神木县在全国率先尝试“全民免费医疗”引起社会广泛关注。本报记者陶明 摄

编者按：
    公立医院改革是医改的重点和难点，公立医院体制运行的成败也决定着能否缓解老百姓看病难、看病贵等问题。医改方案提出，改革公立医院管理体制、运行机制和监管机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式。目前，我国不少公立医院存在诸多弊端，与群众满意还有很大差距。但也有部分公立医院在管理模式、发展方向等方面已经先行一步，进行了积极有益的探索。为此，本版今日推出公立医院改革专题调查，以供关心医改的各界参考。

    四川大学华西医院作为西部地区的三甲医院、总资产30多亿元，每年都有两三百家医院的管理者到这里观摩考察。有人说：“我们难以相信，一个院长、一个书记和800种药，管理了一个1200名医生、2300名护士、4300张床位的医院。”而这家医院成立了国内首个医院的运营管理部，成功移植企业化管理模式，业内人士告诉记者，不少人在医学管理的讲座中都引述了这一模式，但“不是每家医院都能拿出如此魄力做这件事”。

    “专科秘书”打破旧有纵向组织架构

    采访中，“专科秘书、专科运营助理”这两个词汇频繁出现。石应康等人将华西医院在成本费用控制取得的经验全归结于它。
    2003年9月，华西医院大胆借鉴台湾同行企业化管理的经验，成立了国内首个医院的运营管理部，其主要成员为27名专科运营助理和46名专科秘书，多数人员拥有会计或者医院管理等学位。该部门主要负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化、医务管理等多项涉及行政管理方面的事务。通过进行效益分析，优化科室最佳的运营方案。此外，专科运营助理还负责对内各部门之间的沟通协调，帮助医学专家从烦琐的行政事务性工作中摆脱出来，安心进行临床和教学工作。
    “专科运营助理这个岗位就可以在旧有纵向组织架构上完成横向的沟通协作功能，软化纵向结构的组织僵硬性。”石应康说。
    目前，不少公立医院的组织架构是层次分明的纵向结构，从院领导、职能部门领导、临床科室主任，然后再到员工，整个机构运作是那种自上而下的“命令加惩罚式”管理。这种模式的信息传递时单向的、缺乏创造力，下面的信息很少传递到上面来。
    “如果医院所有的主意都由院长拿，下面的人也会失去创造性、成就感，天长日久没人愿意出来拿主意，医院可能出现灾难性后果。”石应康认为，“专科秘书”开始了一种全新的纵横结合的中枢网络式组织架构，能够以员工的效率和品质为核心，充分调动员工的积极性，并能及时发现一线所产生的问题。
    不过，运营管理部的运营助理和专科秘书开始不太顺利。“刚开始时，三分之一科室‘反对’，三分之一科室‘赞成’，剩下三分之一‘无所谓’。”石应康说，进行质量效率分析并公开结果，必然触动了某些人群的利益，因此反对声不断。可坚持一段时间后，效果显现了———医生们为了自己的名声或声誉，纷纷在提高质量效率和降低费用方面下功夫，“节省、高效”的新观念在医院内部蔚然成风。“现在，90%以上的医生都赞成这个制度了。”他说。
    专科运营助理的模式在医学界内广为流传，很多医院管理的学术报告场合都能听到医院管理者谈论这种模式。记者了解到，国内不少医院也效仿华西医院设立了运营管理部，可无论从人员数量、基本素质、工作模式、思想理念等方面都无法与华西医院相提并论。
    北京某家医院的运营管理部只有不到8个人的团队组成，尽管对科室的运行情况有基本的了解，但是根本拿不出科室的效率指标表，没有发挥控制成本、优化配置资源的作用。还有一些医院干脆将自己的医务处更换成运营管理部这个时髦的名字，换汤不换药、一切按照过去运作———没有会计人员、没有懂得医院管理和经营人员。

