最近，关于收购中国燃气控股有限公司(00384.HK，下称“中国燃气”)的声音不绝于耳，主要认为收购中国燃气可实现多赢，促进行业整合。然而，据了解，中国燃气一直不同意被收购。既然如此，那么是什么吸引了收购者的眼球？中国燃气到底是一家什么样的公司？
　　“说到中国燃气，在许多人眼里就是一个谜。”中国燃气一位资深老员工坦言道：“这家10年前白手起家的小公司为何一跃成为现今拥有200多家下属企业、总资产达300多亿元、年销售收入超过160亿元、年盈利近10亿元、已在香港上市的大型燃气运营服务商，这其中有着诸多不同寻常之处。这当中，创始人刘明辉先生功不可没。”　　

　　国内同行业成长速度第一

　　众所周知，从2002年起，中国内地市政设施业市场化改革开始全面实施。当时，刘明辉紧紧抓住了这一难得的历史机遇，顺应国家公用事业改革的发展趋势，带领管理团队成功创立了中国燃气。
　　在中国燃气刚刚起步之时，身边的几大燃气巨头历史最长的已有100多年，最短的也有10年以上。面对这些强劲的对手，如何在竞争激烈的燃气市场上突出重围站稳脚跟，是对创业者魄力和智慧的考验。
　　在刘明辉的带领下，中国燃气率先提出了“为社会提供最优的服务，为企业获取最高的效益，为股东实现最大的回报，为员工搭建最广的舞台”的基本理念和“诚信、创新、合作”的企业精神，并将基本理念具体体现在企业的经营策略、各种规章制度、环境建设和员工的行为中。
　　10年中，中国燃气以咬定青山不放松的坚韧，紧紧抓住中国城市燃气行业发展的历史机遇，不怕挫折，不受诱惑，从北京周边的小城镇供气开始，一步步拓展到县城、地级市和省会城市，使其城市管道燃气项目从零起步，在竞争中脱颖而出，猛增到现在的155个，覆盖城区人口近7000万，用户数从零增长到650万户，总资产增加了600倍，净资产增加了200倍，销售收入增加了1600倍，员工从2人增加到20000人，盈利从最初的亏损发展到现在每年近10亿元，成为国内拥有城市管道燃气项目特许经营权数量最多的燃气企业集团。同时，液化石油气项目也从零开始，一跃成为拥有位于中国东南沿海10省的11座专用码头、4个大型石化基地、近海7艘液化石油气运输船队和位于10省之内超过70家的分销企业的全国最大的液化石油气分销商。中国燃气10年走完了其他同类企业50年的成长道路。目前，中国燃气每年新增100万用户，拥有燃气管道5万公里，足可绕地球一周，堪称国内同行业成长速度第一。

　　首创亚洲能源合作和信息化管理平台

　　从中国燃气创立伊始，创始人刘明辉和他的管理团队就明确提出，不能走家族式企业的发展道路，要用开放的胸怀，大胆引入具有实力的合作伙伴，不考虑合作过程中会摊薄自身股份的比例，让中国燃气真正成为中国第一个国际化的能源集团，并致力于将其打造成为亚洲能源合作平台。
　　在这一方针指导下，中国燃气于2004年成功引入中石化作为策略性股东，并与俄罗斯天然气工业总公司签订了战略合作协议。2005年又与印度政府控股的印度最大的天然气和石油化工企业吉尔公司签署合作协议，在中印商贸往来上实现了中印两国上市公司的第一次合作。随着阿曼国家石油公司、邓普顿新兴市场策略基金、亚洲开发银行、韩国SK能源等实力强劲、国际知名度高的能源及金融巨头纷纷加盟中国燃气，使其股东结构更加优化，资源配置更加完善，现已成为香港资本市场上股本结构最为强大的上市公司之一。
　　为实现对中国液化石油气市场的区域整合，中国燃气又于2010年完成了与阿曼国家石油公司的股权合作，同时积极与韩国SK集团、日本爱沃特株式会社等国外燃气企业进行交流，在液化气国际采购、工业气开发、化工品业务等方面建立了国际化的交流平台。2011年9月，中国燃气与中国石油天然气管道局签署了战略合作协议，中国石油天然气管道局将在天然气及相关能源项目开发、项目管理服务、项目建设的总承包服务、气源指标、管网运营维护、管网信息化管理和员工培训等方面为中国燃气提供支持，中国燃气的亚洲能源合作平台之路将越走越宽广。
　　中国燃气独创性地建立了信息化的管理平台，将自动化办公系统、财务与人力资源管理系统、生产运营和客户服务系统、市场开发系统、预算采购系统、工程建设管理系统一并纳入集团统一管理，大大提高了各项管理的信息化水平。
　　10年中，中国燃气的信息化建设取得了骄人的业绩，不仅大幅提高了工作效率，而且推动了公司不断改革创新、加快发展。中国燃气推广应用的人力资源管理系统(EHR)实现了人力资源相关模块的多项功能，有效地提高了人力资源工作效率和管理水平；启用的财务管理系统(EAS)大大提高了财务工作的效率和准确性，截至2011年9月，EAS系统使用单位数量已达到200多家。
　　中国燃气首创的采购网，实现了供应商管理和集团物资采购的统一管理功能。中国燃气还按照“全过程管理”、“项目管控”原则开发建设了工程管理系统，并与采购网、资金审批系统对接，实现了更全面的工程管控，得到了行业协会的高度称赞，皆称中国燃气的信息化管理平台在同行业中独树一帜。

