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经济参考网读书频道
王石
150年,是企业的责任与追求 ——访万科企业股份有限公司董事长王石 访谈时间:2010年9月29日13:30-15:00 访谈地点:北京万科公司 访谈形式:面访 谁能在如履薄冰的房地产行业持续领跑、不断获得掌声?万科以其优秀的业绩和先进的理念当之无愧。无论是万科,还是王石,俨然已成为一种象征,而蕴藏在背后的经验和理念,更值得我们探知与关注。 在北京初秋的一个阳光遍布的午后,我们来到位于朝阳公园南门的北京万科公司,在体现着主人的严谨又具灵气的雅致的会议室,访谈了万科董事长王石。 这是继2006年、2009年之后,第三次访谈王石。从最初成立公司,到多元化发展,到以房地产为主业成为行业先锋,荣光背后,作为万科的精神领袖,王石既有过珠峰登顶的巅峰体验,又经历过“捐款门”、“拐点门”等事件带来的疾风暴雨,这其中他个人有过怎样的心路历程?从《道路与梦想》到“灵魂三部曲”,关于企业使命、生命意义,他有着怎样的人生思考?面对后金融危机与未来不确定时代的到来,他将以什么样的步伐和理念带领万科迈向未来? 随着访谈的深入,我们发现,王石对万科的企业战略的解读与社会责任和价值观总是自然而然地相互关联,这使得我们透过战略的表象,探触到一个优秀企业家的价值追求与人格构成。访谈中,王石谈到他对企业生命的理解,“150年后也许你的企业不存在了,但是你的产品要有150年的质量”。或许正是这样的一种责任和追求,让王石带领的万科在备受争议的房地产业始终获得大多数人的信任。 对王石来说,无论工作还是生活,无论万科还是珠峰,都需要不断的攀登,同时还要在危难中磨炼,在忧患中成长,在反思中探索,在感恩中前行,以追求人生的终极意义。“让灵魂跟上脚步”,也正因如此,我们相信未来万科能继续开拓出另一片广袤的天地。 我们现在的规划,不仅仅是数字的概念,更多的是如何面对绿色环保、面对低碳经济。我们不是迎合现在大家都在谈的绿色经济和环保,而是把它当做核心竞争力。 战略调整时最大的挑战就是决心的问题,决心下定了,执行就很容易,关键是一把手往往下不了决心。 我们会有意识地培养反对派,因为反对派总是让你保持警惕。自信才能接受不同的意见,自信才敢于让别人、让你的部下说“你是错的”。 李兰:王总,您好。今年中国企业家调查系统的调查主题是“企业战略”,这次调查大概有这么几个结论:企业家认为制定战略很难,但执行更难;他们认为自己最强的是战略能力,但是出问题多的也是决策失误,所谓“胜也决策,败也决策”;目前中国企业战略水平总体上还较低,大部分企业战略的形成以命令式和愿景式为主,员工参与少,战略制定不够规范,可以说中国企业目前处于“个人英雄时代”,也就是说在企业决策制定过程中以领导人的个人意志为主。从以上可以看出,中国企业这些年的成功,应该说一把手的成功占了很大的比重。您如何看待这个问题? 王石:关于战略,有些公司创建时的目标很明确,像张朝阳就是搞门户网站;而万科,刚开始就是为了生存、为了赚钱,至于怎么生存、怎么赚钱并不是很清晰。另外这还与大环境相关,像20世纪80年代深圳政策总是变化,所以公司也不可能总是一个战略。 在20世纪80年代,我们就是想今天的事情,不大清楚明天会怎么样,这种情况一直持续到了90年代,到那时我们才开始研究三年的基本规划,而三年之后的情况就不太清楚了。到了21世纪,开始进行五年规划。我印象中最长的规划是在2004年万科二十周年的时候做的十年规划,所以现在我们非常清楚2014年的目标是什么,该怎么做。今年我们已经开始制定到2020年的规划了。 李兰:这在目前中国企业中是比较少见的。2009年有5016位企业家参与的调查显示,有5~10年或10年以上书面发展战略规划的企业加起来只占到7.9%。 王石:当然作为企业来讲,要达到一定的经营规模之后才有可能来进行这样数字化的战略规划。按照我们2004-2014年的十年规划,到2014年我们的经营规模是1000亿元,但实际上2010年我们就完成了这个目标。1000亿元,这已经是很大的数字了,而当时制定规划的时候万科的销售额只有73亿元。 李兰:对于这一点,我记得你用过一个词“意想不到”,企业实际实现的情况比你们预想的都好。 