编者按  创造崇尚知识和技能的氛围，倡导理性思维和合作精神，强调不断学习和创新……越来越多的企业已经认识到人力资源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、方法。现代企业的许多要素，如管理、经营、销售乃至文化理念，都有许多相通之处，也使得培训能以社会化的形式出现。成功的企业将培训和教育作为不断获得效益的源泉，纷纷通过创办企业大学或商学院、建立内部培训机构等方式，有计划、分层次地培养企业所需的各类人才。本版从今天起推出系列报道“关注企业办学”，选取企业培训和教育方面的优秀案例进行报道，敬请关注。

    “如果说每个海尔的员工都是一架高速飞行的飞机的话，那么海尔大学对于他们就像是一架空中加油机，员工们在恰当的时间与这架加油机进行对接，加满关于企业管理制度和最新理念的‘油’，然后以更好的状态继续他们的飞行。”海尔人在介绍海尔大学时给出了这个形象的比喻。

多种多样的培训形式

    海尔大学建立的1999年，正是海尔以市场链为纽带的业务流程再造和国际化的战略转移的关键时刻。面对着企业这两个重大事件给员工带来的思想观念的冲击，海尔觉得在企业内部需要有一个载体，这个载体既是员工观念创新的发源地，又是海尔集团战略创新的推广地，海尔大学就是在这种背景下应运而生的。基于此，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔大学建立之初就对其期望很高：“海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训的基地。” 
    海尔大学的一个主要职责是承担内部员工的培训工作。这种培训分为两种，一种是员工入职教育培训，一种是主要以案例讨论形式进行的问题管理、创新和发展能力系列培训。新员工进入海尔后，必须要接受企业文化和岗位技能的培训，培训结束后，要接受过关式的资格认定，只有过关成功，才能到工作岗位正式定岗；在岗的员工，则要接受不定期的资格认定。海尔人认为这两种培训非常必要：“员工在上岗之前，必须对岗位具有足够多的知识储备，才能有助于其在这个工作岗位上创造成绩，所以需要第一种培训；一旦员工长期在同一个岗位上工作，容易形成固化的思维方式及知识结构，因此需要激发他们的创新思维，以满足企业在日趋激烈的竞争中的需要，这就是海尔开展第二种培训的出发点。”海尔明确规定了每个岗位最长的工作年限，以保证岗位工作的创新性。

内外结合的师资网络

    海尔大学的一个显著特点是专职教师的数量比较少，可供500人同时学习的大学只有16名轮值老师。这16名老师如何承担起一批又一批人员的培训工作呢？原来大学还在海尔集团拥有330余人的内部兼职教师队伍，与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，建立起了可随时调用的师资队伍，聘请兼职教授150余人。内部的兼职老师基本上来自生产一线，可以把总结下来的优秀经验直接传授给广大员工，而外部的兼职老师则可以把行业发展的前景和最新的技术理念带给海尔员工。这一内一外，就构架起了海尔大学完善的师资网络。海尔内部岗位的培训分为8个训练模块，每一模块都是由企业内部的“三专”模块训练团队结合外聘专家来完成的。“三专”分为“专师、专员、专工”，专师是在此模块中集团的内部专家、标杆；专员是具有一定一线工作经验的工艺、质量管理人员；专工是一线操作的熟练工人，他们往往在实际操作过程中有所创新。把专员和专工也纳入教师队伍中，目的是把生产一线每个优秀员工的操作经验、技巧推广，培训出在技能上标准统一的人员。

人力资源的充足保证

    海尔大学创办的这几年，海尔员工队伍的岗位技能水平和职业能力得到了大幅度的提升。仅2005年一年，就有98%的海尔新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10929名在岗员工接受了79类岗位的技能考试；通过与外部认证机构合作，认定人力资源师、国际商务师、营销总监等共计3586人；在教材的编写方面，共编制完成9个重点岗位的教材；建立技能考试的各类试题库共计35600多道，案例3240个。自2003年至今，平均每年为海尔生产线提供合格的操作工6000多名，为海尔全国各级服务商培训输送合格服务人员达2万余人，为海尔提供了充足的人力资源保证。
    一批又一批的海尔员工从海尔大学走出去，又走回来。海尔集团特冰事业部从事吸附工作的贾方杰，至今已有十几年的冰箱吸附工作经历。在经过海尔大学的系统培训后，贾方杰改进了吸附线的冷却系统、改变设备运行方式，减少了冷却时间，使内胆吸附效率提高了20%，他本人因此在2006年青岛市第九届职业技能大赛中获评“吸附工状元”。如今，贾方杰又重新走进了海尔大学，成为海尔大学的兼职教师。在这从走出去又走回来的流动中，海尔员工得到了锻炼和提升。