中国家电零售业在经历了5年不断扩张的“跑马圈地”时代后，正日益陷入效益、渠道、整合转型的困境中。面对“大跃进式”扩张带来的日趋微薄的利润困局，家电联锁巨头纷纷开始对扩张模式进行转型。

“大跃进式”扩张受困

　　在资本市场上，家电零售巨头苏宁和国美一直笑到了现在，随着竞争的日趋激烈，零售企业在结束粗放式扩张期后，市场将逐步考验他们的增长潜力。
　　3月10日，苏宁电器正式公布了2006年业绩。年报显示，同期实现主营业务收入249.27亿元，比上年同期增长56.42%，与店面数量增长比率基本持平；实现净利润7.2亿元，比上年同期增长105.43%。苏宁电器总裁孙为民表示，这都源于2006年苏宁电器“稳健快速发展”的策略，管理效应全面显现。申银万国分析师金泽斐分析，由于新开店的比例稳步下降，区域集中的优势逐步体现，2006年苏宁单店收入下滑的势头得到明显遏制，单店利润出现回升。
　　而调查数据显示，2006年家电连锁业单店销售额下滑的现象已经很普遍，尤其在家电连锁店密集地区。一家电连锁企业的销售经理也坦承，扩张引发的单店销售额下滑是肯定的，因为市场容量是稳步增长的，而家电连锁店却在急速扩张，份额自然会摊薄。不过，他也强调，如果不成规模，成本就没法分摊，市场占有率也没法上来。
　　实际上，日趋微薄的利润已经是中国家电连锁行业的一大隐患。因为“大跃进”式扩张的逻辑基本是以全国性网络和低价驱动来扩大销量，再以销量压低进货价格，扩大利润空间，提高利润率。这在理论上是较为完美的，然而，在现实的扩张过程中，却往往导致单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降，负债大幅增加，总体利润率下滑。
　　事实上，国美，苏宁近两年来一直在高速扩张，但行业利润的增长速度却远远低于店面的增长速度。据业内人士分析，和美国家电零售企业百思买25%的毛利相比，中国家电连锁行业的平均毛利率仅有不到10%，而公司净利润普遍在1%－2%。目前的家电连锁门店，规模都在3000－5000平方米。这样的门店在发达的中心城市，每年的租金至少在200万元以上，以家电零售平均2%的净利润计算，平均单店销售需要做到1亿元时，单店利润才相当于门店租金。

扩张模式转型

　　2006年，苏宁面对此前一直为业界质疑的“店面数量增加,单店盈利下降”情况，调整了扩张策略，简约式扩张和集约化的资源整合成为今年发展的主题。公司刻意控制了开店的节奏，以配合信息系统的运作升级。同时，升级单店质量。
　　申银万国分析师金泽斐认为，无论是通过门店扩张加大采购规模来获取成本优势，还是利用花样繁多的其他收费来取得自身的业绩增长都是有限的，拓展盈利空间，优化供应链是苏宁明智的选择。
　　因此，苏宁将上游的部分物流作业如仓储，配送和下游的维修，安装都揽入了怀中，增加了盈利来源。而国美则将此部分业务外包给了专业公司来作，并采取了采购与销售分享的策略，带来一定灵活度。
　　此外，苏宁注重管理后台建设的战略也得到了回报。在原有三级管理架构的基础上调整增加了区域管理中心一层，看似繁复，但其实是想，将决策权集中在大区，而与当地市场关联度较大的权力下放。这样，用标准化的系统流程减少对店长个人能力的依赖。受益于苏宁各个区域规模优势的集中体现，2006年公司整体费用率也稳步下降，营业费用和管理费用合计26.45亿元，同比仅增长43%，比收入增幅低接近13个百分点。由此，苏宁的净利润率在2006年达到了2.9%的历史最佳水平。
　　家电业巨头的胃口并不止于此，苏宁与国美不约而同的选择了“商业+地产”的模式，作为提高盈利的突破口，希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金上涨压力。
　　众所周知，麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自房地产。相比苏宁，国美近期一系列资本运作，似乎更体现了“商者无域”的胃口和野心。国美在原有鹏润地产的基础上，又设立了国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，并计划将旗下所有地产业务整合后实现香港上市。
　　然而，商业地产――这本是一场未知的资本游戏，擅长家电零售的二者如何从并不熟悉的房地产业获取巨大利润，市场将拭目以待。