京东发动的针对苏宁和国美的商战，引发了热烈讨论。这场商战有诸多的动因：资本市场诉求、品牌诉求等等。但长期而言，最基础的问题是：对于大家电产品和3C产品领域，线上和线下之争的本质是什么，竞争的关键是什么。
　　整体上而言，苏宁、国美两家实体店开的越多，苏宁、国美的成本就越高，京东价格优势越强，同时，京东搭便车效应也越强。于是，体验公共化的情况下，不能提供亲身体验不仅不是京东的劣势，反而造就京东的成本优势，对苏宁、国美的价格优势。苏宁、国美作茧自缚织出了京东在资本市场上光鲜的嫁衣。
　　京东和苏宁、国美争夺的，很大程度上是已经体验的消费者。一个完成体验的消费者，到底是在实体店中当场购买，还是回家线上比较后再买，这个体验后的转化对于各家都非常重要。顾客的“进店体验——购买”转化率，虽然和服务、品牌、配送等环节都相关，但在今天的中国市场上，价格却是最敏感的因素。
　　有着优秀体验的百思买折戟中国，正是源于这种外部性不断外溢造成的高价格。同样，既有网上购物，也维持庞大实体店铺的苏宁、国美两家，成本、价格必然比没有店铺的京东高，相关数据显示，2011年，苏宁的租金已高达36.16亿元。而京东在具有没有体验成本、却可搭体验便车的天然优势的同时，对于其他能提高顾客购买率的方面，则下大力气完善，如建立起自己遍布二三线城市的物流配送体系。一句话：你们花成本建立的优势我免费享用，而你们的弱势，我搞得更好。
　　店面越多、服务越好，苏宁、国美提供的体验的公共性就越强，这种“体验溢出”就越多。虽然可以实行渠道特供产品，但是大家电、高价3C产品都是高关注消费，消费者在收集资料的过程中不难识别出这种人为的细微差别。
　　对拥有大量实体店的国美、京东而言，降价，最重要的还是在于减少实体店面带来的成本。扩大优势，则是利用消费者在实体店面中寻求体验的行为发生于网上比较行为之前的特点，发挥体验在时间上的优先性特点，在提高信息对称的条件下，提升“劝说服务”，促进粘性，促使当场购买。
　　加强体验，必然需要减少店面成本，所以，重要的在于美苏两家能否默契，收缩店面数量。如果可以达成这种默契，则具备长期价格优势——不是说价格比京东低，而是在高于京东100元的情况下，仍可通过价格信息透明化、会员制度、沉淀成本等方式，提高消费者当场下单的转化率。这必然逼迫京东设立自己的线下体验店，京东也被迫成为同时拥有线下和线上的大家电销售商，京东搭便车的优势也不复存在。从某种意义上而言，只有这样，大家才站到了同一起跑线上，苏宁和国美免费为京东打工的局面才能结束。
　　不过，从长期看，这个默契很难达成，而继续维持大数量的店面，成本必然高于京东，只有当一家倒下后，剩下的一家才能以实体为依托获取，减少体验的外溢，与京东取得动态平衡的竞争态势。但减少成本的道路也并非只此一途，苏宁现在正在走另一种异曲同工的道路。苏宁今年关闭线下35家门店，收缩店面的同时，苏宁的长期战略则是以“沃尔玛+亚马逊”，“线上线下虚实互动”的方式，通过家电以外的百货多品类的经营来摊薄实体店面的成本，以实体店中个性化的服务、定制化的应用推荐来提供不可复制的体验，减少体验的公共性，而这背后需要的是单位营业面积配置服务要素的提高。