    与银行联合推出的健康卡半年突破80万张

    在石应康的办公桌上放着一张银行卡，这是由中国建设银行四川分行与华西医院共同发行的储蓄卡。
    通过这张银行卡，病人或者潜在病人的准确身份信息会被采集，病人在各医院看病治疗的各种信息也会被全部收集在卡内，今后，无论这个病人到哪家医院，只要一刷卡，他的健康档案资料、其他医院医生的治疗信息就能够全部呈现在当前医生的面前，帮助这个医生为这个患者提供更正确、有价值的服务，这不仅提高了医疗质量效率，也极大地节约了病人及社会的经费、资源。
    而且，这张卡把华西医院的预约挂号服务送到患者家门口，病人在任何有建行网点的地方办了这张卡，只需在家里打个电话，就可以预约到华西医院的门诊专家号，再不用到医院排长队、守通宵。尝到了好处的居民，都纷纷在家附近的建行网点办华西健康龙卡。“仅在四川发行的半年内就突破了80万张，这把银行乐坏了。”石应康说。
    石应康认为，未来医学的发展趋势应该从晚诊晚治转移到早诊早治和预防疾病上来，这样的信息共享和服务联动将会使医疗资源和社会资源将得到极大的节约和有效使用。区域医疗协同服务就是为了构造出这样一个从预防到治疗有效分工的分层医疗网络体系。
    在软件、硬件等方面筹备了六年后，去年5月，华西医院与中国电信成都分公司和成都华西公用医疗信息服务公司签署了共建“区域协同医疗卫生服务信息平台”协议。据悉，目前已有177家加入到华西医院的网络系统，涵盖中西部12省、自治区、市，其中三级医院占10%，二级医院占90%。2008年，远程教育129000人次，远程会诊1160例。
    当然，医院也会在这种运营创新中得到了好处，华西医院现有资产30多亿元，在最近10多年的持续跨越式发展中成长为中国最优秀的医院之一。

民间资本注入公立医院“催生”变革

    在四川成都市武侯区，有一家以妇幼专科优势的二级综合性医院，规模不大，但在当地群众中的口碑却相当不错。平日里，门诊部、住院楼常常门庭若市。
    这家医院就是武侯区人民医院。1999年12月建院时，医院仅有一座空楼，年财政拨款仅200万元。然而，通过“民间资本”注入、精细化管理、人性化考核等一系列创新式变革，在短短10年时间里，医院实现了跨越式发展，开创了病人、职工、政府和投资者都满意的多赢局面。

北京丰盛医院：小专科也能做大市场

    中医骨科大夫王红杰的日程记录本上，除了一小时的午饭时间外，每天从早上8点至下午4点45分，都被密密麻麻的病人名字填满。“王医生的所有病人都是提前预约的。”北京市丰盛医院民康社区卫生服务站的工作人员说。

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华西医院院长石应康谈———公立医院改革的难点与突破点

    石应康坦言，公立医院改革是新医改不可回避的难点，真正紧迫的是医院内部的人事制度、岗位绩效评估和薪酬制度。
    ———“当院长16年，我深切地感受到，创新人力资源管理体系很重要。在保障机制方面，应建立一套符合医疗卫生系统的基本保障制度，降低医务人员的执业风险，消除他们的后顾之忧。”
    ———“在薪酬方面，建立医生、护士、医技人员、行政管理、工勤人员分类的薪酬体系。在公立医院补偿机制的改革中，内部分配制度要以医务人员所提供劳动的数量、质量和效果作为绩效考核的主要依据，同时结合科研教学和风险岗位来确定分配标准，以达到激励作用。”
    石应康非常清楚公立医院改革的难度。他认为，公立医院另一个可能的突破点是建立合理的管理体制和补充机制。
    ———“现在的医院对谁负责？对上级负责。对很多院长而言，并不是对他的业绩、对医院的发展和社会服务来负责，更重要的要让上级满意。因此，很多人最看重的一点是不犯错误。对医疗资源到底发挥怎样的效益，因为没有考核，往往不是很上心。”