　　资金充裕，研究设计能力领先

　　10年来，中国燃气的发展没有动用政府一分钱，完全靠自身的优势不断吸引投资者的目光，运用市场化的手段获取了充足的资金。中国燃气以其良好的信誉、卓有成效的管理和成功的商业发展模式获得了国内外多家银行和机构的青睐，其中工商银行独具慧眼，经过反复论证，决定最先给予中国燃气60亿元的授信额度。随着中国燃气的不断成长壮大，中国国家开发银行、荷兰国家开发银行、法国国家开发银行、亚洲开发银行、中国银行、中国建设银行、中国邮政储蓄银行等国内外金融机构纷纷加大了对中国燃气的支持力度，其授信总额累计超过400亿元，中国燃气已成为资金最充裕的燃气公司之一。
　　中国燃气最早与国内外教育、科研机构和行业协会实现成功合作，先后成立了中国燃气管理学院、中国燃气技术研究院、中国燃气工程设计院和分布式能源研究所，拥有国内一流的燃气专家。几年来，解决各种生产技术难题上百个，每年进行燃气场站等设计超过100项，进行市政中压燃气管道设计数千公里，进行各种户内燃气工程设计数十万户，在中国第一家采用CNG方式为城市供气，取得了燃气输配专利。雄厚的技术实力使得中国燃气在企业管理、工程建设及相关技术的开发等方面迅速跑在了前面，并在技术及管理人员的培训、行业优秀人才的获取方面形成了强大的竞争优势。中国燃气管理学院每年都要招聘数量可观的各类人才，通过专业培训后全部充实到总部和下属企业的重要管理岗位。目前中国燃气已拥有了一支超过20000人的员工队伍，为企业的发展提供了坚实的人才保证，由此使中国燃气的研究设计能力在同行业中名列前茅。

　　成功改制，独创特色企业文化

　　在国内城市燃气项目投资建设以来，中国燃气与当地政府一直保持着良好的关系，不仅以丰富的经验参与到国有企业的改制中去，保证老国有燃气公司在改制过程中平稳过渡、安全供气，而且在新旧体制融合、外企文化和本地管理文化相互补充等方面也是目前国内同类型燃气集团中做得最成功的企业之一。
　　10年间，通过推行企业文化建设、完善企业运行机制、优化组织架构及岗位设置、员工竞争上岗、制度流程建设以及加强绩效考核等改革措施，中国燃气先后对宝鸡、芜湖、包头、德州、青岛、淮南、抚顺、扬州等地的多家老国有燃气公司进行了改制，推动了当地国企改革的不断深化。中国燃气参与转制的50多家老国企中的所有员工都得到了妥善安置，转制后的老国企不断焕发出勃勃生机。尤其是宝鸡中燃，在改制后的6年中其供气规模和用户总数均翻了一番以上，天然气销售量从改制前的每年5000万立方米增长至每年1.5亿立方米，用户规模从改制前的11万户增长至近28万户，年利润从改制前的微利猛增至1亿元以上，成为年人均创造利润15万元的高赢利、高收益型企业。
　　通过苦练内功，2006年至2010年，中国燃气与中国电信、中国建设银行、中国平安保险、中石油等国内14家企业被香港权威经济类杂志《资本杂志》连续5年评为“资本中国杰出成就企业”，并荣获“中国杰出天然气供应商”称号。2007年至2010年，在由亚太区最具权威性的财经杂志《亚洲金融》(“FinanceAsia”)举办的“亚洲最佳公司”投票选举中，中国燃气连续4年荣获大陆组“最佳管制企业”奖和　“最佳投资者关系”奖等殊荣。
　　中国燃气在10年的发展中形成了独特的企业文化，其基本理念已体现在经营管理的方方面面；其服务意识、安全意识、成本意识和市场意识已深入人心；其安全、高效、周到、细致的服务随处可见。10年来，中国燃气之所以能够战胜重重困难，甚至在历经磨难的情况下，仍能在市场竞争中脱颖而出，获得股东、合作伙伴和员工的认可与支持，靠的不仅是自身完善的条件、较强的实力和务实的工作，更源自“诚信、创新、合作”企业精神的激励作用，源自“气聚人和、创造卓越、乐于奉献、造福社会”发展宗旨的强大凝聚力，源自“责任、忠诚、敬业”的良好企业文化氛围。
　　多年来，中国燃气采用多种方式强化和传承企业文化。自2005年开始，中国燃气已连续举行了7届“精英风云榜”颁奖表彰活动，通过层层选拔和认真评审，中国燃气每年都对做出突出贡献的员工给予企业最高的荣誉和奖励，此举极大地增强了员工的自豪感和企业的凝聚力。
　　作为一家从事公共事业的企业，中国燃气始终不忘企业的社会责任担当，近年来他们积极开展帮教、赈灾、扶贫等社会慈善和公益事业。据不完全统计，10年来中国燃气各地的项目公司在当地开展的大大小小的慈善公益活动累计超过500次，总部和各地项目公司获得的各项荣誉累计超过1000项，赢得了社会各界的尊重和好评。