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投资银行家到底在做些什么事？这个问题一直让人迷惑不解。随着时间的推移，各种新的发展让人更加迷惑，诸如商业银行和投资银行的区别日益模糊，投资银行内各个部门各项职能的相对重要性发生了变化，而且这些机构总的说来比较神秘。也就是说，只有极少数根本性的东西还或多或少保持着原样。投资银行的业务大体上可以分为“企业融资”和“销售交易”两大部分。
正如大多数人闭上眼睛所能想到的那样，一个投资银行家与企业高层管理人员之间的相互影响就是投资银行的企业融资功能。这是我1994年来到伦敦后的整个生活，也是本书所要讲述的重点。执行企业融资职能的银行家从两方面为企业服务。他们筹措资金，就是所谓的“融资”。他们为“交易”提供建议，通常冠之以并购的大名。有些情况下，投资银行家同时做这两件事，因为他们做并购顾问时，需要通过融资的手段来协助完成项目。
筹措的资金来自于第三方，包括富有的个人、共同基金、保险公司、养老基金，通常是在IPO（股票首次公开发行）中出售股票，也可以是垃圾债券等。投资银行代表一家公司去寻找投资者，将特定的证券以特定的价格卖给投资者的过程就称为“承销”。尽管“承销”这个词似乎意味着一旦投资银行没能找到买家，它就应承担起责任，自己出钱买下这些证券，但这种情况极少发生。在通常情况下，承销商只需做到“尽最大努力”来为证券找到买家。并购建议可以针对一项收购——就像我们试图为希斯顿集团所做的，也可以是整个公司的剥离、出售或者合并。
销售交易业务（不是本书的主题）主要指企业融资部门所涉及的公司证券的买卖交易。不过，销售交易的客户对象不再是那些公司，而是为资产寻找丰厚回报的机构投资者和富有的个人。销售交易和企业融资两大业务部门时常会有冲突，原因之一就是各自所代表的客户存在着内在矛盾——投资者希望得到尽可能高的投资回报，而发行者希望资本价格越便宜越好。近期有一些对投资银行的指控，针对的是它们滥用股票分析报告，偏向发行方而有损投资者，以及企业融资部门操控着给销售交易部门的本应客观的研究报告等问题。
不管在销售交易部门还是在企业融资部门工作，投资银行家的角色基本上就是一个介于交易双方的中间人。不管是股票交易员促成两个机构投资者之间的股票交易，销售人员推介新股发行，还是并购专家出售一家公司的分支机构，这些人同样都是中间人。在这些项目中，他们都是“代理人”而非“当事人”。
最近几年对投资银行的许多争议，就是源于很多投资银行决意或多或少地跨越代理人界限，变成了交易的当事人。自营交易战略通常是指投资银行用自有资金去承担风险，这使得在特定时间段内，有些投资银行的销售交易部门成为投资银行主要利润来源。尽管赢利本身没有什么不对，但问题在于这些钱是否损害了其他投资者的利益。行业分析师认为，投资银行所获得的这些利润不像正常交易那样可以预测，而且没有规律，因此难以估值。从企业融资方面来说，投资银行决定自筹自营股权基金，直接与企业客户以及其他专做兼并的基金形成竞争关系，会引发对客户的忠诚度、保密性以及利益上的冲突问题。近几年来，针对这些问题，包括摩根士丹利和瑞士信贷第一波士顿在内的几家大型投资银行已宣布打算将自营股权基金剥离出去，成为独立主体。
投资银行纯粹的“代理”功能并不意味着它们不承担财务风险。尽管免责声明写进了发债或招股说明书，但投资银行在推销证券的时候其实已经为这家公司的发展前景做了隐含的担保。
类似的，公司董事会和管理层在决定一项并购之前也依赖于投资银行的建议，尽管依赖程度较轻。偶尔，对于投资银行没有充分保护投资者的利益，愤怒的投资者和公司客户会诉讼成功；美国证券交易管理委员会（SEC）也会成功采取执法行动。最近的两个案例是，罗恩?佩雷曼成功地控告摩根士丹利对Sunbeam的出售未进行充分的信息披露，判决其支付高达15亿美元的罚款；还有花旗集团同意支付265亿美元，解决已破产的世通公司的股票和债券购买人提出的诉讼。
如果一家投资银行被卷进过多的负面事件，即使没有个人或政府的诉讼，这家投资银行想要拿到下一个项目也会难上加难。
就如我之前谈到建议书时所说的那样，投资银行之间的座次排名部分取决于所谓“排行榜”。一些第三方公司对各种排名进行统计，然后指出哪家公司在特定时间段内完成的某一产品交易最多。尽管貌似客观，但实际这些数据很容易操纵，这使得很多公司都能找到某些证据宣称自己位列三甲。比如，在并购排名表里，你可以按交易数量排名，也可以按交易总价值排名；可以只算国内，也可以包括全球；或者只算某个数量级以上的项目；或者只算某个特定行业里的项目；当然，你还可以选择适合自己需求的时间段。不过，投资银行自己心知肚明哪家才是特定产品真正的领头羊。整个市场的领导者就是那些持续出现在最赚钱的产品排名表前几位的投资银行。
