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起初，我认为自己最不可能去的公司就是摩根士丹利。
我自认为游离于高盛文化之外，因此在摩根士丹利也不太会有发展。说起摩根士丹利，我就会联想到嵌着贵重护墙板的私人俱乐部。有一点是确定的，
1935年摩根士丹利从JP摩根分离出来之后，尽管那些银行家们并不完全如“人们想象的那样是清一色的挖金白人”，但正如卡里?赖克（Cary
Reich）所描述的，摩根士丹利的银行家们肯定是从“一个模子里刻出来的”。“摩根士丹利和拆分前的JP摩根公司一样，在证券承销业务上是神，完全控制最‘蓝’的蓝筹公司发行。运作这个公司的人，秉承了皮尔庞特?摩根的传统理念，倔强、精明、专横；他们志在领导，无意挑战。”
20世纪30年代《格拉斯-斯蒂格尔法案》的出台，迫使JP摩根在商业银行与投资银行之间做出抉择。当时，证券承销业务被看做是核心商业银行品牌的一个不太可靠的“副产品”，正像在其后的五六十年代，投资银行领袖们把并购业务看做是证券承销业务之外一个亏大钱的副产品。另外，合伙人们担心在新的监管体制下潜在的负面问题。当然，最根本的一点在于，他们梦想着有朝一日还能破镜重圆，合二为一。考虑到这一点，在若干种方案中，他们选择将大部分资产留在商业银行，而只把投资银行业务分拆出去。实际上，公司在《格拉斯-斯蒂格尔法案》生效后等了一年，在这期间放弃了所有承销项目，期待着政府回心转意并允许摩根家族重归一体，但最后这一幻想破灭了。摩根士丹利正式成立于1935年9月16日，办公楼就在华尔街，JP摩根的下一个街区。
新成立的公司运行第一年就承销了10亿美元的证券发行业务，占市场份额的1/4。这样的业绩使得原先大家对做证券业务的艰难程度或者说摩根士丹利脱离了商业银行的背景独立执行项目的所有担心都一扫而空。在银行业利润丰厚超然物外的20世纪50年代，摩根士丹利竖立起“创新先锋，社会标杆”这样的口碑。
在这一关系银行鼎盛时期，出身于老JP摩根这一名门确实是件大好事。在市场稳定、佣金丰厚的年代，就像“珍宝馆的保管员”一样，摩根士丹利并不需要突飞猛进，当时的公司领导人佩里?霍尔（Perry
Hall）将局面掌握得四平八稳。虽然霍尔与西德尼?温伯格不是同一风格的人，他出身于常春藤名校，但他在摩根士丹利所处的角色和温伯格在高盛的角色非常相似。在摩根士丹利通过杜邦家族（他们大量持股并控制融资委员会）跟通用汽车搭上关系后，霍尔将他们之间的生意关系发展成私人关系。
从1961年霍尔退休到1986年摩根士丹利上市，这家公司已经发生巨大的变化。在这个差不多1/4的世纪里，公司由罗伯特?H?B?鲍德温（Robert
HB
Baldwin）管理，他性格反复无常，但却很有理念。鲍德温的统治是如此具有革命性，罗恩?彻诺稍有些夸张地总结说，他“或许是拯救了公司，却也毁了它的灵魂”。在60年代和70年代，鲍德温认识到在日益多变、充满竞争的市场上，摩根士丹利必须从沾沾自喜的睡梦中清醒过来。
在这段时期里，分别代表着犹太人和白人公司的高盛和摩根士丹利之间的差别开始模糊。被罗恩?彻诺称之为绅士银行家的行为准则以及曾经用来确保各家公司维护好各自客户的这些规则开始被打破。从1979年开始，摩根士丹利长期拥有的《财富》500强客户开始质疑它的独占性。那时，高盛的一些中等规模客户成长起来，挤进《财富》500强，如西尔斯百货。高盛开始积极地争夺摩根士丹利的传统客户，并在AT&T等项目上取得了成功。摩根士丹利则不仅开始介入交易业务，而且还以强硬的姿态攻入之前由高盛主导的新兴企业IPO领域。对正在成长中的并购和垃圾债券业务，高盛和摩根士丹利短兵相接，正面交手。《机构投资者》杂志在20世纪80年代这样评述说，“在当今以交易为主导的新环境里”，这些机构和它们客户之间的基本理念发生了改变，“客户们获得了自由，而投资银行的企业融资、资本市场和并购诸部门内斗加剧，锱铢必较”。
