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从“丑小鸭”到“白天鹅”

零售银行的华丽转身

信息技术赋予了零售银行业务更多生机、活力和灵气。在下一个发展阶段，零售银行业务将实现从“丑小鸭”到“白天鹅”的逆袭，由边缘化的配角成长为长袖善舞的主角。这是商业银行未来发展的另一趋势。
　　零售业务的概念来自于商业领域，指直接面对最终消费者的业务类型，也可映射到商业银行领域，指代针对个人客户的银行业务，比如银行卡、个人消费信贷、投资理财、教育金融等。实际上，业内对零售银行业务的范畴界定有多重标准。我个人理解的零售银行业务至少应该包括以下几个特征：第一，客户对象以个人客户为主；第二，交易发起分散化；第三，交易规模相对较小。也正是基于这三个特征，零售银行业务的费用成本要比批发银行高，而客户的流动性却比批发银行强，当然，其风险相对也比较低。
　　零售银行业务在西方起步较早。大约在第二次世界大战之后，商业银行为了应对同业竞争的不断加剧逐步发展起零售银行业务来。今天，零售银行业务已经成为国外商业银行获取利润的关键渠道。它不但为银行家带来丰厚利润，更以其相对较低的风险成为西方银行家抵御衰退周期的重要武器。聚焦经营零售业务的零售银行在西方并不少见。比如美国的富通银行（FORTIS BANK）从一个小小的社区银行起步，靠发展零售业务不断壮大，由于盈利能力和抗风险能力突出，在经历了2008年美国金融风暴的洗礼之后，一举跻身成为美国第四大银行。
　　然而，零售银行业务在国内却还处于初长成阶段，位于银行业务体系中相对边缘化的地带，原属于不折不扣的“丑小鸭”。造成这一现象的原因来自几个方面。
　　首先，起步不久的国内零售银行业务需要完成大量的基础设施建设，如系统建设、网点开设等，原始性投入巨大，且见效缓慢。同时，国内商业银行在零售业务上又非常依赖 “跑马圈地”的竞争模式，2005年开始的信用卡发卡大战就是一个鲜活的例子。在产品高度同质化的情况下，银行通过开立大量网点，支付高额营销费用等获取零售客户，这种方式无疑成本高昂，并且未必能带来有价值贡献的客户。这些都造成了中国零售银行业利润率整体偏低。
　　其次，中国30年的高速发展为商业银行的对公批发业务提供了重大红利。由于社会资金需求持续旺盛，依靠存贷款利差的批发银行业务发展难度相对较低，收益见效快且稳定，因而在过去的银行体系中占据了主要地位，较多的资源都向批发银行业务倾斜。从银行的经营过程来看，批发银行业务是商业银行业务的始祖，也是银行家利润的初始来源，它为银行其他业务的发展提供了非常重要的基石和保障。出于经营业绩的考虑，国内银行机构早期普遍重视批发银行业务。
　　但是如今这一局面正在发生变化。首先，单纯依赖批发业务的发展模式将难以为继。金融管制将进一步放松，金融改革力度将进一步加大。未来的金融市场将更为开放和自由，表现为利率自由化（监管机构放宽对利率的实际管制，商业银行可以自由设定利率水平）、全球化（金融企业在全球范围内设立机构，开拓业务）和资金脱媒化（直接金融市场更加发达，作为商业银行主要客户的大中企业脱离银行，转向首次公共募股、债券等直接金融市场筹措资金）。这些因素将导致金融领域的竞争全面加剧，商业银行单纯依靠大企业、大客户、大项目来保持发展和增长将难以为继。于是，小企业和零售银行业务成为商业银行可持续发展的突破口。
　　事实上，西方的商业银行早在20世纪 80年代就普遍因为上述原因出现过短暂的经营困难，发展零售银行业务成为转型的核心发力点。经过调整，西方商业银行成功依托零售业务降低了批发银行业务竞争压力，摆脱了经营困境。事实证明，零售业务对于稳定银行经营起着非常重要的作用。
　　再次，零售业务巨大的增长空间将成为商业银行新的利润来源。零售业务涉及最终客户的生活、消费、投资等领域，与保险、基金、证券等其他金融领域有着非常强的交叉性和互补性，业务创新的空间广阔，需求巨大，这也意味着将为商业银行不断带来利润。尤其是当人类社会大步踏进移动互联网时代后，新兴技术为零售银行业务叠加附加值创造了重要条件。未来，商业银行依托手机、互联网、平板电脑、自助服务终端等设备向最终客户推送产品和服务将成为常态，并在此基础上延伸出更多的附加值。