投资银行业最赚钱的两个产品是并购顾问和IPO主承销。并购项目的利润取决于提供服务时尽可能减少投入。在IPO业务中，投资银行找到认购股票的机构投资者，并从募集资金中提取多达7%的回报。（这个百分比在金融交易中称为“买卖差价”。）在竞争压力之下，其他各种产品（包括债券和增发等）的收费大幅减低，而IPO的收费为何还能保持这么高？这对于大多数人来说始终是个谜团，对调查投资银行之间是否串谋的司法部来说也是如此。
1990年至1991年间投资银行业的不景气造成了大范围的人员解雇。1994年，当我到达伦敦的时候，投资银行刚刚缓过神来。摩根士丹利和高盛是市场领导者，不过，高盛已经逐渐恢复元气，而摩根士丹利却更加衰弱，除了近几年的低迷，还有一个原因是摩根士丹利在1986年IPO后，大部分能干的合伙人离开了公司。在这点上，两家公司的文化差别很大。
紧随这两家市场领导者之后的就是美林了。美林是唯一一家从零售经纪业务起家，建立起庞大机构业务的大型投资银行。正因为此，它有时被同行看低。但是到了20世纪90年代初期，美林一直稳坐证券承销霸主地位。不幸的是，监管和市场两方面力量开始挤压行业的利润空间，美林因其市场份额而遭到重大冲击。1975年之前，经纪公司根据政府制定的佣金率从交易中获得丰厚利润。1975年，证券交易管理委员会取消了股票交易的固定佣金，小型经纪公司被挤出了市场，使得美林这样的市场领导者的地位更加巩固，但同时承销和交易业务的利润空间也受到打压。证券交易管理委员会出台的另外一些规则使得企业能够更简便、更低廉地将证券直接销售给机构投资者，而无须通过收费高昂的投资银行。
由于这些基本业务的赢利空间受到挤压，美林只得集中精力去拓展利润更高的业务，比如并购。1988年，公司任命年仅35岁的杰克?利维（Jack
Levy）担任并购业务主管，当时竞争对手并没有特别关注此事。原来美林的特点是，它们的银行家主要与各家公司的司库和首席财务官联系，而不是联系做战略性并购决定的CEO。从竞争对手那里挖来几位银行家之后，利维开始大展拳脚。到了1996年，美林终于在美国国内并购业务排行榜上夺冠，当然在国际并购市场上，美林尚无法向高盛或摩根士丹利挑战。这个里程碑式的成功让利维无比欢欣，到了年末，他为下属制作了一个视频短片，片中他模仿杰里?马圭尔美国电影《甜心先生》中的角色。——译者注（Jerry
Maguire）的样子叫道：“让我看到钱！”
20世纪90年代初期的投资银行界里，另外一些公司要么在那里拼命挣扎，要么想方设法把自己定位成细分市场上某个产品的权威。在细分市场的领头羊中，有两个名号值得关注，一个是并购市场的第一波士顿，另一个是“垃圾债券”市场的帝杰。
第一波士顿早就是一家综合性投资银行。在20世纪80年代的并购浪潮中，布鲁斯?瓦瑟斯坦（Bruce
Wasserstein）和乔?佩雷拉（Joe
Perella）的团队开始为客户提供战略性并购建议，使第一波士顿成为客户除摩根士丹利和高盛以外的另一选择。身材矮小、脾气暴躁、唯我独尊的瓦瑟斯坦可能是那个年代最出名的银行家。但在1988年，这两人离开第一波士顿建立了由他们自己名字命名的专业顾问公司。他们的离开促使第一波士顿和它的欧洲盟友瑞士信贷（Credit
Suisse）合并，并把决策总部放在瑞士。在并购品牌创始人离开的情况下，经受洗礼之后的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）依然可以时不时地在整个90年代闯进全球并购咨询商的前三强。
帝杰投资公司由唐纳森、勒夫金和詹雷特三位合伙人于1959年创办，主要从事小型公司和初创企业的承销业务，与大投资银行们所服务的蓝筹公司相比，这些小型公司有更大的发展潜力。尽管帝杰最早成功推动了用自有资金成立股权基金这一颇具争议的业务，但直到80年代它的规模还相当小。然而，在1990年迈克尔?米尔肯的德崇公司破产之后，帝杰得以在90年代中期一跃而出，执垃圾债券市场之牛耳。
垃圾债券是由那些规模小、成立时间短、负债高，换言之，风险大而无法获得传统的低成本资金的公司发行的债券。发行垃圾债券的公司被穆迪（Moodys）和标准普尔定义为“投机”级别，与那些取得“投资”级别的资金充裕、有名望的大公司形成对照。垃圾债券发行者除了支付较高的利率之外，还向投资银行支付更高的“买卖差价”，使之成为债券市场上最有利可图的业务。而给“投资”级别的蓝筹公司融资已经是个成熟业务，买卖差价非常小。但是，尽管垃圾债券业务赢利丰厚，大投资银行还是乐意与福特汽车、AT&T这样的公司做生意，而不愿意与出现财务问题的克莱斯勒或才起步的麦考移动通信等公司打交道。这种矛盾心态使得细分市场的玩家有机会成为这个极具吸引力的业务的领导者。
