最近，凯迪电力发布了一则公告，在这一则公告中宣示了自己的转型战略，即“从烟气脱硫产业转型为清洁绿色能源提供商”。
市场人士对于这种转型大部分是持肯定的态度，原因大约包括这样几种：烟气脱硫的核心技术不在中国人的手中没有核心竞争力、引进技术的方便性导致这个行业的进入门槛太低、进入门槛太低导致行业出现无序竞争摊薄了利润、在现有景气度还保持的情况下转型确保了利益等等。
纯粹从短期的市场需要来看，笔者也觉得这种转型有现实的必然性。但是，若从永续经营的角度来看，笔者觉得这种转型暴露了中国企业比较普遍的问题：核心竞争力缺乏持续性，缺乏创造性。而这种持续的核心竞争力和创造性是企业防止恶性竞争的“护城河”。
同样的事情发生在20世纪50年代美国的一家保险公司的身上，这家公司的名字叫GEICO。这家公司是一家汽车保险公司，主要向公务员、军人中的高阶军官、企业中的白领、医务人员和教师提供保险服务，主要竞争优势就是低价，因为他们把自己的客户界定为厌恶风险的人群，所以理赔比较少。而低价的主要措施是去掉了保险代理商，节省了大量的中间费用。由于定位明确、保费低廉，这家公司得到了迅速发展。这种迅速发展，带来了大量的模仿者；同时，也使这家公司发生了膨胀的欲望：保险对象扩大到蓝领人群。由于新的进入者抢夺客源，又由于蓝领的事故率大大高于以前定位的客源，大面积的亏损也就难以避免。
面对这种亏损局面，当时公司的管理层也发生了激烈的争论：是彻底的转型，还是坚持原来的经营领域？最后，坚持原来经营领域的管理者获得了胜利，并被任命为公司的CEO。新的CEO上台之后，大刀阔斧地解除了与原来客源定位不符的客户，即使遭受赔偿也再所不惜。同时，在内部层级上进行优化，进一步减少成本。尽管当年依然造成了损失，但损失的幅度大大降低，而且第二年就开始了赢利。直到现在，这家公司已成为美国本行业的领导者。
一家公司的成功总有其成功的核心因素，这种核心因素继续发展就有可能成为其长期的核心竞争力。所以，当一家公司已经取得成功，就一定要切实弄清楚自己成功的要素，积极培养这种要素，不断地拓展这种要素的成长环境和基础，最后形成自己的“护城河”。这条“护城河”有可能是某种独特的赢利模式，如上面提到的低成本竞争模式；有可能是某种独特的技术壁垒，比如可口可乐的配方、英特尔在芯片领域的创造机制；也有可能是某种自然资源，如盐湖钾肥、中东的油田等等。当发现了这种独特性后，就要不断地借助不断发展的科技成果、管理成果，运用各种手段壮大这种独特性，使自己的“护城河”越来越宽广。这样，才能有效地抵御各种各样的竞争，才能成为一家永续发展的公司。
中国正在进行气势恢弘的市场经济建设，在这种建设中，中国企业得到了前所未有的成长空间。当我们经历了市场经济初期的浮躁与不成熟之后，我们应该有更多的企业来发现、来挖掘、来运用各种各样的“护城河”。在这种发现、挖掘、运用的过程中，我们的社会就会迸发出无穷的创造力，就会弥漫充沛的创新因素，这种创新因素和创造力就会孕育出具有世界性的竞争力的企业。 |
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