鲍德温在1971年决定成立摩根士丹利自己的交易部门，而不再将客户的股票和债券交给别的公司操作，这个决定对公司的文化以及其后的发展产生了极大的影响。从文化的角度来看，交易厅里常见的那种粗人出现在公司里，引起了极大的震动。1963年摩根士丹利第一次聘用了一个犹太人，鲍德温甚至给西德尼?温伯格打电话，吹嘘是摩根士丹利历史上的一个分水岭。
“这没什么大不了的，”温伯格耐心地倾听鲍德温讲完他如何打破摩根士丹利的传统禁忌开始招进犹太人，然后冷冷地回答说，“我们几年前就这么做了。”
从业务角度来看，面对史无前例的竞争压力，交易部门的建立强化了摩根士丹利的承销能力。当1979年IBM拒绝由摩根士丹利担任历史上最大笔的10亿美元债券的独家承销商时，公司已经准备好抵御针对“传统客户”更强劲的竞争。此外，交易业务使得公司有信心承担资本金的风险，而这正是“商人银行”业务成功的源头。商人银行是一个时髦的名称，它是指投资银行直接投资于企业的股份，通常会配之以大量负债，而这些债务的承销自然就是摩根士丹利的生意了。
摩根士丹利的贵族特性已发生巨大的变化，然而它仍在背负着原先的传奇色彩艰难前行。20世纪90年代中期，我在高盛时曾有机会与摩根士丹利交手，感觉早先那些Waspy专指祖先是英国新教徒的美国人。——译者注白人的高傲做派在摩根士丹利仍然占有一席之地。就我而言，高盛已经够“清高”的了，让我想另换别处发展。当然，除了摩根士丹利在总的投资银行实力方面仅次于高盛之外，其在传媒行业，包括广播、娱乐，尤其在与我关系密切的出版业领域，拥有最出色的股票研究分析师。所以，早在我和帝杰接触的那段时间里，就曾给从未谋面的摩根士丹利传媒部门组负责人杰夫?辛恩（Jeff
Sine）打过电话。辛恩正在亚洲出差，他给我回了电话，建议我去见见他的搭档比阿特丽斯?卡索（Beatrice
Cassou）。
1997年，当我开始与摩根士丹利人接触的时候，并不知道摩根士丹利的文化已经发生了剧烈的变化。除了前述很多事件导致公司在10年前上市，前一年公司通过了被添惠收购的议案（尽管到现在他们都否认那是一次收购，而只是说一个“对等合并”），而添惠只是一个从事经纪和现金担保信用卡业务的银行。
我和比阿特丽斯的会面彻底粉碎了我对摩根士丹利的偏见。首先，也是明显的一点，比阿特丽斯是位女士。在高盛的全球传媒和通信行业组，没有一位女性高级客户经理，整个IBS销售队伍中也没有一个重量级的女性。比阿特丽斯没有含着金钥匙出生（她出身于肯塔基的平民家庭），没有坐落在格林尼治的豪宅（只住在曼哈顿时兴的公寓里），没有常春藤名校的文凭（她毕业于科罗拉多大学，那里以滑雪和派对闻名），也没拿到哈佛、沃顿或斯坦福的MBA证书（她总算在伯克利的哈斯商学院度过了两年时光，感谢上帝）。比阿特丽斯知识渊博，为人风趣随和，一点也不摆架子。会后送我去电梯间时，她向我介绍了一位美籍非裔女士，她领导着投资银行部的零售行业组。摩根士丹利完全变了样。