真正使一家投资银行走下坡路的原因往往是重大丑闻、资本危机、能干的合伙人大量流失，或者，通常来说三者同时发生。所罗门兄弟公司通过耍弄小聪明，尤其是在固定收益市场建立独特的结构，终于在20世纪80年代一步步爬到了综合融资排名榜的顶峰。但是，公司失控的交易文化导致了败落，在迈克尔?刘易斯（Michael
Lewis）的《说谎者的扑克牌》该书中文简体版由中信出版社2007年1月出版上市。——编者注一书中有详细叙述，作者讲述了他作为一个年轻的债券销售员在公司走向1987年崩溃的那几年里的经历。20世纪80年代后期，所罗门的事业大厦开始出现裂痕。1987年，所罗门曾经非常赚钱的抵押资产债券交易的缔造者刘易斯?拉涅里（Lew
Ranieri）离开了公司。随后的1991年，公司又遭受了国债市场丑闻的致命打击。尽管公司暂时得到了沃伦?巴菲特的一笔投资（不属巴菲特的成功项目之列）而苟延残喘，但到了90年代末期，所罗门先被桑迪?韦尔（Sandy
Weill）的美邦银行合并，后又归入庞大的花旗集团。后来，花旗停止了在所有场合使用“所罗门”这个名字。
能使投资银行走上坡路的原因通常是一系列引人注目的交易，外部投资者或实力强大的母公司提供增资，偶尔也靠有利的政策变化。20世纪90年代初期，诸如JP摩根等主要商业银行还受制于著名的1933年《格拉斯-斯蒂格尔法案》，只能在商业银行领域经营而不能涉足证券承销业务。即便受此制约，这些机构还是在过去至少10年里大笔投资于投资银行业务，并期待着该法案最终失效的那一天。他们聘用有名气的银行家，钻现存法律的空子，利用资金实力，凭借庞大的商业银行贷款资产，来壮大在债券市场的实力。JP摩根更可以利用其在国际借贷市场上长期积累的关系，强化其在美国以外市场上并购顾问的显著地位。
JP摩根在海外的相对成功只是个特例，并不代表一般的规律。尽管全球融资和交易的总量分别超过了美国国内，但大多数美国投资银行的全球业务在20世纪90年代初期还相对较弱。文化和法律的壁垒以及当地已有的竞争者对于成功发展海外业务都是重大的挑战。尽管投资银行靠着美国国内排行榜还能自我吹嘘一番，但真正对海外市场却影响甚微。另外，到海外工作虽然听上去挺诱人，但对经验丰富的银行家来说却是职业生涯的终结：充满风险，且升职机会渺茫。每当宣布调任某位银行家到海外机构担任主管，尽管通常的解释是那里的市场变得越来越重要，但事实上大多数情况是这位银行家因内部争斗失利而被放逐。不管投资银行如何宣扬自己全球一体化机构的形象，真正的决策机构还是在纽约的公司总部。
这一情景与我于1994年7月进入高盛伦敦分部时所看到的完全一致。伦敦办公室仿佛是在独立的小天地里运作，偶尔从纽约来一两个银行家才让人感觉到公司与美国的联系，他们或是过来开个会，或是从伦敦转道别处。在美国市场，高盛或许是IPO的领头羊，但在英国市场却完全不是那么回事。我从来没有经手过融资性交易。虽然我还稍许记得点曾经向客户建议过并购项目，但对于实际上如何执行项目完全没有概念。然而，也就是在几个星期里，高盛接手了英国10年来最赢利的IPO项目，我居然成了项目联络人。
虽然名义上我可以直接向桑顿汇报，但我在高盛的正式职位在伦敦的通信、传媒和科技部门，简称CMT。这个部门的头是律师出身的斯科特?米德（Scott
Mead），他身材矮小、头上秃顶，爱钻牛角尖。米德对我很友善，并不因为我没有经过他面试就进来而生气。他有点害羞，一点也不像我想象中的资深银行家——特别是混迹于传媒业里的银行家。很快我就了解到，实际上米德与传媒业务本身不相干。当时欧洲的通信业务主要就是处理外国政府为国有电信公司私有化而发出的详细的征求意见书（RFP）。一旦被选中，投资银行要做的就是将这些官僚化的国有机构脱胎换骨成有活力的公司，然后向公众发行股票。由此涉及的法律法规千头万绪，正好使米德这位爱钻牛角尖的前律师大有用武之地。米德以前在哈佛读书的时候跟桑顿住得很近，这层关系使得桑顿放心把自己在传媒业方面的任何战略决策都交给他来执行。
米德最后凭借德国电信（Deutsche
Telecom）和沃达丰（Vodafone）两个项目带来的巨额收入而在公司内出名。2002年，米德因上了伦敦街头小报而一时名声大噪——他的秘书因偷了他五百多万美元锒铛入狱，而在相当一段时间里，米德居然对失窃一事浑然不觉。这一事件和其后的审判深度揭露了人性的弱点，甚至被拍成了英国电视剧。但在1994年，无论公司内还是公司外，没有什么人知道米德，他于1988年到伦敦，之前在纽约待了两年。