　　麦肯锡预计，中国零售银行业总收入将在未来10年大幅增长，成为世界第二大零售银行市场。麦肯锡指出，由高净值和富裕客户群引领，财富管理产品、非按揭消费金融产品和小微企业贷款三大引擎推动，中国零售银行业将迎来又一个辉煌的10年。预计到2020年，行业总收入将达到1.5万亿元，接近2011年的两倍，仅次于美国的零售银行市场。零售银行强大的发展势头，让人们更有理由相信，银行业的可持续经营有赖于在零售银行业务的布局及未来赢利。
　　毫无疑问，昔日的“丑小鸭”正在成为明天托着商业银行扶摇直上的“白天鹅”。

制胜之道

零售业务突破的制胜之道在哪？银行家们提出了许多思路。有倡议监管框架为业务发展松绑的，有主张建立更为科学的组织结构设计的，也有提出需要更为灵活、自主的定价模式的。然而我想强调的是，如果从战略的高度出发，有两点非常重要。一是主动拥抱技术进步，贴近互联网和移动互联网浪潮；二是抓好账户建设，将零售账户打造为承载所有金融业务的平台。
　　关于账户的内容，我们会在后续章节里做专门的阐述。这里重点说零售业务和技术融合演进的部分。我们要看到，以互联网和移动互联网技术、能源技术（可替代和可再生能源）和3D（三维）打印技术为表征的第三次工业革命已经到来。这次革命对人类的生产组织将产生深远影响，数字化、智能化、移动化将成为人类生产组织的主导模式。金融是由经济决定的，人类社会生产模式的深刻变化决定了这种基于移动信息技术和通信网络的新型模式将逐步成为金融服务实体经济的主导方向，而金融业拥有的天然网络属性和零售业务本身的自由性决定了网上银行、手机银行这些“虚拟银行”将成为零售银行业务的沃土。
　　首先，“虚拟银行”大大迎合了金融客户的需求。中国客户的服务要求日趋提高。关于这一点我们在前面的章节中已经做过阐述。客户对于随时随地享受金融服务的诉求明显，抵制等待和排队，乐衷于自我服务。麦肯锡的报告显示，“ATM机的使用率从2007年的53%提高至2011年的84%，电话银行从4%提高至12%，网上银行从3%提高至18%，移动银行从1%提高至3%。银行业务从传统支行网点向新兴渠道的转移是跨各级城市和各年龄段的普遍现象。因此，建立多渠道、多客户接触点的业务模式对中国零售银行在下一轮竞争中获胜至关重要。”
　　其次，经营成本通过“虚拟银行”大大降低。根据专业人员的测算，通过银行营业网点进行交易的单笔业务成本为3.06元，而ATM机的单笔交易成本为0.83元，网上银行的单笔交易成本仅为0.49元。技术的高度集成让组织管理成本也大为下降。网银的综合成本优势为线下金融服务所望尘莫及。同时，实体网点的排队压力得以有效缓解。由于我国人口众多，当前的银行网点规模依然难以满足所有金融客户的需求，大多数网点非常拥挤，难以实现对客户分类服务。自助渠道起到了非常重要的引导功能，让普通客户“逃离网点”。这使得银行可以把稀缺的网点资源和人工资源用在重要客户身上，为其提供更加优质的个性化服务。
　　拿工商银行来说，每天平均办理银行业务4 000万笔，而通过电子渠道处理的业务已经达30%，电子银行办理的业务量相当于6 000多个网点办理的业务量，它改变了商业银行的业务结构和成本结构。
　　再次，网上银行和移动银行是个天然的创新和销售平台。没有任何渠道可以如此全面又精准地向所有客户推送银行的产品和服务。网上银行大有成为集金融产品与其他行业产品的综合交易平台，甚至成为最大的互联网企业的势头。
　　最后，由于极大降低了社会成本，政府也有推动网上银行建设的动力。仅从绿色经济角度出发，国内城镇人口网银客户比例为27.6%，网银使用替代率为58.2%，据此推算国内网银客户规模近2亿人。假设这些人之前每月需要去银行两次，平均每次10公里路程计算，累计全年可减少碳排放800余万吨，相当于种植了6.5亿棵树。
　　正是意识到了这些，布局移动互联网时代的零售银行业务，才成为商业银行间一场无声的战役。这里，我想特别说说招商银行借助信息科技发展零售业务，一举跻身国内最佳银行行列的故事。
　　
　　案例：招商银行
　　我在招商银行工作了近9年时间，亲身经历它与电子化、网络化结缘，实现跳跃式发展的历程。