王石:对,从规划的角度来讲,提出这个数字我都没有想到,但是对于企业未来的发展形势一定要把握住。现在我们正在进行新的规划,它不仅仅是数字的概念,更多的是如何面对绿色环保、面对低碳经济。因为中国已经明确提出了2020年的碳减排目标是40%~45%,我们的规划不仅仅是企业规模达到多少,更重要的是在碳减排当中万科在行业中扮演着什么角色。 按照住房和城乡建设部的要求和我们自己的测算,参照2005年的标准,在国家碳减排40%~45%的目标中,万科一家的贡献率是1.2‰,如果整个行业做得像万科一样,那么整个行业的贡献率是12.6%,这就是我们的目标,当然全行业能不能做到我们就不知道了。 李兰:就是说万科未来的发展战略就是要做低碳环保的建筑,并且要在行业内保持领先。 王石:我们的目标就是这样,很简单。实际上现在很多碳减排就是硬性的,像小水泥厂、小发电厂基本上都关掉了。从规划来讲,我不知道国家在下一个五年规划当中是怎么规定的,最起码目前对于建筑行业还没有太重视。建筑行业实际上就是在消耗能源,比如说使用家电取暖、降温,这方面的耗电占社会总耗电能的比例是最大的,不同的国家不一样,中国大概是占到35%。目前城市化进程在加快,如果不做绿色建筑,就会变成一边限制能源发电、碳排放减少,而另一边用电量在大量增加,最终总能耗还是增加,所以在不牺牲舒适度的前提下做节能环保型建筑,可以在这方面降低能耗,这基本上就是万科的战略规划。 我们不是迎合现在大家都在谈的绿色经济和环保,而是把它当做核心竞争力。 李兰:在万科二十多年的成长历程中,您觉得每次战略调整和创新最大的挑战和困难是什么? 王石:对于很多中国的第一代企业家来讲,在战略调整时最大的挑战就是决心的问题,决心下定了,执行就很容易,关键是一把手往往下不了决心。你刚才说调查中企业家认为战略制定难,执行更难,我觉得之所以执行难正是因为他没有真正下定决心,总摇摆,那执行的时候就会有很多问题。 李兰:从万科最初的多元化,到20世纪90年代进行资源重组做减法,我相信其中肯定会有很多阻力吧。在遇到阻力的时候您是如何度过的? 王石:当然在创业初期一把手的作用更大,主要是强行来贯彻执行。从万科的企业文化传统来看,万科强调对人的尊重,战略制定时大家都会参与讨论,可以发表不同的意见。甚至从我的管理理念来讲,还有意识地培养反对派,因为反对派总是让你保持警惕。 万科有一个高管,我曾经三请他,他回来干一段时间离开了,然后再请他回来干一段再离开,实际上他扮演的角色就是提不同意见,比如大家都说好的时候他说不好,他给你找毛病,但是大家都说不好的时候他说好。企业的一把手非常需要不同的声音,这是万科的一个特点。 李兰:但是对于很多领导人来说,感觉到这是对自己个人权威的挑战,领导人大都不愿意听到负面的声音。 王石:这里涉及两个问题,一方面来讲这是一个方法论的问题,比如说你是想要自上而下地间接贯彻,还是自下而上地表达不同意见,最后确定之后再执行。万科是自下而上的,允许不同的意见,战略是大家讨论出来的。比如刚才我说的万科的战略规划制定,无论是以前的三年计划、五年计划还是十年计划,都是由不同的小组提出,然后大家再畅想,1000亿元就是在这个过程中有个小组提出的,我当时还不相信,我问怎么算出来的1000亿元?他们就告诉我,万科在1994年到2004年的年增长率是30%,而今后不可能再有30%的增长了,今后十年只要年增长率为25%,十年之后就是1000亿元。 我刚才说的是方法论的问题,另一方面从心理学角度来讲,一把手除了有良好的工作作风之外还要有自信。容不得不同的意见,甚至觉得如果自己的意见被否定了就是权威受到挑战,这是不自信的表现。自信才能接受不同的意见,自信才敢于让别人、让你的部下说“你是错的”。 人生最大的恐惧就是不确定,现在就是不确定的时代。 很多问题都是价值观所决定的,“我就是投机”、“我先赚钱再说”,这就是只看眼前不看未来。 无论市场怎么变,万科的核心都是“精细致远,大道当然”。 “精细致远”主要是指技术层面,如何做到技术精益求精。 “大道当然”主要是指企业的价值观、道德观和社会责任。 李兰:您刚才谈到很多对未来发展趋势的把握,这两年的金融危机使企业发展的外部不确定因素增加,很多企业家感觉心里很乱,压力很大,发展动力不足。