一家是北京的高科技上市公司，一家是江西的老牌国防科工企业，在娘家和婆家的支持下走到了一起。10年过去，这场跨地区、跨行业、跨所有制形式的婚恋结下了丰硕的果实。

　　在今天的中国，这样的故事随处可见——从1998年开始的10年时间里，一家企业销售收入从3500万元增长到8.2亿元，从年亏损950万元到年利润8100万，职工人均年收入增长7倍。
　　但细看它的背景，这个故事不同寻常——作为第一家被上市公司兼并的国有军工企业，江西713厂开创的模式，为国防科技工业改革提供了一个成功样本；它走过的道路，给同行以多方位的镜鉴和启发。
　　“嗨，你最好别拔这么高。”10年过去，厂长杨志明仍然不认为“被兼并”有多么光荣。他更愿意讲的，是逆境中创新的思索和收获。

自由恋爱 家长比孩子还要开明

　　江西713厂是三线建设的产物。
　　上世纪60年代中期，为了巩固国防，国家把沿海地区和大城市的一部分工业搬到位于腹地的一些山区，开始了轰轰烈烈的三线建设。
　　1966年，500名建设者离开南京，来到景德镇兴溪桥，创办了江西713厂。
　　10年艰苦奋斗，713厂在山沟里干出了模样。又一个10年过去，环境变了，为了更大的发展，工厂向九江市搬迁。从1986年到1992年，工厂贷款五六千万元，才完成艰难的整体转移。
　　713厂被兼并，是逼出来的。
　　由三线转向城市，步履艰难；从计划转向市场，更是举步维艰。2300人，每年3000万元产值，负债率92.2%，开工率严重不足，713厂该往哪里去？
　　从1995年开始，杨志明到处寻找合作单位。在当时，在相对封闭的国防科工领域，“合作”已是最大胆的举动。杨志明没想到，有人会比他更大胆。
　　1997年，清华大学与江西洽谈省校合作，刚上市的清华同方遇上了713。总裁陆致成问杨志明：“如果我兼并你，你干不干？”
　　“干！”时任江西省省长舒圣佑向清华大学副校长梁尤能表态，“不求所有，但求所在”，只要713不离开江西，所有制等问题好商量。
　　原国防科工委和电子工业部1998年1月联合发文，批准713厂以“零资产兼并”的形式整体并入同方：“由一个国家控股的上市公司兼并军工企业，目前尚属首例，这是军工企业贯彻十五大精神，对建立和完善与社会主义市场经济体制相适应的国防工业运行机制的有益探索。”
　　被动的时候，环境逼人。而人一旦主动了，就可以改变环境。

观念一变 寒窑虽破下有黄金

　　领导的观念超前，群众的观念能不能跟上？这是杨志明等厂领导最担心的问题。
　　“进了工厂门，就是工厂人。有事找厂长，工厂管终身。”老职工李京回忆，在景德镇时，厂里的车子每天跑几十公里进城买菜，家家户户只要在篮子上挂个牌，写上要买的品种和数量，其他事就不用操心了，“我们对工厂，忠诚度很高，依赖心很强”。
　　“江西人，老实啊！汇报不请不到，待遇不给不要，困难不喊不叫，但竞争意识也同样弱得可怜。”杨志明感叹，“在那么困难的情况下，大多数职工还意识不到企业是要赢利的。指标计划定，利润计划定，我们能做的，就是在计划问题上跟上级讨价还价。”
　　观念要变，但不是把资产重组当作短期商业行为，不是在工资上跟上市公司看齐。捧着陆致成开出的200万元现金支票，杨志明转达母公司同方对713厂的要求：转变思想观念，转换经营机制；强化新品研发，调整产品结构；发挥内部动力，促进自主创新；全面推向市场，实现企业发展。“下一个200万，得我们自己从这四句话里找！”
　　把市场和效益放在工厂的第一位；班子重新聘用，一级对一级负责，年底不合格免职；职工无一下岗，几百人转岗培训，奖金高于工资……“713厂的员工素质高、对企业忠诚，一旦观念转过来，战斗力强得很。”退休的原厂党委书记王义龙说。
　　兼并第一年，同样的工厂、同样的班子、同样的职工，713厂实现赢利103万元。此后9年，利润年均增长62.3%。

自主创新 “优生优育”成果喜人

　　跟同行比，713厂的技术底子不薄。但跟“扩宽军工市场领域，提高民品技术含量”的要求比，技术成了进一步发展的瓶颈。
　　源源不断地引进清华等高等院校的科研成果，依托在技术开发和工艺制造方面的自身优势，713厂开发出大型清分机，遥控水表、电表，光盘塔、光盘库等一系列民用产品。“高科技企业要致力于将高端民用技术融入军工产业中。”在“军转民”的同时，同方将目光投向“民转军”。与清华大学电子系等合作，713厂在没有拿到预研和研制经费的情况下，自己投资1000多万元，在我国自主研制的北斗导航卫星中占据了一席之地。
　　10年来，同方投资713厂1亿余元，3亿多元利润“一分钱都没拿走”，全部用于“放水养鱼”，进行科研和扩大再生产。713厂先后斥资近6000万元对陈旧设备进行技术改造，涉足通信装备、卫星导航定位、航空技术、信息安全等全新技术领域，科研开发投入超过所获利润的10%。
　　总装备部有关领导对713厂走出九江，在北京、珠海设立研发机构的做法特别赞赏，认为这是军工企业非常有眼光的战略布局。713厂员工则用朴素的语言表达自己的理解：“市场经济告诉我们，企业不创新就会落后，落后就意味着淘汰，淘汰就意味着返贫。”
　　从2002年到2004年的两年半时间里，每周星期四到星期日，副厂长黄迈进火车来火车去，坚持到清华上MBA班。5年来，713厂26名攻读工程硕士的员工已有11人获得学位，另外33名员工正在攻读硕士。
　　1995年和2007年，原国防科工委副主任张学东两次造访九江，感慨于713厂的10年巨变，“同方兼并713厂之后走了一条非常成功的路子，军工企业救活了，国有企业壮大了，这是多么好的事情！”
　　2007年夏，原国防科工委、发改委、国资委联合印发《关于推进军工企业股份制改造的指导意见》，推动军工企业实现投资主体多元化，使其成为真正的市场主体。当年逆境求生的同方713厂，已成为这个队列中的先行者。