“情境领导”这一管理理论是为全球企业管理人员设立的，其中饱含以人为本的企业文化管理理念，多年来一直是一些跨国大公司的高级经理人在企业管理中必备的法宝。由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方式，因此，该理论的创始人之一保罗·赫塞博士在对经理人进行“情境领导”的培训中指出：相对于员工成长的不同阶段，领导者也应采取不同的领导模式，以此在员工中培育良好的企业文化理念，为企业创造更多的经济效益。

提倡积极的心理体验

　　心理学家弗雷德指出，积极心理是体验、扩展即时的思想行为，再到构建个人发展资源、改善原有被动式思想和行为等四个环节组成的螺旋式上升过程。而爱立信的“情境领导”培训模式也正是在互动式的培训体验中，将积极思维方式在整体团队中扩展和渗透。更重要的是，这些被培训者更容易与公司形成共同的发展目标，在爱立信这样的跨国公司内，“情境领导”的培训理念，正成为公司企业文化建设的平台，一种鼓励员工和经理参与公司发展的有效方式。
　　笔者通过查阅资料得知，“情境领导”理论创始人之一保罗·赫塞博士作为一名专门从事行为科学的大学教授，在“情境领导”的培训中，对人的心理活动做了深刻和细致的剖析。他将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达“有信心，有能力”的阶段时，作为领导者应该更多地授权给员工，接着员工要渐渐离开领导者的庇护，初期自己作决定时，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三个阶段。最后，这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四个阶段，就可以完全授权给员工了。
　　显而易见，赫塞博士提出的“情境领导”理论，重在对员工的心理活动进行循序渐进的引导，当员工进入第一阶段后，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。员工在第二阶段，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工上升至第三阶段，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。

注重“以人为力”

　　在我国，已有许多企业深受“情境领导”管理理念影响，在餐饮行业有些知名酒店、宾馆的经理人也借鉴并结合行业特点进行了探索性的操作，这些企业把“情境领导”的管理模式运用到实践中去，结合自身的实际，形成了独特的管理策略，构建出独具特色的企业文化。比如山东济南市的一家星级酒店，在短短几年内屡次刷新年度营业收入记录，取得良好的经济效益，即使在旅游淡季，其客房入住率也在80%以上，餐饮业每把餐椅年创收两万元以上，该酒店所表现出的良好绩效，令业内人士赞叹称奇。笔者在与该酒店总经理座谈时得知，其成功秘诀之一就是运用“情境领导”的经营理论，给企业注入了无穷的动力与生机。酒店核心管理层在管理上坚持以人为本，对每一位员工都充满感恩之心，当餐饮、客房部门的业绩明显下滑时，优秀的员工情绪低落，一贯热情的服务变得消极，面对成堆的问题，酒店管理层先从“情境领导”的管理角度入手解决，而不是依靠某些规章制度去处罚和批评。
　　该酒店在“情境领导”的运用中认为，每个人都有其人格的制高点，只要占据了制高点，就攻可破，守可固，无可有，有可恒，弱可强，脆可坚，无往不胜。酒店总经理说，他对“情境领导”的感悟是：自己对企业员工的管理和企业文化的营造就是给广大员工竖梯子，不去过多地管他们，任由他们自觉去发展。他认为，要想搞好企业，不能没有严格的管理制度，但一味迷信铁腕约束，企业也许垮得更快。所以，在企业管理中要避免宽严皆误，做到刚柔并济，针对员工的特点和成长过程以德治企，对内，要管理好，凭胸怀容人；对外，要开拓好，以能力服人。这就是适合企业自身情况的“情境领导”的真谛。
　　为了充分调动整个团队的积极性，实现个人与企业的双赢，酒店经营者在对员工原有奖励机制的基础上，将提高员工的整体素质置于最高位置，在对员工的管理和培训过程中，多是通过设置“情境领导”模式。实践证明，该酒店在经营管理上所实施的方略、执行的方针、采取的措施，都是行之有效的，不仅为酒店创造了经济效益，还为酒店培养和锻炼了出色的员工队伍，这笔可贵的“人力资源”财富已成为酒店永续发展中的主要力量。
　　目前，国内企业在提升竞争力时，更应注重“制度力”与“文化力”的提升，尤其是文化力层面。企业的强与大不仅是经济的、技术的，还是文化的、精神的，在打造与国际市场竞争力相适应的企业文化力方面，既要坚持“以人为本”，也要注重“以文为力”，正如西方学者所言，企业“更高的竞争力在文化”。由此可见，“情境领导”的管理和培训理念，无疑是企业管理的制胜之道。