即使米德不给我压力，我也有自知之明，除了7年前对家禽行业的研究给我留下残存的模糊记忆之外，我对投资银行所知甚少，更不了解传媒行业。我所有的就是做律师时形成的基本研究能力，做说客时撰写简明扼要的观点的能力，再有就是在大学里学到的一点数学知识。我打算根据工作的实际需要来改进自己的这些能力技巧，使之精益求精。
大多数投资银行家害怕在同行面前露短，事实上很多专业人员都是这样。好在我没什么可脸红的。很明显，一个前任航空公司经理当上了CMT部门的高级经理，当然会丈二和尚摸不着头脑。因此，我很容易放下身段求教于那些聪明能干的年轻分析师，向他们学习行业的基础知识。尽管那些年轻的英国小伙子对于要指导我这个比他们大上10岁的美国人并不总是感到心情愉快，但是他们的确在我真正成为投资银行家的第一年里帮了大忙。
刚开始的那几周，我基本上在手忙脚乱地准备建议书，这与我7年前在信孚银行的经历基本相同，但有一个重大区别。高盛内部业务机构化的程度非常引人注目。在信孚银行，凯彼曼根据早上读《金融时报》得到的信息给客户打电话；而高盛在1994年已经在欧洲建立了相当成熟的客户关系系统，每个地区都配有专人负责与当地各大公司联系。高盛从1969年开始就在伦敦设立了办公室，当时主要为了向英国机构出售美国股票，其次还为那些美国公司提供服务。直到20世纪80年代中期，高盛才把重心放在了投资银行业务。桑顿就在业务刚刚起步的那个时候被派来开发并购业务。10年间，高盛在通往成功的道路上磕磕绊绊——最著名的事件是与英国企业家罗伯特?麦克斯韦尔（Robert
Maxwell）的合作，他是传媒界重量级人物，也是个大骗子；这个令人尴尬的合作最终让高盛付出了巨大的代价。麦克斯韦尔于1991年离奇死于加奈利岛的私人游艇上，让高盛和其他很多机构共同替他承担了全部责任（最终高盛支付了超过25亿美元，来填补麦克斯韦尔占用员工养老金的亏空）。到我入职时，高盛已经在英国站稳了脚跟，特别是在很有油水的并购领域。
同样令我印象深刻的是涉及投资银行各个环节的“生产流程”机构信息化。尽管那时还处于前互联网时代，但我们的电脑已经可以完整连续地整合任何公司的第三方信息——从时事新闻、公开招股文件到显示项目完成和项目执行情况的资料库，应有尽有，再加上高盛自有的内部信息（包括与客户关系的历史记录、对方主要联系人以及高盛各个部门的项目执行人员名单）。这套软件包含了专有的公司内部数据库以及公司自己开发的系统。公司还开发了另外一些复杂的应用软件，通过简单的数据录入就能分析出潜在的并购业务机会。更新的标准信息数据根据不同主题分类，很方便就能调出来。公司内部的沟通文化使得员工能够在短时间内获得任何已有的涉及到个人、公司或业务状况的资料。
从我在信孚银行的经历开始到现在，投资银行家的一个关键特点其实从来没有发生太深远的变化。我在律师行做了4年，律师行里年轻律师要花上几个星期时间一稿又一稿地起草法律备忘录，以便负责业务的合伙人去跟企业里的助理首席律师交谈。而在投资银行，难以置信的是，只给你两天时间，你就要拼凑出一整本建议书，去与企业最高管理层进行严肃的战略讨论。
正如先前说过的，建议书本身并没有太多对战略决策的具体分析，大多充斥着扼要而又模棱两可的观点（以便当客户明确提出不同意见时可以圆滑地否认），还有些华丽的美术符号（方框、箭头、简单图表、图像、一份报纸、一座无线电发射塔、一台电视机等，来代表讨论的业务领域）。银行家们的劳动成果更像是一本喜剧作品而不像法律文件。新技术和新设备使得制作建议书变得越来越简单——简单到只需在电脑上敲敲按钮就行，但是深思熟虑的思想却乏善可陈。这并不是说投资银行家不能或者没有向客户提供有价值的、严肃的分析，关键在于银行家们在一整本建议书中画蛇添足的模式，其现实的作用更多是激发客户的关注并拿到项目，而不是思想火花的碰撞。
所有这一切提出了显而易见但却没有答案的问题：为什么有头脑的公司高层管理人员能够对此容忍？为什么他们愿意花时间跟投资银行家开会？原因很复杂，但有一点很明显，会议的议题——筹集资本、私有化、兼并或者剥离——对公司和管理层的未来都有重要影响。因此，即使每次会议上有价值的想法不多，管理人员还是期待通过汇总大量意见来发掘一些有用的点子。并且，一旦出现有价值的想法，银行家毕竟对某种交易在市场的可操作性有更多的了解（当然有时做的比说的差）。
银行家有时会得到一些与竞争对手和投资者有关的重要信息，而企业高层管理人员无法通过其他途径得到这些信息，这一点有时可能更重要。很多银行家专注于某个行业，并积累了很多行业知识。“在圈子里”的银行家容易从关键竞争对手的潜在收购目标那里获得对战略上和前景上更为细致的看法，而同行的高管之间往往不太容易分享意见。另一方面，银行家可以从销售交易部同事那里搜集到一些信息，从而掌握市场投资者对一家公司的随机判断，这也是非常重要的信息。