当时，我和摩根士丹利不同级别的人见过几次面，后来因为我把精力集中于帝杰并决定在高盛多待一段时间，所以没有接着谈下去，摩根士丹利也把视线转向一个更高级的候选人。1997年年底，他们再一次找上我时，我已经准备好挪窝了。我和杰夫以及比阿特丽斯一起坐下来清点我的客户名单，大约有百来个，其中大多数为出版业的。我认识出版业的一些高管人员，向他们兜售过产品或替他们出售过资产，还有些点头之交的关系。在那张名单上，有一些是很小的公司，差不多有一半的公司名字摩根士丹利方面从来没有接触过；而在接触过的那一半里，有一半从来没给过摩根士丹利做生意的机会。我的客户名单就包括这两拨客户。我的工作就是走出去从这些客户那里得到业务，既容易但也难。不过，和这两位志同道合的媒体专家一起开创事业，再加上有摩根士丹利的机构支持，这份工作的前景令我跃跃欲试。
尽管我在面试阶段还见了其他人，但明显所有事情都朝着有利的方向发展，最终招谁由杰夫和比阿特丽斯说了算。（相反，根据高盛的标准程序，招聘，特别是从其他公司招人，即所谓经验招聘，需要全公司十多人次面试，并要取得共识才可发出聘书，当然，我的个案是个例外。）
自乔?佩雷拉担任投资银行业务负责人之后，摩根士丹利公司的文化和行事风格才真正发生戏剧性变化。佩雷拉在行业里是个传奇式人物。20世纪70年代初，他成立了第一波士顿的并购部门，1978年他又招来一个名叫布鲁斯?瓦瑟斯坦的年轻律师来协助他的工作，开了华尔街的先河。1988年，这两个人一起离开第一波士顿创建自己的事业——瓦瑟斯坦?佩雷拉公司。
佩雷拉是个脾气火暴、风趣、令人难以捉摸的人，他总是戴着传统的礼帽，偶尔还披件风衣。佩雷拉让那些怀疑他是否胜任摩根士丹利工作的人大跌眼镜，他迅速升到了摩根士丹利高层管理者的位子。1993年，他加入摩根士丹利的时候只是一般的高级银行家，两年后的1995年升职为企业融资部主管，接着又在1997年升任整个投资银行业务的负责人。这样的升迁方式在高盛是不可能的。在高盛，主要管理层的继任人选必须按部就班。想从外部招聘一个能力更高的人进来坐重要职位，在高盛是大逆不道的。确实，当佩雷拉和瓦瑟斯坦闹翻之后，他想重新加入一个成熟的投资银行，而高盛是唯一一个持拒绝态度的公司，甚至不愿意和他商谈此事。
在佩雷拉办公室的会面持续了几个小时，其间夹杂着他对助理芭芭拉吼叫的声音（芭芭拉做佩雷拉的助理已经很长时间，佩雷拉不管手头在处理什么文件，每划拉完一页就交给她一页），还有他给亲朋好友、客户或银行家打电话时激昂的声调，有时候他会眯眼打瞌睡，偶尔还打一两声饱嗝。进入乔?佩雷拉的办公室，不论是为什么事去的，都要时时准备好陷入另一桩或公或私的急事里去。如果接下来他有个约会，那么不论是晚宴还是董事会，他都会拖着那个跟他说着话的人一起去，那是出了名的。我和乔?佩雷拉刚开始接触的时候，就在一个尴尬的场景中领教了他的这一嗜好。那次，他在说一句话的当中突然站起身，示意我跟着他走，嘴里还在不停说着。当我意识到他希望我在便池边继续我们的谈话时，他已经手持一张报纸，舒服地安坐于马桶之上了。几分钟后，他的二把手特里?麦吉德（Terry
Meguid）过来正好占着他旁边的厕位隔间，于是他也加进来开始一场三方对话。这是我最后一次同意在会议中间跟着他走出办公室。
佩雷拉在业内毫无疑问是个并购专家，同时他也是个极有效率的高级客户关系银行家。很多在摩根士丹利知名的跨行业银行业务——从山德士和汽巴-嘉基的合并到美国在线和时代华纳的合并——每件他都经过手。尽管佩雷拉具有令人敬畏的业绩记录，他也乐于出席各种会谈，但大多数银行家在请他担任某个客户的“高层支持人”之前都要思考再三。佩雷拉不愿意只是去支持一下新业务拼取项目过程。如果你请他参加，那他就永远在这个客户团队里。一旦你把项目搞砸了，或者犯了更大的错误，比如没有及时汇报项目进展，那就等着接受他招牌式的咆哮吧。如果有人把他惹毛了，让他冷静下来得要有个三五天，在与之毫不相关的内部会议上都能听到他恶言谩骂几个小时。
