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宗庆后 　　文化引导战略：新东方成长之路 　　——访新东方教育科技集团董事长俞敏洪 　　访谈时间：2010年10月18日17：30-19：00 　　访谈地点：北京新东方教育科技集团 　　访谈形式：面访 　　从1991年俞敏洪从北京大学辞职，然后开办英语培训班，到2006年新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，再到现在(截至2010年12月)，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校、5家产业机构、2所基础教育学校、2所高考复读学校、2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1000万人次。一路走来，新东方的成绩是傲人的，但成长之路并不是一帆风顺的，特别是企业组织结构的几次巨大变化，对新东方的发展产生了重要而深远的影响。在成长过程中，新东方是如何制定和调整企业战略的？俞敏洪是如何领导新东方转型和调整的？带着这些问题，我们来到了位于中关村西区的新东方大厦，访谈了新东方的“掌舵人”俞敏洪。 　　在新东方总部，我们发现，现代化的办公建筑因为承载年轻的员工和客户而更显生机与活力；笑声不断的教室也让学习和快乐在这里达到了难能的和谐；所有我们见到的员工，都称呼俞敏洪为“俞老师”而不是“俞总”，让我们直接地感受到新东方的现代文化。 　　“没有战略”的战略，重在执行 　　——访杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后 　　访谈时间：2010年3月13日14：00-16：00 　　访谈地点：北京·华北大酒店一层 　　访谈形式：面访 　　阳春三月，北京的“两会”刚刚落下帷幕，我们在3月13日下午，如约来到了全国人民代表大会浙江代表团的驻地——华北大酒店，访谈了参加全国人民代表大会的娃哈哈集团董事长宗庆后。 　　就在前几天，继胡润百富榜称冠之后，宗庆后又登上了2010年福布斯中国富豪榜的首位。作为新一任的“中国大陆首富”，宗庆后自然受到各方关注，我们第一个问题自然问及他的看法，宗庆后淡然一笑：“别人怎么排，那是他们的事情。我该怎么生活还怎么生活，娃哈哈该干什么还干什么。”也许在他看来，这份榜单的意义更多的是对娃哈哈企业价值的肯定。确实，宗庆后创办的娃哈哈集团23年来，有着在全国20多个省市拥有57个基地、150家分公司、3万多名员工、年利税100多亿元的骄人业绩。 　　随着访谈的深入，我们渐渐发现这位穿布鞋、衣着朴素的企业创业者独特的个性特质和与众不同的成长经历：42岁开始创业，做的是老百姓司空见惯的、最简单的、最没有技术含量的产品——水(饮料)。但当我们回顾宗庆后的创业历程，用新的视角去解读他的每一步战略决策时，发现“世界上最柔弱的水实际上才是最强大的力量”——这就是宗庆后的成功之道，专注但不失灵活，敏锐、稳健，兼顾所有利益相关者的责任感，善于合作与把握全局的领导者特质。宗庆后采取的极富弹性的“没有战略”的战略执行起来得心应手，尤其是在这次的全球金融危机中，娃哈哈新建生产线167条，利税达到126亿元，最终实现了逆势飞扬。 　　中国企业在多元化发展时一定要谨慎，首先要把主业做好，如果主业倒了，那么受损失的就不仅仅是企业本身，千千万万的利益相关者都会受到影响。 　　李兰：宗总，记得三年前我们就“社会责任”专题曾访谈过您，这次访谈的主题是“企业战略”，了解了娃哈哈的发展历史，发现娃哈哈成立23年以来，一直坚持主业，持续在饮料业方向开拓发展，您对多元化与专业化的定位是如何思考的？ 　　宗庆后：对多元化这个问题，有两种错误的认识。第一种是热衷搞多元化，认为这样可以分散风险，“东方不亮西方亮”；第二种是害怕搞多元化，把多元化视作洪水猛兽，认为搞多元化必死无疑。 　　我认为搞不搞多元化，要视企业具体情况而定。