这种商业模式让人回想起企业经理协会（CEB），这是企业家戴维?布拉德利（David
Bradley）大胆设想并取得成功的一个产物。当戴维?布拉德利还在乔治敦法律系念书时，就发现了一个令人兴奋的商机——他发现各公司管理层对同行的管理者如何履行同一职能的方式非常感兴趣。为此，他创建了一个非常简单的商业模式来实现这个商机。公司付一笔可观的订阅费用给企业经理协会，同时把自己公司的原始信息提供给企业经理协会。企业经理协会收集各个行业主要企业的资料后，经过加工整理，再以汇总的形式出售给各公司。加入这个系统之后，各公司的市场主管、首席财务官和法律顾问们可以判断出自己不会被炒鱿鱼从而高枕无忧，因为他们的CEO会发现其他企业的CEO们工作表现比他出色得多。
类似的，公司管理层更愿意向投资银行而不是竞争对手提供翔实的战略决策需求和对竞争对手的看法。投资者则更愿意通过交易员、销售员或分析师表达他们对管理层的真实看法，而不愿意向公司当面表述。因此，投资银行家成为两者之间的沟通渠道。所以，信息，而不是建议，才是投资银行的要害所在。
上述银行家的工作必然会引发随时可能出现的利益冲突和信息保密问题，并使银行和客户以及潜在客户之间的关系越发微妙。公司CEO想知道并购的时机，就必须如实告知自己的战略计划，这样才能从投资银行家那里得到真实的反馈。但是，如果他感觉信息会很快传到竞争对手那里，他就会缄口不言。公司高层管理人员与银行家的交往多少有点神经质——一方面他们希望有一个唯一“信得过的顾问”，另一方面他们又不想太局限于某位只专注某一行业的银行家，而想获得更广泛的市场信息。
最成功的投资银行家会尽力让自己不只是充当行业的二道贩子或者市场的二传手。他们关注基本需求，而这种需求源自于一个令人惊讶的事实，即CEO们往往痛苦而孤独。他们被里里外外各种利益关系所困扰，从生产到销售到人事安排，就像好莱坞的新秀，在新片首映成功后要面对各式各样的“好朋友”一样，CEO必须设法分辨哪些是有私心的要求，哪些是有偏见的建议，哪些是过火的阿谀奉承。找一个顾问来帮忙理清错综复杂的信息，提供中肯的建议，这是格外有意义的一项服务工作，可以减轻CEO的负担。
虽然投资银行家的顾问工作非常重要，但CEO还是担心对某个银行家太开诚布公会有麻烦，因为20世纪90年代初银行家跳槽频繁。任何一个团队成员的离开都会让公司对投资银行产生不信任感，甚至仅仅保持原有的信任也越来越困难。曾几何时，银行家在同一个金融公司里度过他整个职业生涯，这种现象很普遍。但是，随着行业成长，新投资银行不断涌入，老投资银行互相兼并，动辄大批裁员继而疯狂招人，更有像格林希尔、格里切和瓦瑟斯坦、佩雷拉这样的著名银行家另立门户，使得传统的厮守终身成为鲜见的现象。
只有一个机构例外，那就是高盛。除了退休或转行，很少有人离开高盛。反过来，高盛不搞“经验”招聘，即不招那些在别处有工作经验的人，也不招入门级以上的新员工。高盛内部沟通之所以有效，重要原因就是绝大多数银行家都在高盛内部成长起来，他们受过同样的培训，工作经历也如出一辙。就像一位前管理委员会成员对记者所说的那样，以他的观点来看，“经验招聘来的人不像自己身体的一部分……和他们无法沟通”。
尽管米德对我很礼貌，但是我在高盛没有受到热忱欢迎，这点并不出人意料。我的确是个经验招聘来的人，但却没有真正的投资银行从业经验。大家并不清楚我是如何被招进来的，也不知道我能做些什么。当时，我并不理解对外来人的这种怀疑态度有它的历史渊源。高盛历史上经验招聘的首次尝试是在1918年，新来的合伙人叫瓦迪尔?凯金斯（Waddill
Catchings），进高盛之前他是苏利文康威尔律师事务所的律师，后来又在JP摩根当过银行家。他在20世纪20年代几乎令高盛遭受到灭顶之灾。高盛发源于高德曼（Goldman）和盛克斯（Sachs）两个家族，他们是19世纪从德国来的犹太移民家庭，早先没有什么财力，只做过零星的放贷生意，美国内战之后他们从布衣小贩发展壮大。这些“从乞丐到富豪”的真实事例最终向那些地位神圣的本地银行发起了挑战，那些银行因为有着新英格兰的血统，通常被称为“扬基”公司，它们只从社会名流家庭发展合伙人。
在人心险恶的金融世界里，家族企业的成功部分归功于家庭成员之间的相互信任。除非确有必要，他们对邀请外部人员加入合伙人队伍持反对态度，这种心态很容易理解。在高盛，整整50年里合伙人都来自高德曼和盛克斯两个家族。另外一个犹太人公司雷曼兄弟公司出现外姓合伙人的年代更晚。高盛直到1906年才成为综合性的投资银行，当年它和雷曼兄弟公司一起承销了盛克斯家族一个远亲拥有的小型邮购公司，这家小公司就是西尔斯（Sears），当时它们花了三个月的时间才把1