您如何面对这种不确定性?你的自信心来源于哪里? 王石:现在就是不确定的时代。因为我喜欢户外运动,喜欢探险,经常开着车到一些陌生的国家旅游,现在有GPS导航,以前没有GPS的时候一直不踏实,这个不踏实就是源于不知道前面的路线走得对不对。实际上人生最大的恐惧是什么?就是不确定,就是你不知道它会是怎么样的。当然,在你已经知道大概方向的时候,就应该是执行力的问题,但是在执行之前,因为你不太确定,所以一旦资源投入了,可能就很难扭转了,从而在执行的时候,就会踌躇,这样结果就不会很好。 实际上做企业就遵循一个规律,按照规律这样去做就行了,比如说已经看到绿色环保低碳,中国人若要达到美国人的生活水平,需要四个地球来支撑,而我们只有一个地球,因此没有这么多的能源支撑,更不用说污染的问题了。所以必须讲环保、讲能源、讲效益,即使这样也不能像美国那样大手大脚,还要讲节俭,这是一个科普性常识,这个明确之后事情就简单了。 李兰:不过有些人也许会问,为什么要让我节俭而不是其他人?因为节俭可能是下一代的事情,我有机会赚钱我为什么不赚? 王石:你说的这个就涉及道德底线了。你的价值观是什么?实际上很多问题都是价值观所决定的,“我就是投机”、“我先赚钱再说”,这就是只看眼前不看未来。你到底有什么样的价值观?难道我不知道不进行权钱交易就会面临不公平的待遇,就可能失去竞争力吗?但我的底线很清楚,我宁可企业破产,我宁可在商场上做不下去。底线清楚了,我就不会看着别人行贿赚钱而眼红。再往下说,这是我的尊严。为什么我放着好好的政府官员不做,而是要到深圳去闯荡、担风险?就是为了人性的解放,为了个人主义得到发扬,这和我的底线不无关系。 这几条明确之后,应对不确定就变得简单了,因为我们毕竟是后发制人,后发制人就有后发优势,西方已经两百多年的工业革命让我们可以有很多的借鉴,所以我们很简单,就是通过树立标杆来确定战略。 李兰:万科的标杆都有哪些企业? 王石:我们的第一个标杆是索尼,为什么万科的物业管理做得好?就是因为我们借鉴了索尼的售后服务。在我们确定房地产为主业之后,我们的标杆是香港的新宏基。等到万科跨地域经营差不多有20个城市的时候,我们发现新宏基并没有形成成熟的体系,从那时直到现在,帕尔迪一直是我们的目标。 李兰:这次金融危机之后,帕尔迪已经出现了比较严重的亏损了,它现在还是万科的标杆吗? 王石:还是的,虽然它已经亏损一亿多美元了,但我把它当做目标不仅要看它做得怎么好,还要看它不顺利的时候怎么应对。 对于2007年美国的次贷危机以及后来的金融海啸,我们不敢保证将来不会出现类似的问题,但是一旦出现了问题,帕尔迪的很多经验都值得借鉴。比如,第一,它没有因为金融海啸、因为财务出现危机,而突然改做其他行业,还是坚定做自己的行业,做最擅长的东西。第二,在最困难的时候,恰好是扩大市场的最好的机会。因为不只是帕尔迪,很多公司都面临困难,但它的适应能力比较强,所以就是在这个困难的时候,它把美国第四大房产公司兼并了。所以像这样的公司,你不去认真学习,就是错误。 李兰:在这一轮金融危机的大浪淘沙中,我们看到一些企业昙花一现,想到这个总是有些淡淡的忧伤,组织的生命周期有时候是不以人的意志为转移的。我觉得在这样的过程中,支撑企业克服困难的动力,也就是企业的使命和对企业价值的追问和探索,这些对领导人十分重要。您在这些方面有些什么样的思考? 王石:万科每年都有一个经营的口号,比如“财务年”是说本年我们主要关注财务问题,而今年我们是“人事年”。每年这样的口号都是针对本年要强调的方面而定的。其中有一句口号被使用过两次,就是“精细致远,大道当然”,这句话我非常欣赏,曾经有两年使用它。 “精细致远”主要是指技术层面,如何做到技术精益求精。“大道当然”主要是指企业的价值观、道德观和社会责任。前面为什么要学日本的制作技术,就是因为再深一点来讲,一个企业是带有生命的。比如说日本人做产品,他不只是关心产品质量,而是把它当成一种生命。 如果你不介意的话,我想介绍一下我现在脚上穿的鞋,这双鞋已经穿了六年了,鞋底都快磨破了,穿到这种份儿上了应该是物尽其用了。我想找人修,但没有人肯修,觉得它没法修了,最后终于在北京找了一个修鞋铺把它修好了,我很满意。为什么呢?