首先，要看有没有需求，如果主业已经做得很大很强了，但增长的潜力又有限，同时又有足够的精力和资金，我想在这种情况下就可以考虑通过多元化谋求进一步发展。其次，要看有没有能力，特别是在新进入的领域和行业有没有能力做大做强。最后，要看有没有机会，如果想进入的行业已经被垄断了，进都进不去，那么这样的多元化恐很难成功。 　　像娃哈哈刚开始做非常可乐的时候，很多人说我们必死无疑，但是我们在前期做了充分分析和研究，发现实际上可口可乐在中国并没有做到全面覆盖，还有很多空白的地方，这样我们就去做他空白的地方，所以就取得了成功。我们不但做成功了，而且我们先占领的市场，变成了主流品牌。 　　饮料属于传统制造业，不可能像IT业、金融业、房地产这些行业一样进行“直升飞机式”的扩张。做好娃哈哈不是偶然的，首先要把有限的个人精力放在主业上，做自己擅长的事情，在把规模做大的基础上，进一步做强；饮料行业的门槛并不低，要开发一个有竞争力的畅销产品，也需要投入大量的科技力量，当然，一旦成功就能有效避免同质化竞争，带来高额利润。 　　遍布全国的销售网络是娃哈哈的杀手锏，通过它可以使娃哈哈的新产品在一周以内遍布中国大江南北市场的各个角落，这也是许多对手想学而学不去的法宝；娃哈哈还有一支忠诚的团队在高效地为这个饮料帝国运作，内忧外患都不动摇；2008年的全球金融危机对金融、地产等行业的打击是显而易见的，但是对传统制造业的影响相对小些，我们娃哈哈不但没有受到影响，反而逆势飞扬，2009年的利税达到空前的126亿元，娃哈哈的发展或许会让更多人的目光再次回归制造业，回归理性。 　　另外主业大了，就有一个对社会负责、对员工负责的问题。如果主业倒了，很多人就会失业，这远不是三万员工的问题，而是涉及上百万人的事情。因为我们的供应商、经销商的人数非常多，远远超过员工的数量，包括有很多农民在为我提供原材料，所以我不仅要对员工负责，更要对社会负责。 　　李兰：您在多元化方面非常慎重，主要是考虑到了对利益相关者的责任吗？ 　　宗庆后：是的，民营企业最开始的时候没有钱，所以很多民营企业家会通过各种方式去赚钱，往往就会走入盲目多元化的陷阱里。但是我没有经历过这个阶段。我认为对民营企业的认识还需要进一步解放思想，实际上民营企业的私有财产最后还是社会的，因为民营企业家本身也吃不了多少、用不了多少，肯定是再去投资，并为国家创造税收，最终推动社会进步，而推动社会进步往往只有大的民营企业才能做得到，小企业是无能为力的。所以我认为一定要解放思想，大力推动民营企业的成长和发展。 　　李兰：在企业主业做大做强的情况下，您会考虑多元化方向吗？ 　　宗庆后：当然，在条件成熟的时候我会考虑尝试在其他行业发展。 　　企业家要提高战略决策能力，就一定要有宏观视野，能把经济形势了解清楚，然后再去进行战略决策，这样企业的发展才能持久。 　　李兰：我们在这些年的调查中发现，企业家们认为自己最强的能力是战略决策能力，但是也认为最容易犯的错误是决策失误，可以说“成也决策，败也决策”。您认为对于企业家来说，要提高战略决策能力，最重要的是什么？ 　　宗庆后：我觉得企业家一定要具备宏观视野，能够分析和把握宏观形势和国家政策的走向，这样才能做好战略决策。比如现在中央提出了两个“调整”，一个是经济增长方式的调整，就是从以前靠投资和出口拉动经济增长转变为主要依靠内需来拉动经济增长；另一个调整就是经济结构的调整，要实现第一、第二、第三产业同步发展，传统产业的技术改造要加快，抢占战略性的新兴产业，同时要加快现代服务业的发展。 　　中国过去这些年经济的高速增长，主要是靠出口和投资，包括这次应对金融危机初始，也是想通过投资来拉动经济发展，所以政府出台了4万亿元的投资计划，主要是投在基础设施建设上，希望拉动民间资本投资，但是事实上没有拉起来。此外政府实施了宽松的货币政策，但是大部分资金都贷给了央企(中央企业)，让央企进行兼并，兼并了一些搞得不太好的民营企业，结果2009年上半年实际上并没有启动经济，这也表明投资拉动经济增长不可行。 　　