000万美元的发行承销出去。但是，这第一宗交易“开创了高盛的新纪元”。
正如犹太人被排斥在戏剧业之外，因而开辟了早期电影业的“独立王国”一样，犹太人依靠家族成员之间的紧密关系积极发展起投资银行业务，原因就是他们被排除在已有的商业银行业之外。他们一方面运用金融创新，竭诚为小企业提供金融服务（特别在零售和轻工业领域），另一方面依靠与欧洲家族金融公司的联系，在欧洲市场大规模地配售美国证券。当年金融界的边缘角色改变了全球金融市场的格局。最终，连最具扬基血统的JP摩根这样的银行都要与这些德裔犹太人合作，以确保一些大型证券发行的成功配售。摩根对犹太人影响力不断扩张的现象极为不满，在千禧之年，摩根不那么准确地宣称自己的公司是纽约硕果仅存的两家“由白人组成的公司”之一。
1917年，当亨利?高德曼离开之后，家族中显然找不出合适的接替者，瓦迪尔?凯金斯在当时看上去是最合适的人选。这个有魅力的南方人是个天生的推销员，他也是个有名的作家。他最畅销的一本书《致富之路》（The
Road to
Plenty）引起了强烈的冲击，在书里他郑重宣称经济将会继续无限增长，这种大胆预言不用说与高盛在金融业极端保守的风格截然相反。凯金斯和盛克斯家族的后代在哈佛读书时已成为朋友，这就使得这些风格上和立场上的差异反倒变成了互补而不是威胁。
对高盛来讲，不幸的是，凯金斯说服公司接受了他的经济理念，将当时盛行的投资信托产品进行打包后推向市场。投资信托产品被出售给公众时承诺给予重金回报，结果越来越多的人参与进去。1929年，高盛的销售交易公司破产，它可能还不是玩这种金字塔游戏的机构中结局最惨的。但是，因为凯金斯的名气太响，高盛受到了格外的关注，他们愚蠢地用高盛品牌向公众推销投资信托产品，而且还倒霉地推销给了当红娱乐人物之一的艾迪?坎特（Eddie
Cantor）。坎特不仅和其他投资者一样向公司提起诉讼，而且还把这一丑闻写进了他受人欢迎的喜剧之中和他的书里。
把高盛对经验招聘不感兴趣全部归咎于凯金斯也许不太妥当，但公司在这方面的狭隘视野确实可以追溯到凯金斯。更准确的表达应该是，凯金斯事件使公司更加倾向于只从内部培养人才。经过60个年头，这种倾向依然如故。
尽管如此，我还是被约翰?桑顿录用了，在高盛这块小小的海外领土上，他说了算。伦敦办公室有超过1
000名雇员，从这个意义上来说，它并不算太小，至少比其他美国大投资银行在伦敦的分支机构都要大。所以总的来说，新同事除了一点戒备之外对我还算客气友善，特别是他们发现桑顿对我还挺在意的。
这年夏末的一天，引荐我进高盛的老朋友凯文?辛格刚刚从德国或澳大利亚完成桑顿的使命回来，就跑来看我。
“桑顿想让我们去埃索沃思。”他说。
“什么是埃——索——沃思？”我问。
“很有趣，”他说着，“我们可以在车里谈。”
原来，埃索沃思是伦敦近郊一个挺吸引人的所在，差不多是从市区到希思罗机场一半的距离，英国天空广播公司（BSkyB）的制片室就座落在那里。英国的有线电视还在起步阶段，天空广播公司是英国唯一一家卫星电视经营商，是英国的电视观众们除了英国广播公司（BBC）或英国独立电视台（ITV）之外的唯一选择。天空广播公司由默多克、培生、格兰纳达和夏热尔组成的投资财团拥有，业务相当兴隆。确切地说，除了在全英国范围内播送节目外，天空广播公司还与各家制片公司签约在付费电视上播映所有最新电影。它交错着签订合约，使得一年里通常只闲余出一家制片公司留给那些竞争者。然而，正如竞争对手所了解的那样，一家公司至少需要两家制片公司的产量才能保证付费电影频道的正常运行。因此，大笔亏损的有线频道提供商——或者有线频道联盟——想要与天空广播公司竞价和主要电影制片公司签约，简直太荒唐了。任何有线频道提供商想要得到新电影片权，都必须“批发性”采购，正如你想象的那样，是到他们最大的竞争者对手天空广播公司那里去买。天空广播公司拥有定价权，使得频道提供商即使买到片权也不会再有什么竞争力了。
除电影之外，观众最愿意花钱收看的另外一个节目（不包括色情电影）就是体育赛事的“独家”转播。当时，天空体育频道（Sky
Sports）拥有英国足球超级联赛三年的实况转播权，相当于拥有对美国国家橄榄球联赛（NFL）的全部转播权，这可以说是英国市场上的镇市之宝。在基础服务方面，天空广播公司重播众多第三方频道的节目（天空广播公司在很多频道中占有股份），还拥有四个全资的自主频道，这四个频道包括了24小时天空新闻和旗舰频道天空一台。天空一台播放《辛普森一家》、《贝弗里山90210号》等广受欢迎但英国广播公司官僚们却不屑一顾的娱乐节目。
所有这一切都由设在苏格兰的高技术客户服务中心来支持，各地用户通过拨打免费电话可以迅速得到任何关于账单或服务的信息。这算是英伦岛国冰冷氛围中的一点温情吧。