其他银行家不太愿意请佩雷拉来支持的另一个原因，就是他的难以捉摸。当“在状态”时，他比任何拼取项目的人都有效率；而当他“不在状态”时，结果可能是灾难性的，有时就是一团糟。
有些时候情况是可控的。任何公司、任何情况都能引起佩雷拉的注意。曾经有一次，我请他参加一个普通商业信息公司的IPO项目争夺。会议进行到工作午餐，乔?佩雷拉发现餐桌上使用的银器比资本市场部同事的股市行情介绍更有说头。他先仔细观察了一下自己面前的那份餐具，似乎没有什么特别的；当他起身巡视别人的餐具时，我就知道接下来他与该公司的CEO会有一场精彩对话了。
即便银行家们周全考虑到所有情况，又在事前与佩雷拉和团队一起认真做了预演，到时候乔?佩雷拉仍然可能节外生枝。任何事都能在一瞬间占据他的大脑——最近发生的一些事啦，他刚读到的新闻啦，突然想起很早以前一件跟公司有关的事啦——最终这些琐事能把游说客户的时间全部占满。
虽然如此，我还是很乐于跟佩雷拉共事。忙碌了一整天，没人比他更思维敏捷、判断力超强，他还愿意花更多的时间去寻找更准确的答案。大家亲切地称他为“乔伊老爸”，即便“不在状态”的时候，他也会尽力用谦虚而又得体的方式与重要的客户保持交流，而这种低调和正派恰好是华尔街上少之又少的品质。我稍带自私地认为，不论学好学坏，没有人比佩雷拉更愿意传授经验，也没有人比他更风趣。
除了为人风格独特，佩雷拉还是个卓有成效的领导者。就像他所崇拜的罗纳德?里根一样，他对一些基本原则矢志不渝，他让每个人明白应遵守哪些基本原则，违反这些原则会受到什么样的惩罚。摩根士丹利内部普遍都知道，佩雷拉的有效覆盖客户是指什么，也知道他对哪些行为举止看不顺眼。他对夸夸其谈者洞若观火，对人群中的是非曲直明察秋毫。他极其倚重他的副手麦吉德，而后者则把佩雷拉的指导原则贯彻到员工薪酬和人事任命的决策过程之中。
最后，也是对于任何专业服务机构的有效管理最关键的一点，佩雷拉确保自己参与每天的客户服务工作。研究发现，当专业人员的价值主要表现为争得业务的能力时，其团队领导就要证明自身在这方面的能力，否则，将无法带领这些专业人员。特别是在挣到钱才是硬道理的投资银行里，一个管理者如果不能显示自己是一台“挣钱的机器”，那他很快就会失去手下人对他的尊重。如果他高高在上，仅仅像个官僚主义者，对重大决策总是放马后炮，那他就会变得越来越孤立，人们对他的怨恨会与日俱增。一个管理者参与各行业组的重要客户之中，就可以在做人事和薪酬决策时避免盲目主观，并让人心悦诚服。按照常理来说，一个能拼取项目的人未必就是一个优秀的管理人员，至少在投资银行是这样的，不过，能不能挣钱却是登上领导台阶的必要（如果不是充分）条件。尽管每个人都碰到过“乔伊老爸”把客户会议弄得一团糟的局面，但是没有人会否认佩雷拉是摩根士丹利最呼风唤雨的人物。
由佩雷拉（或者另外那些和他有着相同判断力和信用度的人）在摩根士丹利坐镇，掌管那些有点各行其是的行业小组和职能部门，我觉得这是确保这家公司不至于运作失控的关键。我和佩雷拉挺合得来，他在我们初次见面的时候就以个人名义担保，如果我能加入摩根士丹利，他会不遗余力地助我成功。 |
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