再看出口，受到这次金融危机的冲击，我认为欧美不会在短期内恢复。欧洲国家是高福利、高税收的国家，因此人们没有创造财富的动力，走出困境还需要一段时间。美国过去一直在发展虚拟经济，尽管现在奥巴马提出发展实体经济、鼓励出口，但不会在短期内见效，而且它的成本要远远高于发展中国家，因此美国的复苏也不会在短期内实现。 　　从2009年我国经济恢复增长的时间来看，上半年没有明显的好转，直到下半年家电、汽车、房地产这三个产业的发展拉动了内需，GDP才上来，所以说未来经济的发展必须要靠内需拉动，而拉动内需必须要解决分配问题。 　　中国有13亿人口，现在的问题不是供大于求，而是老百姓没有钱，没法去消费，内需自然拉动不起来。目前我国有两万多亿美元的外汇储备，这实际是老百姓的剩余价值，没有分配给老百姓。我感觉我们现在的经济增长还是不稳定的，还是在依靠适度宽松的货币政策支撑。所以今年我在两会上提的建议就是发消费券，发一万亿元消费券给中低收入群体，一下子就能把内需拉动起来，同时要求30元的消费券和70元的人民币套着用，这就等于老百姓可以享受30%的优惠，人们肯定会去用的，这样最起码5万多亿元的GDP就拉起来了。同时工厂就可以开工，工厂一开工，就业就解决了，工人有了就业就有了收入，就会去消费，这样中国经济才能保持持续的增长。 　　李兰：您说的发消费券这个建议，去年提得比较多，今年很少有人再提这个建议。 　　宗庆后：那是因为大家觉得今年形势很好，不需要发消费券了。总理说了，要让人民活得更幸福一点，活得更有尊严。什么叫有尊严？生活富裕才可能有尊严，饭都吃不饱能有什么样的尊严呢？所以一定要解决收入分配的问题。我认为目前要做的，首先是提高个人所得税的起征点，我觉得5000元起征比较合适。现在城市里面的白领基本上都是四五千元一个月，要交养老保险、住房公积金、医疗保险，交完税实际可支配收入不多，如果个人所得税起征点提高到5000元，那么他们这一部分人的消费就拉起来了，而现在却是工薪阶层在交税。对于富人来说2000元起征和5000元起征没有什么区别，但对于白领和工薪阶层来说5000元的起征点能为他们节约不小的一笔钱。 　　前面谈的都是我对目前经济形势的一些看法和建议，我认为企业家一定要有宏观视野，能把经济形势了解清楚，然后再去进行战略决策，这样企业的发展才能持久。 　　李兰：您平时都通过什么样的渠道来获得最新的信息？企业里有没有专门的部门为您提供信息资讯？ 　　宗庆后：没有。一般都是我自己到处跑，深入基层比较多，所以比较了解消费者的潜在需求。 　　娃哈哈在初期创业的时候就和一流的专家合作开发产品，并且非常注重对员工的责任和关怀，形成了自己的核心竞争力，这是娃哈哈成功的关键因素之一。 　　李兰：娃哈哈的产品大多都是针对儿童的，这是出于什么考虑呢？ 　　宗庆后：我们一开始是校办工厂，卖过纸张、文具，跟小学教师接触得比较多，我们发现那个时候虽然生活水平有了很大提高，但是孩子们个个面黄肌瘦，什么原因？分析后发现，主要是因为偏食导致营养不良，所以我们就想，如果有一款产品可以帮助孩子开胃，那么他们吃的就多了，吃得多吸收就好了，身体自然就健康了。因此我们请浙江医科大学营养系的一位专家帮我们开发了娃哈哈营养液。一开始医科大学也看不起我们，认为我们是一个小小的校办企业，不愿意和我们合作，后来通过深入了解才知道我们做得还不错，就和我们合作开发了。 　　李兰：在发展的初期您就考虑到和这些专家合作，这使得从一开始娃哈哈就和其他同时起步的企业拉开了差距，这是不是娃哈哈的一个核心竞争力呢？ 　　宗庆后：是的，这就是我们区别于其他同行企业的核心竞争力之一。当时虽然我们的条件比较差，但是和我们合作的都是中国一流的营养专家。娃哈哈营养液还获得了国家星火科技二等奖。所以说我们的起点还是比较高的。我们就是这样白手起家，通过艰苦创业，慢慢做大以后，迎来了发展的一个转折点。 　　我们是1987年创业的，到1990年的时候，产值已经破亿了。到了1991年，我们在杭州市政府的支持下，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。