听起来像是在谈论一部印钞机。
但情况并非一贯如此。曾几何时，天空卫视的经营亏损差点拖垮了默多克的整个新闻集团王国。天空卫视和主要竞争对手英国卫星广播（BSB）之间的争斗成为其他很多书的题材。为得到付费电影频道的播放权，各家卫星转播公司试图通过竞价把对手打败，而大的制片公司则笑弯了腰。一旦达成休战协议，成立了天空广播公司之后，默多克立即派他的CEO山姆?奇斯赫尔姆（Sam
Chisholm）去好莱坞重新展开“友好的”谈判。当尘埃落定，奇斯赫尔姆这个粗俗、嗜烟酒如命、为人极其好斗的家伙坐拥的事业可以与美国直播电视公司（DirectTV）相比。美国的直播电视公司拥有ESPN（娱乐体育节目网）、HBO（家庭影院）、Showtime（娱乐时间电视网）、Cinemax（电影台）和STARZ频道，回声星通信公司（Echostar）是它唯一的对手，而有线电视与之相比只是个微不足道的竞争对手。就像吉米?卡格尼在经典电影《白热杀机》结尾时放声大叫的那句台词：“妈，世界之巅啊！”如果人们把山姆?奇斯赫尔姆看做新西兰版的凯金斯，那也是可以理解的，据说有些高管就是这样形容他的。
奇斯赫尔姆除了掌管天空广播公司之外，还是新闻集团（News
Corp）的董事会成员，负责默多克在亚洲的收费电视业务。凯文以前见过奇斯赫尔姆和他的团队，那时桑顿在帮香港巨头李嘉诚27岁的儿子李泽锴把星空卫视（Star
TV）的大部分股权出售给默多克。星空卫视是亚洲最大的卫星电视平台。这个项目充分显示了桑顿的能力，一方面，他从默多克这里得到了对星空卫视的巨额报价（星空卫视的资产并不像他们说的那么值钱），而新闻集团的团队也因他带来了这一项目而对他深表感谢；另一方面，他充分保护着自己的客户李泽锴的利益。
在驱车前往天空广播公司总部的路上，我从凯文那里得知天空广播公司想要IPO上市。因为业务已经好转，默多克已经开始从天空广播公司退出，以获取现金去偿还公司的巨额贷款。IPO可以使默多克一下子加快偿清另外6亿英镑的贷款，潜在的也可以将那些不受他待见的小股东的股份买回。由于有了充足的现金流，他也可以在欧洲做进一步并购而不摊薄自己在新闻集团的股权。凯文不打算参与这一项目的日常执行，所以他把我介绍给天空广播公司财务部，作为桑顿在CMT部门的联络人。很明显，这是执行项目，不是推销项目。桑顿利用自己和默多克以及奇斯赫尔姆的关系，使高盛在这次天空广播公司上市项目中担任了主要战略顾问的角色，据我所知，他们让桑顿领导这个项目，而在此之前没有做过任何正式推介。我还得知，默多克的其他合伙人事先都不知道这个项目，只是最后才通知他们，那时这些人除了接受之外没有其他选择。
从高盛的角度来看，保密是事关竞争的要害之一。高盛已经在英国并购市场占有一席之地，但是在股票承销市场上还只是个小角色。高盛曾经在1987年为英国石油（British
Petroleum）做过一次非常高调的大宗包销（大宗包销是指投资银行根据自己的资金能力直接大额购入股票，然后立即转手卖给机构投资者从中获利，这是高盛很成熟的特色产品）。1988年，桑顿自己运用创新的反收购手段帮助雷卡公司（Racal）生存下去。高盛在该公司旗下的沃达丰IPO时担任主承销商。但是高盛从来没有在纯英国公司的大型IPO中担任过全球“簿记管理人”。簿记管理人实际上就是负责最后一天把证券配售出去的那家银行，换句话说，它要找到实际上哪些投资者会以发行价购买股票。这个项目不仅仅是一个简单的IPO，它会成为十年来最重要的项目。高盛明白，一旦IPO消息公开，很难保证自己的位置不被英国同行抢走，那些同行在市场上与客户有着深刻的历史渊源。
此外，一旦其他“合伙人”得到这个消息，像拉扎德兄弟公司那样的资深英国公司将会不可避免地挤进项目来担任重要角色。培生公司是拉扎德兄弟公司的股东之一，也是天空广播公司的第二大股东。一方面培生公司跟新闻集团有微妙的关联，另一方面拉扎德兄弟公司和高盛是同行冤家。培生的CEO弗兰克?巴洛（Frank
Barlow）之前也曾经是星空卫视的主要竞购者，他跟往常一样请拉扎德兄弟公司做顾问。桑顿在项目执行过程中多少倾向于新闻集团，无疑没给巴洛留面子，这也使对方一直耿耿于怀。很快，巴洛就要第二次下不来台了。
天空广播公司的CFO理查德?布鲁克（Richard
Brooke）是个亲切、谦逊的人，他是天空广播公司少数几个从英国卫星广播留任的人之一。他有个害羞的矮个子助理，叫罗杰?布兰德（Roger