当然可以再买一双新的,但是买新鞋是另外一个东西了,如果你把它当成生命,你把它修复了,它就可以继续发挥作用。 李兰:是因为这双鞋陪伴了您很多年,您对它很有感情吗? 王石:不是感情问题,是你把它看成什么。如果你把它看成一种物品,那坏了就扔掉了,如果你把它看作生命,能继续使用就说明它的生命还存在着。 我举这个例子是想说日本人对产品的看法,我是受修理一部照相机的影响。我有一部爱普生照相机,电路板烧了,就委托朋友拿到日本去修,因为在中国没有维修点。一个月之后他给我拿回来了,说不知道你修不修,很贵。我记得当时买那架相机是21万日元,现在需要20万日元,如果维修需要19万日元,所以受委托的这个人就拿不定主意修不修。我说那肯定买部新的了,不修了。结果又过了一个月,委托人又回来了,他说尽管你可能不愿意听,但我还是要说,修这个照相机的师傅建议这个照相机还是应该修。我问是不是降价了,维修便宜了。他说没有,师傅是这样说的,你买一个新的,那是一个新的生命。这架照相机现在就像一个人患了大病,你把它修好了,它就又恢复了生命,继续发挥它的作用;你不修它,它的生命就结束了。我一听这个,修! 所以我们学日本学什么?就是这种精神、这种意识。你说有这种精神,有这种意识,你创造的产品,消费者能不喜欢吗?万科目前也可以做到这一点,但是我觉得还要学,所谓的精细致远就是这个层面的。 第二点就是大道当然,你可能有很强的技术进行发明创造,但你可能制造原子弹,可能搞大屠杀。所以还要看你的社会责任,你的价值观。这就是万科的核心,无论市场怎么变,都是“精细致远,大道当然”,这是我对万科的把握。 作为一个企业家,应该从企业家的角度考虑问题,上升到一定高度后就是哲学思考,但不是一个哲学家的思考。 150年后也许你的企业不存在了,但是你的产品要有150年的质量。 很多人说我有先见之明,我说我没有先见之明,只不过是我们犯错误之后改得快一点。 说话必须负责任,必须注意到别人的感受,即便是对的,还要讲究说话的时机与策略。 李兰:您前面谈到了不少个人的哲学思考,感觉您的思考其实也是万科的思考,那么什么样的理念、价值观和精神信仰在支持您和您的企业?一百年之后您会留给万科什么? 王石:这两者一样,也不大一样。哲学思考对于万科来说是玄妙的,而个人到了一定的年纪,一定是在这个层面上思考的,包括考虑生死、人活着有什么意义等。当然,作为一个企业家,应该从企业家的角度考虑问题,上升到一定高度后就是哲学思考,但不是一个哲学家的思考。 李兰:您觉得企业组织的生命和人的生命哪些是相同的,哪些是可比较的?很多企业家都在追求百年老店,企业组织生命是不是可以超越,成为永恒无限的? 王石:不可能的,企业当然不能和人比,因为人是有生命的。我们说企业有生命,指的不是生物学上的,而是指它作为一个社会组织,从一种存在的社会现象的角度来讲是不可能永恒的。像万科,所规划的只是10年,将来可能会想多一点,目前来讲最多不会超过150年。为什么?因为我们现在考虑建造能用150年的住宅,当然150年后也许你的企业不存在了,但是你的产品要有150年的质量。 我们曾经受日本的企业的启发,日本现在有一家企业推出了200年的住宅概念。我们也曾经想过这样,但经过测算之后发现成本太高,任何的部件都要达到很可靠的质量要求,这是可以做到的,但是成本很高。目前我们在上海规划了一个综合体,是按照150年的生命期来规划、选材和设计的,也就是说我们的产品现在能想到的最远的就是150年。 李兰:您认为这次金融危机给万科带来的最大挑战是什么? 王石:2008年的金融海啸对我个人、团队以及万科这个企业,冲击都非常大。当然你会发现,万科的轨迹很有意思,我们的业务还不错,没有因为金融海啸而受到影响。反而是完全没有意识到的两个事件,对我个人和万科都造成了非常大的冲击,一个是“捐款门”,一个是“拐点门”。我说到拐点了,万科要降价,而各个地方政府不愿意降价,只有中央政府急着说要降价,我们突然发现我们处在风口浪尖上。到目前为止,我认为我没有说错的一个帖子,却引起了惊涛骇浪,遭到了整个社会的谴责,这个冲击非常大。 李兰:这两个事件对您个人和万科的影响确实非常大,记得当时一打开网页,都是关于您的言论的评论,其中有不少批评。 王石:2009年的时候,我自己总结了三条,就是三个感谢。