这个时候娃哈哈已经可以算得上是一家中型企业了。从那以后，娃哈哈的发展就比较快了。 　　李兰：感觉这些年的企业管理中，你比较重视发挥员工积极性，您是如何保持员工的凝聚力和向心力的？ 　　宗庆后：我们一开始是小学校办企业，尽管国家一分钱也没有投，但也算是挂着一个国有的牌子，那个时候是很难管的，所以我就没有设副总经理或副厂长之类的职务，决策全是我一个人抓，我觉得如果领导太多就会扯皮，一旦扯皮企业就很难快速发展了。90年代初的时候，国家正在落实企业的自主权，我们在企业自主权这一方面做得比较好，以前企业给员工发奖金要去找教育局批，但那个时候我就不找他们批。下面的人干得好不好，我最清楚，所以不用教育局批。慢慢地就形成了“员工怕你不恨你”的一种氛围。一个领导，如果下属不怕你说明你没有权威，但是在严格管理的同时还要关心员工。企业发展得好，员工的收入和生活水平得到不断提高，这样员工也不会恨你。 　　除了收入方面，我们很早就在自建企业的幼儿园，员工孩子从幼儿园到初中，学费都是企业承担，而且尽量帮助员工解决住房的问题。所以目前我们员工的流失率比较低，但是企业要保证一定的流动率，所以现在在奖励机制之外还引入了竞争机制，每年都要竞争上岗。 　　在金融危机的背景下，娃哈哈依然保持了快速的发展，这主要依赖于我们坚持主业经营，依靠创新发展，以及员工队伍的忠诚和经销商、供应商的同舟共济。 　　李兰：国际金融危机给娃哈哈集团带来些什么样的影响？你们是如何应对的？这场危机对今年的企业效益影响有多大？ 　　宗庆后：我可以骄傲地说，在国际金融危机中，我们却实现了逆势大幅增长！国际金融危机给娃哈哈提供了扩张的好时机。我们近三年投资100多亿元新建了167条生产线，扩大了生产能力。 　　有几个数据可以说明问题，2009年，我们营业收入比上一年同期增长了104亿元，而且原辅材料降价，也为我们创造了更大的利润空间，实现利税125.67亿元，增长了82.61%。 　　我感觉，我们之所以能保持增长，主要得益于几条：一是这些年来我们一直坚持主业经营；二是我们这些年来不断创新，优化了产品结构，经济效益得以提升；三是员工共享企业发展的成果，员工队伍很忠诚；四是与经销商、供应商和谐发展，遇到困难时能同舟共济。 　　李兰：现在市场上饮料品种越来越多了，娃哈哈在扩大市场方面有些什么经验？与同行比，您觉得娃哈哈的竞争优势在哪里？ 　　宗庆后：目前，娃哈哈在全国饮料市场的份额在13%左右，并且增速也高于全国饮料行业平均增长速度。2009年我们的总产量、销售收入、利税、利润分别占全国饮料“二十强”总和的29.11%、44.14%、57.17%和64.49%。从1998年起，我们已经连续12年稳居国内饮料行业榜首。 　　我们的优势主要有两点。第一个是创新。每年均推出新产品，每年都有新的增长点，这是我们立足市场并且多年来保持领先地位的根本。第二个是网络。目前我们在全国各地拥有6000多家经销商和3万多个二级批发商，快速的铺货能力和强大的辐射能力是一般企业无法比拟的。 　　李兰：我们在市场上看到一些与娃哈哈相类似的产品，模样非常像，不知您对有些同质化的产品竞争怎么看？公司在继续加强娃哈哈的产品差异度和品牌影响力方面有什么新的措施和策略？ 　　宗庆后：产品的同质化竞争其实反映了整个行业创新能力不强，饮料行业中有些是作坊式的小企业，人少、钱少、创新乏力，为了生存就只能模仿。其实这不仅是饮料行业的问题，也是目前很多行业普遍存在的一个问题。 　　要规避同质化，我认为关键还是创新。这些年来我们通过实施差异化战略，开发出营养快线、爽歪歪、hello？c等创新产品，在市场中取得了优势。 　　因此我们将继续加大产品的创新力度，做到“人无我有”、“人有我优”。同时我们准备和科研部门及国际上的大公司合作研发新型菌种产品，瞄准生物工程，开发高科技产品。深化渠道建设，加强管理，逐渐形成公司直管经销商、二级批发商的网络体系，增加产品的渗透力。 　　