“海外并购将是中国银行业在未来几十年中最经常使用的词汇和面临的挑战”、“在未来，我们会看到中国银行业进行更多的海外银行的收购”……在22日由国务院发展研究中心主办的“全球化下的企业并购”峰会上，专家们对中国银行业未来的发展态势进行了展望，同时也提醒，银行业国际化过程中将会面临许多挑战，要清醒把握国际化成功的三大关键点。

中国银行业国际化还刚刚起步

　　近几年，中国一些大型银行已经开始进行国际化布局的尝试。中国工商银行对印尼银行进行了收购，同时还与南非标准银行进行了交易。2006年，中国建设银行收购了美国银行的亚洲业务。
　　“但中国的商业银行走向海外还刚刚起步。”中国工商银行董事长姜建清指出。
　　在经济全球化迅猛发展的今天，国际银行业的跨境并购规模在逐年扩大。资料显示，2006年全球银行业并购总规模达9026亿美元，其中跨境并购3954亿美元，占39.8%。发达国家的并购达到2738亿美元，非发达国家银行业的跨境并购上升到856亿美元。
　　和国际领先银行比较，中国银行业国际化经营的程度都比较低。去年末，工商银行境外机构的资产只占总资产的3%，盈利利润只占3.6%。据中国建设银行董事长郭树清介绍，过去一年，建行国际化经营专项研究大概做了26项，但一例也没成功。
　　银行业国际化现状与国内金融资产规模也不成比例。郭树清介绍说，中国经济经过30年高速增长以后，积累了很多的金融资产。粗略估算，至少有官方和民间两万多亿美元的外汇资产，但我们在海外投资形成的固定资产大概到去年年底也就1000亿美元。

多种因素驱动国际化经营步伐将加快

　　专家认为，国际并购在日益全球化的经济环境中扮演重要角色。中国银行业将在全世界开拓更多市场，现在已出现多种驱动因素，既是中国经济发展和参与经济全球化过程不可或缺的部分，也是中国银行业自身发展做强的要求。
　　“服务与客户的国际化是一个重要驱动力。”姜建清说，中国已经成为经济贸易大国，在采购、销售与生产实现全球化的同时，未来投资也可能是全球化。未来如果银行业无法跟随客户走出去，也会影响在本土的业务和服务。银行追随客户，实际上是引导客户，为企业走出去发挥了一个桥梁作用。
　　汇丰银行董事长葛霖也呼应指出，在国际化背景下进行并购活动，会给很多公司带来在国际上发展的优势。不管是在零售行业，还是在商品公司的自然资源，还是在金融行业新的潜在客户群，通过国际并购都可以得到。
　　寻找新的业务增长点，发展规模经济是推动并购的另一个因素。姜建清说，中资企业海外并购具有区位优势，因为中国作为世界贸易大国，并购后的海外金融机构会分享到中国经济所带来的客户业务和市场资源。此外，在世界上，特别是新兴市场国家，业务和市场机会很大，业务复合成长率很高，会给中国的银行海外并购带来新的收入来源。
　　“这也是中国银行业战略转型的需要。”姜建清还指出，因为在世界上很多的地方都是混业经营的，对中资银行来说，可以通过转变经营模式和经营的一些业务的范围为未来的经营积累经验和人才。
　　郭树清说，分散风险也需要我们走出去。据了解，像美国次贷危机，很多发达国家的大银行，完全依靠新兴市场来弥补成熟市场的损失。中国的银行都拥有一些外汇资产，现在人民币也在不断升值，成功的对外投资在一定的程度上将避免外汇资产的损失。

清醒把握国际化成功的关键点

　　在国际并购中，如何规避风险，把国际化战略贯彻和推进下去？专家们认为，要非常冷静地判断形势，清醒把握国际化成功的三个关键点。
　　一是要有明确的发展目标和发展战略。姜建清说，世界上金融机构每一家都有不同道路，市场上没有最佳银行发展模式和并购模式，只有最适合你的模式，学别人的战略是不行的，简单的模仿是不会带来成功的。“海外的发展并购要从战略上去思考，商业银行不是专属财务投资的机构，一定要考虑并购的战略，不是便宜货就买。”
　　郭树清说，海外并购要看是不是业务发展的需要，特别要看是不是主营业务的需要；并购应该是能够带来核心竞争力的，能够给市场和消费者增加福利的，而不是为了贪图规模扩大、制造市场影响。
　　二是冷静地确定并购的时机和定价。姜建清分析说，国际市场不确定性的风险现在很大，在国际并购中，对国际市场环境的估计非常重要。另外，尽管有成本收入等可比性的数据，但很多方面，如业务发展潜力、市场地位、客户质量、服务深入等，难以估值，加上交易个案的特殊性、竞购对象的稀缺性等因素，都将增加并购风险。应该冷静地判断形势，在最合适的时间、地点以合适的价格来出手并购。
　　三是科学地做好整合规划。姜建清说，并购价值目标的实现是一个艰难的、漫长的过程，是并购和整合两个阶段都成功的结果。跨国并购中涉及政治、文化、风俗、宗教等方面的很多差异，由此也带来很多挑战。许多轰轰烈烈、市场寄予厚望的并购，往往无声无息、令人失望的告终，很大比例都是由于整合失败导致。所以并购的成功只不过是成功的第一步，要把更大的精力放到整合上。
　　一些专家将文化摆在整合规划的突出地位。德勤全球首席执行官奎励杰认为，要特别重视研究文化差别，它对于并购的交易来说是无形的，但是最终并购的成功，往往与此相关，很多失败的案例都是因为对文化差异的不了解。汇丰集团主席葛霖指出，人群和文化方面的契合很重要。被收购方给管理带来很多挑战，收购方要保证被收购机构员工对变化感到舒服，对新的企业文化感到适应；要履行整体企业的社会责任，让相关监管部门批准你这个并购，并且让当地欢迎你这样一个并购。此外，作为收购方，要清楚自己的企业文化优势在什么地方，保证整体品牌不受到并购的负面影响，反而会得到增强。