第一个就是对国家宏观调控进行感谢。宏观调控是从2007年9月开始,2008年10月金融海啸爆发。如果2007年9月没有进行宏观调控,房地产到了2008年10月会是什么情况?比如从万科来讲,2007年的时候我们是520亿元,在那种乐观情况下我们预计2008年会达到800亿元,那肯定就按照800亿元来开工了。恰好是2007年9月份宏观调控进行了一次猛烈的调整,所以到了2008年我们做的计划是500亿元,实际上完成了480亿元,而如果是开工800亿元,差不多就要有300多亿元的开工库存。也就是说,国家的宏观调控使我们冷静了下来。很多人说我有先见之明,我说我没有先见之明,只不过是我们犯错误之后改得快一点。所以我们第一个感谢政府的宏观调控。 第二个,感谢南京政府的罚款单。因为我们降价,所以要罚款4000万元,这是从来没有过的。虽然指向是“一楼一价”,但实质还是质量问题,事实上就是在敦促我们提高自身的交楼标准。所以当时我们抽调了全国3个最好的装修队伍到南京去。如果质量一点没有问题,为什么要抽调三个队伍去?也就是说,由于万科2005年、2006年、2007年的发展速度太快,我们的质量也有些问题,所以在这种情况下我们才抽调队伍。这之后我们进行了反思,一定质量第一,把其他的放在第二位,这就形成了后来我们南京的交房标准,今后的施工速度完全以质量为前提。这之后万科实行了质量上“拉闸”制度,就是工程部门一票否决制,认为质量检查有问题了,即刻停工。 第三个,要感谢“捐款门”这个事件。这样的惊涛骇浪,让我个人意识到我是老几。毕竟是“著名企业家、社会活动家、登山家”,自己沾沾自喜而不觉,这时候“啪”给你打回来了,把你说得分文不值,说你登上珠峰,但是你的道德高度还没有坟头高,这对于一个人的自我认识和成长是非常有好处的。 李兰:不少人认为您的言论不仅代表了您个人,也对万科的形象有很大的影响。这个事件也表明,这些年万科的社会影响力越来越大了。 王石:这个事件也让我认识到万科的成长,为什么这样的言论会引起社会上的轩然大波?就是万科的影响力已经到了比我自认为的要大得多的程度,而我并没有觉察到,所以我说话还比较随便,考虑也没有那么周到。换句话说,就是通过这次的紧急事件,证明万科的公关是失败的。这样一个事件让万科反省自己,过去是我们自己做好就行了,和社会没有关系,但是实际上自己说话必须负责任,必须注意到别人的感受,即便自己说的是对的,也要讲究说话的时机与策略。比如在那时候,全国人民正联起手来战胜地震灾害,这时候说出那样的话,显然是不大对的。同样,到了2010年宏观调控的时候,我就不再公开发表自己的观点了,需要更多地兼顾到同行的感受,兼顾到各级政府不希望降价的感受,要多一份理解。如果观点不同,可以通过研究报告形式递上去,不一定需要公开地讲。 李兰:这番话真让人感动,在去年我们访谈你的时候,我记得你对这个问题的认识与今天相比还是有区别的。当时我问了两个问题:你以为你是谁?你知道你是谁吗?可以看出您对此有了深入的思考和回答,感觉到您内心的变化,生命又成长到了一个新的高度,这非常难得。 王石:当然这有一个认识过程。我还记得当时你采访我时的场景,当时我说“捐款门”事件出来后,新闻记者采访我说,你有没有考虑过向广大网民道歉?我说我又没有说错,道什么歉?然后第二天凤凰卫视的记者采访我时突然提出一个问题,问我是否借他们凤凰卫视向观众道歉,我一愣,然后说:好,我道歉。我无条件道歉,但当时还是有受委屈的感觉。 李兰:感觉您的思维习惯是理在先,思考问题很理性,这是西方人思考问题的习惯,有理才有情。我们中国的传统是情在前、理在后。 王石:现在我也是理在先,但是要考虑到中国的情,就是别人的感受。刚才讲危机中我认识到的问题是什么,在2008年再遇到这样的宏观调控,我处理得就老练多了,公司业务也不会受到影响,但是并不是不说,更多的是和同行沟通。 对于宗教,如果你什么都不了解,你不信,那是愚昧;但是如果你了解了,你不信,那就是你信仰的选择,这是不一样的。 对于中国文化的影响,我们没必要否认它,但是要警惕它的局限性。 中国不缺少信任,但是这种信任和现代的契约精神的信任是两回事。契约精神,首先就是选择权、机会均等权、隐私权。 