李兰：就娃哈哈集团的实力而言，已经超出了很多上市公司，但您过去为何坚决表示娃哈哈不会上市？未来娃哈哈会有上市计划吗？在这么多年的发展过程中，娃哈哈有没有缺钱的时候？ 　　宗庆后：娃哈哈至今没有上市的原因有两个。首先，娃哈哈现金流非常充足，公司不需要通过上市的手段来补充资金。其次，我认为公司上市不仅是融资，而应该为广大股民负责，让股东受益，在没有十足的把握前，尚不会上市。娃哈哈自创办23年来，一直秉持“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，依靠科技，小步快跑，平均每年以超过60%的速度增长，现金流一直十分充足，不需要负债经营。 　　在外部环境复杂多变的今天，企业很难做好长期的战略规划，因此娃哈哈更加重视企业每年的发展计划。 　　娃哈哈采用“民主集中制”和“承包责任制”的方式制定年度计划。由于管理层次较少，因此计划都能得到有效的执行。 　　李兰：娃哈哈是如何制定企业战略的？有没有专门的部门来完成书面的企业战略规划？ 　　宗庆后：我没有什么长期的企业战略，现在的竞争环境变化非常快，能做好一年的企业发展规划就很好了。我们每年的发展规划都是“承包责任制”，首先我会把今年的方针和计划跟中高层说一说，然后把任务和责任都落实下去，分到每个员工的头上，员工就会在职代会上讨论这些方针和计划，随后全体职工也会参与讨论。 　　李兰：那么您通过什么形式跟员工沟通您的方针和计划？ 　　宗庆后：首先要自己想好，接着先跟中层干部沟通，让他们提交具体的方案，然后再讨论。 　　李兰：每年计划的最终执行情况怎么样？ 　　宗庆后：这些计划都能完成。最关键的是要把计划落实到每个员工身上，让大家齐心协力去做。企业家当然是企业很重要的力量，但是没有员工的努力，企业家做得再好，也很难成功。 　　李兰：您是怎样确保每年的计划都能得到有效的贯彻执行的？ 　　宗庆后：娃哈哈的管理层次很少，权力高度集中。我们的工厂遍布全国各地，有150多家，但工厂厂长履行的实际上是车间主任的责任，虽然他们独立核算，但整个集团的采购是集中的，销售是集中的，财务也是集中的，只是到外面去制造生产而已。我到现在也没有副职，这样就避免了扯皮，下面的人可以提意见，采用民主集中制，只要定下来的计划就全力执行。 　　李兰：在未来一二十年，您有什么样的发展目标？ 　　宗庆后：我没办法预见到一二十年之后的事情，能规划好2～3年内的目标，踏实地做好眼前的事情，解决好眼前的问题，就已经是最大的成功。娃哈哈目前的主要目标是在有需要、有能力、有机会的前提下，适当进行多元化发展，大力投入高科技的生物科技领域，开发有利人体健康的功能性饮料，并且将努力在明、后年实现1000亿元的销售目标。 　　改革开放30多年来，我国经济持续稳定增长，企业“走出去”的愿望也越来越强烈。无论是从开拓市场、优化产业结构的角度看，还是从突破贸易保护壁垒、培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司来说，中国企业迟早要进军海外市场，“走出去”是一种必然选择。 　　李兰：有一个比较敏感的问题，回头看与达能合作的过程，您有些什么样的体会和经验呢？ 　　宗庆后：中国本来是世界强国，在南宋的时候，我们的GDP占了全世界50%以上，也有人说占了80%以上，但不管怎么样我们是经济大国和军事强国。到清朝末期的时候，我们没有赶上英国工业革命，而是采取了闭关锁国的政策，结果经历了一百多年半殖民地半封建社会的历程。1978年改革开放以后我们发展起来了，这几年发展得更快一点。改革开放初期提出的以市场换资金、换技术，我觉得是非常正确的。现在我们要调整政策，当然我们也不是排斥跟人家合作，但是要采取一种平等互利的合作、相互尊重的合作、互补的合作。当初我们没资金，其他国家的资金对我们的发展起了一定的作用，现在我们已经有钱了，再像以前那么做就不行了。如果一个国家的经济命脉被别人控制，那么这个国家今后的发展就很危险。 　　其实发达国家也会考虑经济安全问题，中国的国有企业去收购美国企业，为什么会被拒绝？