　　在1987年成立时，招商银行还只是地处蛇口的一个小银行，其前身不过是一个年利润刚过百万的小型财务公司。我是1993年初加盟招商银行的。当时换届后的新一届招商银行经营班子锐意进取，确定了“走出蛇口、走向深圳、扩张全国”的宏大愿景。由于各种机缘巧合，借助于当时地处改革开放前沿的体制机制优势，招商银行率先从包括广东发展银行、深圳发展银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行等在内的区域性银行阵营中脱颖而出。短短几年时间，就在上海、北京、广州、武汉、沈阳、成都等地设立了分行，业务规模成倍增长，在银行体系中迅速崛起，在业内一时成为佳话。
　　银行是一种典型的服务性行业。20世纪八九十年代，国人对银行实体网点的依赖远远超过今天，取现、汇款、开设账户等所有业务都只能到网点办理。因此，网点规模决定了一家银行的影响力和竞争力。在当时的资本规模、团队规模和监管制度下，对于成立时间不长的区域性商业银行来说，短期内在物理网点上实现较快突破显得并不实际。
　　1995年前后，招商银行提出了“科技兴行”战略。通过在银行体系率先推行银行集中化业务处理信息系统，推出集成个人各种类型存款资产于一体的账户，并开展基于个人客户号管理资产的“一卡通”业务，以此作为招商银行弥补物理网点不足的一个有效途径。当时，招商银行与传统大型银行相比在资产规模上还差得很远，如果要想脱颖而出，只能选择“弯道超车”，在应用新技术和开发新业务上走在前头。招商银行首先通过“一卡通”率先打响国内个人金融业务营销战，并且初战告捷，由此一发不可收，成为最受个人银行客户喜爱的金融资产管理工具，创立了最佳零售银行的品牌声誉。
　　1998年，中国互联网开始进入商业应用阶段，“上网冲浪”成为全民时尚，门户网站迅速崛起，电子商务方兴未艾。招商银行敏锐地意识到，互联网将成为下一个积聚客户的主要渠道。于是，乘着“一卡通”在各地风行并纵深营销的东风，网上银行产品“一网通”也顺势推出。事实上，作为国内第一家自主研发和推广网上银行的银行，招商银行揭开了中国网上银行发展的新篇章。
　　1999年，马蔚华接任行长，进一步明确零售银行战略和网上银行战略。招商银行建成并推出了网上个人银行、网上企业银行等若干网上银行核心产品，抓住互联网客户结构年纪偏轻这一特点，走进全国数十所大学推广网上银行业务。推广的效果远远超出预期，不久就有大学生在情人节从网上给女朋友买玫瑰花，这在当时互联网刚刚开始普及的情况下很有营销效果。在最传统的金融行业里倡导并采用信息技术，不仅使人们足不出户就能享受金融服务，也使这个当时规模不大的银行一时领风气之先，一举成为互联网时代的技术领先型银行。
　　这是技术的力量，更是眼界和战略的力量。
　　很快，以网银为主的电子银行业务对于银行发展的重要意义和巨大潜在价值逐渐清晰地呈现出来。从1999年9月到2002年年底，也就是招商银行网上银行前3年的时间里，网上企业银行每月完成的现金结算量已经占到招商银行对公结算总量的22%（按金额）和13%（按笔数）。招商银行凭借网上企业银行给客户带来的资金结算和财务监管的及时性、便利性和安全性先后争取到包括摩托罗拉、爱立信、联想集团等大企业客户。网上企业银行成为当时招商银行公司业务的核心产品，是客户经理争取客户不可或缺的重要武器。而在网上个人银行方面，2002年网上个人银行大众版共完成各类交易约140万笔，金额约90亿元；网上个人银行专业版共完成各类交易230万笔，金额超过150亿元；B2C（企业对消费者的电子商务模式）网上支付系统共完成支付交易130万笔，金额达到10亿元。
　　网上银行大大减轻了招商银行物理网点的业务办理压力。到2004年，招商银行网上银行的企业客户数近4万家，对公结算业务的15%和个人业务的80%都是在网上完成的。2006年，网上个人银行交易笔数累计达3500万笔，相当于200个营业网点的业务量，每年节省人力成本数千万元。招商银行零售业务规模同其他大行的差距，已经远远小于员工数量和网点数量方面的差距，网上银行帮助招商银行一举实现了“弯道超车”。
　　网上银行的成功很快就有了示范效应。中国的其他银行也纷纷奋起直追，开始建设自己的网上银行。如今，各家银行的网上银行系统都十分先进、便利，网上银行产品也都琳琅满目，网上银行的新业务、新产品、新服务层出不穷，不相上下。