李兰:我想更深入地问一个问题,有些人认为所谓的现代企业制度应该是建立在西方的新教伦理基础上的,那么,您认为中国的企业是建立在什么样的文化基础上的? 王石:我没有他们想得那么宏大,我刚才讲现代企业制度是西方基督教文明的产物,所以为什么现在我开始去以色列,读《圣经》的《旧约》,你更要了解,知其然还要知其所以然,信不信是一回事,但是了解不了解、研读不研读是另外一回事。我们发现,对于宗教,如果你什么都不了解,你不信,那是愚昧;但是如果你了解了,你不信,那就是你信仰的选择,这是不一样的。包括其他宗教也是一样,你如果不了解的话就没法沟通。现在这样的沟通平台,这么好的网络,你要真的把这扇门打开其实并不是很难,这和企业家的身份没有关系,是个人的自我体会。 李兰:有没有思考过你的探索对于企业家群体的影响非常大?我看见媒体上说,假如把佛教、基督教、伊斯兰教三个选择放在一起,王石会选择基督教。 王石:是这样,如果这样问,我可能会选择基督教,很多基督教徒也很意外,问我选择基督教的理由,我说我是比较了伊斯兰教、佛教、基督教三大宗教的建筑的,比较起来我更喜欢基督教的建筑,这是我的第一个理由。第二个理由是对基督教音乐的喜欢。他们说很多人信教就是因为作为上帝的选民,可以永生,可以上天堂,从来没有因为它的建筑、它的音乐而选择它。我说我到教堂就感到了一种心理上的宁静,坐在那里很感动。 李兰:万科在现代企业制度方面是不是也采用了西方的一些理论与方法? 王石:谈到现代企业制度的学习我认为有一个假定前提,我个人的假定前提是现代的企业制度是西方的,西方的企业制度是源于基督教的,我们就采用拿来主义,不要再说东西方结合、洋为中用,直接拿来借鉴和学习就行了。所以从某种程度上来看,万科虽然是本土企业,你会发现它和跨国公司、西方公司比较相像。这就是企业的文化战略。但这是不是就是最好的呢?我不认为是最好的,但是它是可执行的。 李兰:您做过东西方的比较吗?您认为东方的企业和西方的企业有哪些差异和可借鉴之处? 王石:刚才讲了文化层面,从技术层面来讲我们学习日本的做法比较多。前面提到万科的物业管理是借鉴日本索尼公司的售后服务,实际上这就是技术层面的概念,当然也与经营理念相关。另外,从技术层面来讲,我们与日本有百年历史的东京建物在上海、天津成立了合资公司,更多的是学习它们的管理经验。还和日本最大的建筑公司成立了合资公司,更多的是在建筑技术层面上学习专业化。向日本公司学习更多的是技术层面上的,管理理念、管理风格是学习欧美公司的。 李兰:假如请您再做一个必选题,对中国文化的基础构成比较重要的儒、释、道三个方面,如果让你选择的话,你会选择哪个? 王石:这方面我就比较外行了。中国的传统文化我还是比较喜欢道家的,但是弄神弄鬼我不喜欢。我比较喜欢老子、庄子的时代,但很可惜,他们没有朴素的科学,没有走上现代科学的道路。 虽然刚才讲,我主观意识上是西方的思维习惯,但是骨子里我是中国人,生在中国,长在中国,中国文化对我的影响是潜移默化的,我不可能回避它。如果不能回避,对我来说关键就是没必要否认它,但是要警惕它,警惕那种在你作为现代人和融入全球的大环境方面存在局限性的东西。比如你刚才一直在说王石思考得很理性,其实中国也有它所谓朴素的科学。 李约瑟专门著有《中国古代科学》这样的大部头的书,我非常认同他的一些研究结论,就是中国实际上在明朝之前,在全球范围来讲,无论是它的GDP还是科学上的成果,都是文明程度非常高的,但是为什么没有向现代科学迈进,就像西方在文艺复兴之后的发展一样呢?就是由于这种道家本身对于自然的认识。为什么我们的中医、我们的很多发明没有走向现代,就是缺少西方这种科学实验的精神,缺少这种数据化、条理化地走向科学的路径,最后可能就纳入巫术了,搞玄乎其玄的东西,这个一定要警惕。我认为,我们缺的就是这种科学、理性的实验方法。 李兰:见过李光耀曾经表述的观点和您的很相近,他说我们的儒家文化很好,但对现代的商业文明进程会有一定的限制。 王石:这是我想的一点,所谓的科学精神,最本质的东西就是质疑,所以你有没有注意到万科的方法论是自下而上的,当然执行的时候有强权推行的套路,但是允许有不同意见。科学就是质疑,而恰好我们东方的传统文化是不允许质疑的,只有崇拜,只有权威,我觉得这是很大的差别。没有质疑怎么可能提出新的东西? 