就是这个道理。过去我们希望达能来投资，因为我们没有和别人合作过，媒体上说达能是世界500强，但是我们并不是因为活不下去才希望他们投资，而是响应政府号召，同时也是想知道世界500强是怎么做的，所以想通过与达能的合资，加快自己的发展。结果合资以后发现他们什么都没有，反而是我们廉价地给他们打工，为他们创造了很好的回报。所以我觉得今后的合作要注意这些问题。 　　李兰：您对目前中国企业“走出去”怎么看？ 　　宗庆后：受这次金融危机的影响，国际上部分企业出现了资金缺乏等问题，形成了对外来资本的深度需求，为我们企业“走出去”提供了机遇；同时，改革开放30多年来，我国经济持续稳定增长，综合国力不断增强，企业实力不断提升，“走出去”的愿望也越来越强烈；而且，无论是从开拓市场空间、优化产业结构、增强我国经济发展的动力和后劲的角度看，还是从突破贸易保护壁垒、培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司来说，中国成为世界强国，迟早要进军海外市场，“走出去”是一种必然选择。 　　李兰：中国企业目前想要“走出去”的很多，您认为会面临哪些挑战？ 　　宗庆后：我觉得主要有三个方面的挑战。 　　第一是央企单独“走出去”容易遭遇政治抵制。一般来说，央企具有雄厚的资金实力，但是政治性的阻力却成为央企对外投资遇阻的一大难题。究其原因，主要是由于国外往往将央企与政府相关联，认为央企“走出去”代表的是政府行为，即使央企再三强调作为企业的独立性及商业性，对方依然对此较为敏感，容易引起他们对本国经济安全与资源安全的担心和顾虑，亦成为拒绝中国央企投资的一个重要借口。自2002年以来，中国企业对海外的投资并购至少有十多起大的交易失败案例，包括石油、矿业、通信和汽车等多个领域，所涉及的中国企业大部分都是大型央企。 　　第二是盲目抄底，导致海外并购风险增加。海外并购除了考虑价格因素外，还涉及当地的政治、文化、法律等多方面的问题。这几年我们“走出去”的企业很多由于不了解当地的法律法规，与当地企业经营管理理念和文化等方面存在差异，导致并购失败屡屡发生。再加上有一些企业本身国际化经营水平还很低，人才、资金等资源匮乏，尚未具有充分利用国内外资金、技术和市场的能力与实力，却进行盲目抄底，使企业陷入并购的泥潭不能自拔。据统计，仅2008年我国企业海外并购的损失就高达2000亿元左右。可见，如果盲目抄底与并购，不仅不是机遇，还会成为企业的沉重包袱，甚至陷入并购陷阱，使企业走向破产的不归之路。 　　第三就是单个企业小打小闹，影响中国的国际形象。目前，我国企业“走出去”的主体主要是央企和民营两种。央企有雄厚的资金，但容易遭到政治抵制，民企“走出去”不容易引起国外注意，但是民企往往由于资金、实力不够，只能小打小闹，再加上有些企业只知道赚取利益，缺乏长期发展的观念和维护国家形象的大局观，给当地的生态、经济发展等带来危害，在国际上造成不良影响，亦损害了我们的国家形象，不利于中国软实力的提升。 　　李兰：您总结的这些难题，确实大都是制约我国企业“走出去”的重要障碍。对此您有什么解决途径？ 　　宗庆后：我认为首先要采取积极稳妥的“走出去”策略，注意风险防范。第一要防范并购风险，避免盲目抄底。在当前经济形势下，并购是一个机遇，但是要把机遇变成现实，企业要根据自己的实力量力而行。现阶段，一方面我们要防止盲目抄底，另一方面要抓住机遇去国外挖掘一流人才，购买国际先进技术和设备，使国外先进的设备、技术、人才为我所用，为我们中国企业的崛起奠定扎实的基础。第二要防范政局风险，加强政治安全保护。企业到海外投资，一旦所在国家的政局不稳定，就会给国内企业带来严重的投资风险。因此，建议政府要为国内企业去海外投资提供必要的政治保护；同时，建议政府和我国驻外使馆为我国企业提供所在国的投资政策、法律制度、风险防范等方面的相关信息，降低我国企业的海外投资风险。 　　李兰：我们在调查中发现，目前中国企业“走出去”的方式比较单一，主要是靠产品出口，而采用战略联盟、承包工程、直接投资等其他方式的企业相对还是很少。 　　