语而混用，其实两者是根本不同的。“发展战略应以促进社会变革为目标，找出不利于变革的障碍以及潜在的促进变革的催化剂。而GNP（国民生产总值）和GDP（国内生产总值）的增长只是度量发展的一个基础性指标，它们只属于工具性的范畴，是为人的发展和福利服务的。”
    片面追求“增长”，往往事与愿违。例如，北京现代直到投产两年以后，基本上仍然是一个主要用外资零部件进行组装的汽车KD厂商。其竞争力显然不容乐观。吴敬琏认为，在当前汽车工业已经高度机电一体化、轿车成本中电子产品成本占1/3～1/4的情况下，北京要想成为具有高附加值和高盈利率的轿车生产基地，仅靠简单地做装配加工，赚取微薄的加工费，是绝不可能做到的。
    不幸的是，北京现代模式在中国具有普遍性，道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理中要效益。其实，我们并不缺掌握技术的人力资源，缺的正是自主创新的管理模式。只有打造中国创造，中国企业才能实现真正的发展。
    我想，任何商业企业风雨飘摇都是一件很正常的事情，哈默大师用大手笔的《管理大未来》告诉我们的企业家们，只要有创新的渴望，未来就充满希望！