李兰:中国的传统文化中有很多关于信任和诚信的内容,比如儒家说的“仁义礼智信”。您认为这和西方的信用有什么差别? 王石:差别很大。现在的信用是契约精神,而我们的传统文化中的信用、信任是血缘、地缘,甚至是师生关系的这种信任,这种信任不是契约的那种平等的信任。比如国美的股权之争,一个是血缘为首的黄氏家族,另一个是以陈晓为首的管理团队,你会发现黄氏表现出的更多的是中国传统的信任,靠血缘连带的,至于是否能干,是否适合管理,那都是次要的。很多人说中国缺少信任,其实不缺少,但是这种信任和现代的契约精神的信任是两回事。 刚刚讲的学习西方的基督教文明,就是契约精神。犹太民族和耶和华签了约,一方面耶和华承诺要拯救犹太民族,另一方面犹太民族一定要把耶和华当做唯一的神来信任,这就是契约精神。简单来讲就是,看一看人家的精神实质是什么东西,我们的精神缺少什么东西。你不能说中国人就不讲诚信,没有信用。你看中国的信任到了什么程度?士为知己者死。你信任我,为了你的信任我把生命都献出去了,这怎么不是信任呢?中国人是讲信用的,但是农业文明的信任,更多的是基于地缘、血缘,所以在东方出现过所谓的学阀、军阀、门阀,这和东方文化很有关系。 李兰:您认为西方的契约精神的核心内容是什么? 王石:契约精神,简单来讲,第一,就是选择权、机会均等权、隐私权,就是别人的事情不该知道的不要去了解,作为一个人的生存权利、隐私权是应该得到尊重的。第二,大家做的都应该是一样的,比如说我的女儿在万科,那别人怎么会觉得是机会均等呢?第三,公司有公司的意志,个人有个人的选择。万科是跨省的,很可能要外派,但有的员工不愿意外派。新职员填写资料的时候会问他接不接受外派,要和他讲明,当然不接受不是不收他的理由,但是如果不接受外派,你的晋升可能受到影响,因为你没有外派的经历,你的经验肯定就差一些。这就等于是给了他选择权。当然有的调皮的员工说既然尊重选择权,我选择当你的老总行不行?我说当然可以了,但这不是你选择了马上就可以当的。 李兰:那您在万科的制度设计时是如何体现这种契约精神的呢? 王石:从契约关系上来讲大家是平等的。万科在发展中也不可避免地受到社会文化的影响,比如讲血缘关系、地缘关系,就肯定要拉关系,这是万科文化不能接受的。比如说有一次司机给我了三盒辽参,我问这是哪里来的,他说是我们沿海城市那边的公司老总送的。我说我留一盒,那两盒给党委书记。司机说他们也有。我马上说那就不能要,如果说是刚开张的企业,买点海鲜给大家尝尝,这个没有问题。但是一人给三盒就超过了限度,绝对不容许。 万科以前从来没有这样的行为,但现在扩张到40个城市,新进了很多人,也带进了很多社会风气。当然我现在是董事长,我绝对不允许我的亲戚朋友在万科,我不允许万科有这种社会风气。 李兰:我看有不少企业都在向万科学习,“学习万科好榜样”口号很有影响力,您觉得学习起来容易吗? 王石:也没有很多吧。应该这样说,万科在中国这种文化中是一个很特别的例子,没必要学习,但是可以借鉴。现在强调生物多样性、社会的多元,万科选择的是其中一条道路。 李兰:有没有人说您像堂吉诃德,成功的堂吉诃德?在目前这样的一种企业环境下能够坚持自己的理想和原则,不懈探索,很不容易吧。 王石:如果说有,你是第一个。我没有像堂吉诃德用一种幻觉来麻痹着自己,确实万科现在是不错啊。实际上中国现在机会还是非常好,中国的市场还很粗放,而且非常大。第一,市场不大而企业要做大是非常困难的,我们中国的市场很大。第二,因为粗放,所以稍微做得细致一点就容易出成绩。 李兰:如果你当时不是选择做房地产,而是其他制造业,也会这么成功吗? 王石:我不知道。过去三十年,从上到下大家都没有想到中国能有这样翻天覆地的变化,在世界上已经是第二大经济体,可以预见二三十年之后,如果我们成功转型了,超过美国的总量也是可能的。最起码这证明了几点。第一,我觉得从个人作用角度来讲,邓小平很伟大,带领我们国家进行这样的改革。第二,说明中国人的聪明才智不可想象。如果再有三十年这样的发展,那中国人真的是了不起。但是我们看看历史经验,曾经的盛世,商业非常发达,但是只要盛世来了,经济发展了,就开始折腾了,就开始鄙视商人、鄙视盈利的人,你难道不觉得这两年舆论上对企业家、对盈利的人完全是另外一种情绪? 中国人不患贫,患不均。到什么程度?