宗庆后：目前中国企业的“走出去”确实还处在初级阶段，其实我们可以采取多种形式的“走出去”方式。第一种是让国外企业为我们贴牌加工。金融危机使国外一批原来具有先进技术和管理经验的企业资金出现问题，而这些国家和企业拥有的技术和资源往往又是我国经济发展所需要的。建议政府可以出台相关政策，鼓励国内企业利用国外企业的先进技术为我国自主品牌进行贴牌加工，进行国际资源整合，转变长期以来我们为外国品牌低价贴牌加工的历史。这样既能降低投资风险，又能解决国内的技术和资源不足问题，还能解决当地劳动力就业问题和资源出路问题，达到双赢的效果。 　　第二种就是在欧美等自由贸易区国家投资建厂，把部分技术成熟的产业投资转向欠发达国家，规避各种国际贸易壁垒。目前，国内已有很多企业与欧美等一些自由贸易区有贸易往来活动，建议政府可以将这些企业组织起来，到自由贸易区国家中投资建厂，建立产业园，将生产出来的产品直接卖到其他国家。这样既能绕开贸易壁垒，亦有利于充分利用当地的资源，扩大海外市场。同时，我们亦要把眼光转向非洲、南美、东南亚等新兴经济体，深化双方在制造业、基础设施建设、能源和矿产品开发等传统领域的合作，实现全方位多层次的“走出去”格局。 　　另外，应当鼓励央企和民企合作“走出去”，降低海外并购风险，实现互利双赢。企业“走出去”必须在坚持优势互补与互利共赢的基础上才能取得真正的成功，单方面受益的事情不可能持续。因此，建议国家鼓励央企和有实力的民企合作，实现央企和民企合作走出去，可以通过央企控股或参股民企，或者央企联合民企另外成立新的股份公司的形式来弱化对方的政治敏感性，从而达到并购的目的。 　　此外，鼓励民间资本参与国内紧缺资源和产品的进口，放开投资主体。在世界经济不景气的大背景下，各国对本国市场和贸易保护的力度越来越大，我们面临的贸易摩擦亦越来越多，而且，由于央企出面投资一般易导致国际资源价格抬升，而民营企业参与则不容易引起注意，通过“蚂蚁啃骨头”的方式使资源积少成多。因此，建议国家鼓励进口，尤其是紧缺资源和产品的进口，并放开进口，鼓励民间资本参与，集全国之力，整合全球的资源、能源优势，使之转变为我国的经济优势，为我国经济的持续健康发展提供强有力的保障。 　　全社会要尊重财富，尊重企业家，同时要形成正确的财富观。 　　李兰：最近《福布斯》把您评为中国内地的首富，您是怎么看待个人财富的？ 　　宗庆后：别人怎么排，那是他们的事情，我该怎么生活还怎么生活，娃哈哈该干什么还干什么。福布斯榜单的意义更多的是对企业价值的肯定。我认为个人的财富到了一定的程度后，就不是自己的而是社会的。我一日三餐在单位食堂吃饭，一年365天都在办公室或跑市场，一年的个人开支不超过5万元。 　　李兰：我们在这几年的调查中也发现，企业家对于自身经济地位的评价呈现上升趋势，但是对于社会地位、职业声望的评价却不太高，有一些企业家认为自己的价值没有在社会上得到认同和理解，您是如何看待这一问题的？ 　　宗庆后：企业家承担着为社会创造财富的重任，他们经营企业，不仅仅是在实现自己的理想，体现自己的价值，同时也是在帮助千千万万大众实现小康生活的理想。企业家们创造的财富是构建和谐社会的物质基础。所以我认为，谁创造的财富越多，就越应该受到社会的尊重，其社会地位就应该越高。 　　如果为社会创造财富的企业家得不到社会的尊重，那势必会影响到他们创造财富的积极性，进而会影响到国家经济的发展。只有全社会都形成一种尊重财富、尊重企业家的风气，才可能鼓励他们有更大的干劲去创造更多财富，社会也才会发展、进步，最终实现和谐。我认为现在中央对一些问题看得还是比较清楚的，比如说前两年很多媒体都说要劫富济贫，但中央还是没有听他们的，有自己的判断。 　　改革开放这些年，经济发展得这么好，第一是因为邓小平打破了吃大锅饭的传统经济模式，以前吃大锅饭大家都不努力干，包括农村也一样，农村粮食不够吃，而土地承包以后，种的粮食都是自己的，物质就丰富起来了。第二是因为宪法承认了私有财产，对私有财产实行了法律保护。