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但Paypal在创业初期能实现这一切事情，还得基于一个前提：我们这个团队必须是一类人！
在PayPal担任首席财务官的鲁洛夫·博塔曾经对媒体说：“Google和PayPal的区别在于，Google希望聘请拥有博士学位的员工，而PayPal希望招收那些曾经攻读博士学位课程后来却中途退出的人。”
这也不是什么严肃的规定，只是个调侃而已，而且有失偏颇。不过，单从结果上看，PayPal确实特意招募了不少“辍学者”，甚至，就在多年过去之后的今年春天，PayPal首任首席执行官
彼得·蒂尔又宣布了一个计划，他的基金会决定寻找一批所谓的20名20岁以下的研究员，他为他们提供资金，让他们辍学，至少是暂停学业去发展兴趣，最后，他又找到了24个人。
我和很多Paypal早期员工一样，我们也都是中途放弃了学位的人，我不知道这类人有怎样的共性，也许是爱自由，也许是不在乎，也许是冲动。
自由和公开，这是PayPal在公司管理上留给我最宝贵的东西。彼得·蒂尔在公司管理上奉行完全公开的原则，他主张定期将客户记录、营收、欺诈损失、烧钱率之类的公司信息都公布出来，使每位员工都可了解，也可以讨论。
曾经在PayPal担任首席营运官的戴维·萨克斯评论说，PayPal从不提倡“推崇”管理层的风气，即使在接受媒体采访时他也公开表示：“在PayPal，衡量一名员工地位的依据并不是他管理多少人，而是有多少人可以阻止他干自己想干的事情。”实际上，Sacks在上任后更帮助公司制定了“杜绝不必要会议”的政策，他成了整个公司的“会议警察”，当他看到有人关起门来进行讨论时，就会进去坐上3分钟，如果他觉得这个会议毫无价值，就会当场叫停。而在会议中，员工都可以理直气壮地拿出自己的论点论据，谁都不可以凭借自己的经验和资历压人，也没人会这样。
当然，另一个客观条件是，在创业初期，办公室短缺，大家多数时候相处在同一个空间里，随时发表意见也就成了常态。“Paypal人很爱搞分析，”原PayPal的副总裁里德·霍夫曼对媒体评论说，“PayPal充斥着这样的声音：‘这是我的理由’‘这是我的想法’。而不会说‘在我的经验看来’。”因为在这儿经验并不可靠。
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