我发帖子介绍世博会,网上提的问题就像这样:“王总,你需要排队吗?”意思就是如果你不排队你就享有特权,都是在基于这样的目的在发问,这是中国传统文化中最可怕的一点,而且它可以形成一种政治势力来进行制约。如果说有什么担忧,就是这些,因为这是一个企业不可左右的。怎么办呢?从个人的角度来讲,只好全家移民,你会发现这两年移民的数目非常大。从企业的角度来讲,就要拼命地国际化,这样做不是为了竞争,是为了自保。这样的政治问题、意识形态问题,企业家无法左右。 李兰:你希望三十年后我们的企业和企业的外部环境是个什么样子? 王石:在世博会,我们做了一个2049年的世界,那是建国100周年,39年之后,那时候我应该是98岁。在万科的2049年里,我们做了两种世界,一种我们还是这种粗放的发展,碳排放,当然世界会变得很糟糕;还有一个,我们讲绿色经济、绿色环保,世界会变得更美好。 李兰:感觉这些年您花了不少时间一直在不停地反思、探索。企业界有一批人也跟着你在思考,相信这种探索是非常有意义的。 王石:人区别于其他生命的地方就是人有反思能力。年底我可能出一本新书,灵魂三部曲,《让灵魂跟上脚步》、《徘徊的灵魂》,这本书就叫做《灵魂的台阶》,是登山带来的一些思考。 李兰:谢谢您的分享,期待您的新作。 个人档案 王石,男,1951年出生于广西柳州,本科学历。1968年参军,服役于空军汽车三团;1973年转业,就职于郑州铁路水电段;1974-1978年就读于兰州铁道学院;毕业后,先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司;1984年组建深圳现代科教仪器展销中心(“万科企业股份有限公司”前身),任总经理;1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理,1999年辞去公司总经理一职,现任公司董事长。 1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”,在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”,并作专题演讲,在会上呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路,适应新世纪、新市场的挑战。2000年6月,发起组织“新住宅论坛”上海大会,倡导和推动“新住宅运动”。 现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长,深圳市总商会副会长等职。并因为在登山运动中所取得的杰出成就,2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号,2002年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰,成为目前中国登顶珠峰最年长纪录创造者。2003年5月30日,获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉——体育运动荣誉奖章。 企业档案 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是获得成功的基石。致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、投资者、员工、合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。 公司努力实践企业公民行为,从2007年开始每年发布社会责任报告。2008年12月31日,由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行,成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上,万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
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