　　当然，先发优势带来了先发品牌效应。借助技术创新的招商银行，作为一个知名金融品牌迅速得到了认同。业务网络化的结果是，一提到网上银行，人们自然就想到了招商银行；一提到招商银行，人们就想到了网上银行、信用卡和一卡通。

当以招商银行为代表的一批主动拥抱电子化的金融机构率先尝到了新技术工具的甜头后，各商业银行、证券公司纷纷加入这场无声的“电子化战役”。尤其是网点稀少的中小商业银行和外资银行，都把发展网上银行作为弥补自己网点不足的重要手段。于是，各类金融机构以各种方式，在以互联网（包括移动互联网）为代表的电子渠道展开一场轰轰烈烈的“金融军备竞赛”。
　　首先是比拼客户规模。金融机构以业务费率优惠、赠送校验设备、赠送交易积分等手段鼓励客户选择新兴渠道。这就好比银行在网上铺设网点，每一个网银装机客户就代表着在网络上成功搭建了一个虚拟的网点。从“水泥”向“鼠标”、“拇指”切换的思路一度主宰了网上银行和移动银行的“圈地”过程。
　　其次是比拼功能、性能和友善性。客户的容忍度越来越低。简单清爽的客户界面，陈列清晰的菜单层级和快速的通信响应成为最基本的标准。银行决定让客户说话——通过客户的海量行为模式决定前台布局，银行则负责专心建设性能最优的后台系统。每当网商促销的季节来临，商业银行的网银团队都如临大敌，井喷的峰值流量随时可能把网银的通信路径挤垮。
　　需要看到的是，虽然国内的网上银行都已经形成了一定的品牌知名度，但仍未构建出鲜明的核心竞争力。事实上，移动电子商务的美好明天赋予了商业银行的网银平台以极大的内涵。在这方面，我们的零售银行显然还大有可为。
　　在一群振翅高飞的白天鹅中，谁将成为领头鸟呢？
　　在本节的最后，我想和各位读者一起来分享另一个特殊的案例。事实上，我经常建议同事和朋友研读和反思这段充满沉浮的编年史。看上去它和我们要说的金融电子化并无关系，但却给了我们非常沉重的提醒和警示——敬畏并拥抱技术进步将成为零售银行业务乃至新金融业务腾飞的催化剂，而墨守成规、漠视技术的改造力却是非常危险的。
　　
　　案例：黄色巨人的倒下
　　“串起每一刻，别让她溜走”。这句来自著名摄影器材公司柯达的广告词一度风靡中国。而今，当年的广告曲犹响耳畔，大洋彼岸却传来了柯达公司向纽约当地法院提出破产保护申请的消息。经过艰涩的挣扎之后，为人类留下无数个“美好一刻”的柯达公司，最终还是没能留住自己。
　　1888年，乔治·伊斯曼发明了家用照相机。他本人非常喜欢字母“K”，据他说，因为“KODAK”这个单词在发音过程中被辅音字母截断，听起来就像相机快门声一样干脆悦耳，所以他将他的相机作品取名为 “KODAK”，也就是后来我们熟知的“柯达”。
　　很多读者朋友可能并不了解早期的柯达盒式相机是如何使用的——人们将暗盒内的底片拍完后，必须要将相机寄回柯达的冲印工厂，由柯达的工人通过专门的设备为客户冲洗照片；完成冲印后，工厂将洗好的照片连同安装上新胶卷的相机再一并寄送给客户。通过这种模式，柯达部署在英国的哈罗工厂一举成为当时全球规模最大、最为先进的胶片生产和冲印基地。
　　1891年，著名的发明家托马斯·爱迪生在伊斯曼研制的软胶卷的基础上发明了首款电影摄影机，这也帮助柯达公司进入了电影胶片生产领域，并占据垄断地位。很快，柯达在美国工厂的生产能力已经满足不了全球市场的需求，伊斯曼开始在全球范围内修建工厂。
　　1935年，柯达又开发出彩色胶片——柯达克罗姆胶片。这又是柯达的另一座里程碑。这种被称为全球第一款真正意义上取得商业成功的彩色胶片当仁不让地成为柯达在全球市场上最卖座的产品之一。从1935年第一卷克罗姆胶片上市，它一共走过了74个年头。不计其数的经典作品在克罗姆胶片上感光呈现，得以纪念。
　　1963年，又一个革命性产品——“instamatic”系列傻瓜相机在柯达诞生。这种相机将胶卷盒制作成一个非常小巧的独立暗盒，使用者可以在任何自然环境中打开相机后盖，自行更换胶卷。这种相机便于替换，又具备自动曝光功能，大大简化了摄影者的操作，也成为所有用户中柯达最为经典的产品。
