缺乏内在动力
同时，国开行的改制在内部管理上也遇到一定的阻力。
“不是我们不想改，是牵扯的人员、部门、成本和精力实在巨大。”前述国开行高管如此表示。
陈元在《政府与市场之间》回忆到，自己上任的1998年正值国开行与中国投资银行重组融合，让原本只有武汉一家分行和深圳、成都与西安3个代表处的国开行，从此构建起了29个省市的境内一级分行布局，基本形成了覆盖全国的总分行两级管理体制并沿用至今。
但近两年，国开行屡次因光伏、风电、钢铁等行业和企业的信贷危机而身陷资金泥潭，表露出各地分行在信贷审批上过多的自主性和风险难控。
国开行评审二局一位人士摇着头表示“总行管不了，也没手段管”。因为，总行只负责行业龙头企业和高成长性的战略型客户，多属于开拓性工作。至于分行是否过分追逐短期利益，是否与地方政府长期协议，总行往往不得而知。
通常，商业银行多采用矩阵式管理，即总行不仅需要对分行进行直线管理，还需通过总行的个人金融部、企业金融部等具体部门来管理分行的对应部门，双管齐下地统筹分行各项业务。信贷业务上，更是采取前台和后台共同评审的模式，以免出现权责不清、监管不严而导致分支行人员徇私舞弊、携款潜逃的混乱局面。
“民生银行眼下就采用更为有效率的事业部管理制，由总行对分行各部门一管到底，分行只需负责具体营销即可。”银行业专家表示。
但国开行仍一直沿用着传统管理模式，每年给予分行相应的信贷额度并充分授权。究其原因，就在于其信贷业务相对简单，客户量少但个体资金需求量大，行内管理链条短且权责较为分明。
截至目前，国开行总资产量接近7万亿元，按照工商银行目前十几万亿元资产规模对应30万员工来计算，国开行的员工数量至少应接近10万人，但眼下却仅有7000多名员工，可见其业务模式的简单和直接。
此外，由于国开行仅有5000多家客户且其中包含了大部分信誉良好的央企，平均一家分行至多拥有100多家客户，一家客户至多能得到100亿元信贷，对于通常只有几十名到上百名员工的分行来说，梳理客户关系并实时跟进项目都并非难事，因而行里迟迟未有改进其老旧管理模式的动作。
然而，分行权力过大，势必会增加信贷的风险成本，决策权则过多依赖于分行领导的个人素养和判断力。
“这种管理模式目前还差强人意，但未来很可能制约其发展。”上述银行业专家指出，“近来对新能源的投资冲动就已经让他们尝到了一丝苦涩。”
然而，“大象翻身”势必伤筋动骨，总行与分行的多年“血脉关系”势必从头厘清，短期内彻底改革实属不易。
“要削弱分行权力，那势必是一场恶战。不但在分行阻力重重，就连总行的态度也难以积极，毕竟改变整个组织架构以迎合风险管控，在眼下风险暴露并不明显之时，大家都很难有动力。”前述评审二局人士认为。
而真正束缚国开行“变法”的内部源头，恐怕还是政策性银行角色下难以改变的员工激励机制，还是做多做少都“无惩无奖”的薪金体系，让从上至下都缺乏对风险和利润的敏感度，缺乏“变则通”的原始动力。