但是尽管如此，我觉得我们对私有财产的认识还可以在此基础上更进一步。 　　现在关键的问题是什么？就是普通老百姓的生活水平没有提高。虽然美国的贫富差距也很大，但是美国的每个老百姓都有房子住，都有汽车开，有钱人无非是车子好一点，房子大一点，而且老百姓的生活也非常好，想吃什么就吃什么，想干什么就干什么，所以人们就没有抱怨。而我们的关键问题就是普通老百姓的生活水平没有太大的提高。 　　个人档案 　　宗庆后，1945年出生于杭州，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师，杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理。 　　1987年，宗庆后借款14万元，带领两位退休教师，白手起家创办娃哈哈。他用了20多年时间，将这个校办小厂发展成为营业收入430多亿元的中国最大、效益最好的饮料龙头企业。 　　宗庆后也因其卓越的领导才能和经营能力，荣获“全国劳动模范”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国‘五一’劳动奖章”、“全国优秀企业家”、“中国十大民营企业家”、“中国经济年度人物”、“袁宝华企业管理金奖”、“共和国60年影响中国经济60人”等荣誉，并光荣当选第十届、十一届全国人大代表。 　　企业档案 　　杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，已成为全球第三大的饮料生产企业。目前，娃哈哈已在全国29个省市建有151家分公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构。 　　当前，企业拥有员工近3万名，总资产达297.97亿元，拥有从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进的360条世界一流的自动化生产线。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料1024.4万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力。公司的主要产品包括含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品(婴幼儿奶粉)等八大类30多个品种，100多种口味。2009年，公司实现营业收入432.14亿元，利税125.67亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利税、利润等各项指标方面已连续12年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 　　娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。截至2009年年底，企业已累计向国家上交税金超142亿元，资助教育1.7亿元，资助其他社会公益事业9880万元，合计资助教育和社会公益事业达2.69亿元。 　　与此同时，企业积极反哺农业，大力发展农副产品深加工项目，22年来累计采购各类农副产品价值达230亿元，直接和间接解决了130余万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、东北老工业区等16个省市建有57家分公司，投资总额53.84亿元，累计实现销售收入338.60亿元、利税88.87亿元、利润69.24亿元，上交增值税17.46亿元，企业先后被评为国家对口支援三峡库区先进单位、对口扶贫先进单位、西部大开发先进单位，为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。 第 1 2 3 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