　　1994年，柯达快速彩色冲印店杀入中国市场，并迅速扩张。至2003年，近8 000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达全球的利润之泉。2003年，柯达的股价达到40美元一股，这 在当时几乎是最被看好的蓝筹股之一。
　　然而，不知不觉间变化却在悄然发生。
　　我们先回过头来看数码摄影技术的演进历程。
　　20世纪四五十年代，电子成像技术诞生。60年代末，美国贝尔研究所的鲍尔和史密斯宣布发明“CCD”（电荷耦合元件）。在此基础上，索尼公司于1973年正式开始“电子眼”CCD的研究工作，并在1981年推出了全球第一台不用感光胶片的电子相机——静态视频“马维卡”。这台相机首次将光信号改为了电子信号传输，这就是当今数码相机的雏形。此后数码相机成为了各大厂商关注的焦点。
　　1984~1986年，其他的数码摄像公司如松下、COPAL（科宝）、富士、佳能、尼康等也纷纷开始了电子相机的研制工作，并陆续推出了自己的原型电子相机，数码革命就此点燃。这些不需要胶片和暗盒也能采集和记录影像的摄像产品颠覆了对摄影的传统认知。当然，早期这些还停留在实验室里的产品造价昂贵，体积庞大，还无法普及和推广。
　　1995年2月，卡西欧公司发布了当时给全球数码相机领域造成轰动的一款数码相机QV-10。这款相机具有25万像素，分辨率为320×240，无内置闪光灯。这样的配置在当时已经是非常主流的了，然而其售价却在当时刷新了历史新低，上市价格只有6.5万日元。它的出现让很多消费者开始意识到，原来数码相机可以那么平民化，同样也引发了第一场数码相机市场的热销风暴。因此也有不少人认为卡西欧 QV-10才是真正意义上的全球首款商用数码相机。
　　此后数码相机的发展一日千里。1995年上市销售的数码相机像素仅仅为41万，仅仅过去一年，到了1996年，数码相机的像素就达到了81万，几乎是1995年的两倍。而1996年数码相机的出货量也创历史纪录，达到了50万台。数码相机从这一年开始，全面进入消费者的视线，成为了人们生活中流行时尚的代言人之一。1996年也成为数码相机历史上非常重要的一个里程碑。从此，数码相机进入了以数量级发展的新时代。
　　柯达并没有缺席这股数码化的浪潮。事实上，世界上第一台数码相机恰是由柯达率先发明并制造出来的。1974 年，时任柯达应用电子研究中心工程师的史蒂文·萨松，肩负起了发明“手持电子照相机”的重任。1975，在他和团队的努力下，世界上首部数码原型机问世。这台机器重 8.5磅，由16节AA电池（一种电池型号，即5号电池）驱动，将照片记录在磁带内。历史上首张数码相片由这台机器记录。数码相机时代从此诞生。
　　然而，令人扼腕的是，作为数码相机的最先缔造者，柯达却没有看到数码化的影像采集方式是不可阻挡的趋势。就在各大相机生产厂商将未来的发展方向确定在数码领域的时候，柯达却依然沉溺于传统胶片。当全球胶卷消费市场每年以超过10%的速度急速萎缩时，柯达却没有通过这一现象识别到行业环境的变化，并像其他相机厂商一样全力进行数码化转型，而是错误地将发展方向放在了现在看来仅仅是过渡产品的“一次性胶卷相机”上。2004年，柯达投资4 000万美元在中国厦门建造了全球一次性相机生产基地。然而，仅仅在4年过后，该工厂便宣告停产——因为在数码相机的冲击下，单薄的一次性胶片市场需求根本不足以支撑工厂的运营成本。
　　事实上，不仅是一次性胶片市场如履薄冰，整个胶片产业都在急剧跌入冰河世纪。数码技术的惊人发展打开了一道鲜亮的门，却也关上了一扇沉重的窗。
　　由于需求快速下降，柯达公司的收入和利润急剧萎缩，财务危机频频。2012年1月3日，柯达宣布，由于公司股价连续30日跌破1美元，它收到了来自纽约证券交易所的警告。受这一消息的影响，柯达股价在1月3日继续下跌3.7%，报收于63美分。而最近的一则消息称，柯达公司已经与债主达成7.93亿美元的贷款协议，这或许有可能帮助柯达摆脱破产保护的尴尬状态，但看上去更像是苟延残喘的财务救援。元气大伤的百年老店此刻正如履薄冰，而当年错误的决策导致良机错失，让人们不禁对黄色巨人的倒下唏嘘不已。

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