Blundell），罗杰有着一头闪亮的红发，配着张娃娃脸。基于人们对奇斯赫尔姆的评价，我刚开始以为接下来的事情会有压力，后来很快发现布鲁克并没有进入天空广播公司的核心层，他只是专门处理与监管有关的那些令人头疼的事务。我们讨论了有关第一次协调会的时间表、与会人员、会议主题、为什么要进行“尽职调查”，然后，跟所有投资银行秘密项目一样，要给项目起个代号。当时，我对“尽职调查”只知道个大概，后来才慢慢了解，这道程序是投资银行通过对公司进行调查，以确认最终投资者买到的东西货真价实。为了确保所有人都知道这个项目需要高度保密，天空广播公司IPO项目就取名为“沉默计划”（Project
Hush）。
为什么让我来执行这个项目？我真的不清楚。虽然6年前桑顿参与过沃达丰的上市工作，但是在实际操作层面，桑顿、凯文和我加在一起恐怕也难以完成一个IPO。为什么派我这样的外行来做这个关系到公司声誉的大项目？凯文解释说，在高盛独特的公司大文化背景里，还有好些更强烈、更狭隘的子文化。资本市场部（ECM）——公司里负责分派股票的部门——由高盛另外一个好斗的人埃里克?多普金（Eric
Dobkin）执掌，他的风格好像是从纽约打出来的重拳。他一言九鼎，资本市场部在这个小个子雪茄爱好者的领导之下，稳坐IPO市场第一把交椅，IPO和并购一样是投资银行业务中利润率最高的。他在投资银行界极有口碑，高盛内部和华尔街都将他视为传奇人物（在纽约，金融界自称为华尔街；而在伦敦，则称为金融城）。虽然伦敦资本市场部的大部分雇员是桑顿亲自招来的，但是他似乎还想找一个完全只效忠于他的人。
其后不久的第一次项目组内部会议上，人们对我的态度从刚开始的冷淡一下子跌到了冰点。这些人有不满情绪。当我讲话的时候，没人把它当回事，好像我根本不存在。在场的人，包括两个年轻分析师尤里卡?林登（Ulrika
Lindgren）和吉恩?马克?修伊特（Jean Marc
Huet），资本市场部伦敦负责人迈克尔?埃文斯（前加拿大奥林匹克划艇运动员）等，他们以前就共事过，每个人都显得那么自信。无疑这是个最强的团队，为了完成这个史无前例的大项目，每个成员都经过精挑细选。他们那么生气，不仅因为他们需要手把手地教我，更因为我没付出任何努力却挤进项目组里来。
项目组里还有蒂姆?邦廷（Tim
Bunting），他是企业融资方面的资深银行家，在资本市场部待了很长时间。邦廷稍微有点胖，一口坏牙，经常看上去像是刚从公园长凳上睡觉醒来。他头上顶着蓬乱的金色短发，身上穿着条纹西装（口袋或接缝处经常裂开着），整个人看上去像个不修边幅的教授。但是他对宏观战略总是有一流的判断力，对项目运作的理解无人能及。
最后，项目组还有一位叫菲格尔?奥迪斯科（Fergal
ODriscoll）的高级经理，他长得结实而健康，却有点害羞。很明显，菲格尔是因为我而被派到团队来的，至少也是从圣三一学院出来的，虽然他比我晚很多届，但至少我们有共同的话题可聊。当然，跟其他组员有私下的交流之前，很长一段时间里我和他们只有正式工作场合上的接触。
我在会上基本不发言，看上去大家都对此感到满意。他们跟我从来没有眼神交流，甚至在我做解释说明的时候都不拿正眼看过来。但至少，我开始对“尽职调查”的内容有点感觉了。基本上，接下来的几个月里，我们要对天空广播公司的主要管理人员进行业务访谈，然后再跟律师坐下来共同起草招股说明书，描述公司的组织架构、日常运营、财务状况，以及股票发行的相关事项。
尽管我对自己的工作职责刚刚有点头绪，但是接下来的几周还是有很多难题。分析师们会意外地忘记通知我参加跟天空广播公司的会议。不知何故，整个团队的电话留言到了我这里经常时有时无。我试图引起别人的注意，但是没有用。我试图当面抗争，他们保持缄默。我不愿意去向桑顿发牢骚，只能竭尽全力去了解更多并装得信心百倍。
好在尽职调查的工作非常适合我这种好奇心强、性格外向的人。比如问别人业务运作如何、主要决定因素和风险在哪里，这个过程让我着迷。我发现人们喜欢谈论自己所从事的事情，尤其喜欢在一个充满好奇心的外行面前夸夸其谈。因此，当部门老总们讲业务的时候，其他人都打瞌睡了，我依然兴致勃勃地听着，从签署赛事转播权、冲破重重阻力推销广告、与监管部门周旋，到管理电话中心或卫星传输等。会后，我没有急急赶回办公室跟同事们一起接着干活，而是留下来向客户多提几个问题。结果，当我们开始动笔写的时候，我比同事们更了解客户公司，因此，在没完没了的起草招股说明书的过程中，我的贡献凸显出来。
尽管我的处境窘迫，但我真的喜欢跟天空广播公司的人打交道，这实实在在救了我的命。天空广播公司推崇完全以结果为导向的公司文化，走平民路线，讨厌炫耀和虚伪的做派，这基本上也是默多克的文化。要与那些创作出全世界家喻户晓的《辛普森一家》的人打交道，靠炫目的学位和自命不凡的态度是完全行不通的。尽管我的政治观点与默多克帝国的右翼立场相距甚远，但是我内心深处倾向于这里所散发出的反潮流的气息。过了一段时间之后，我跟他们的关系日臻融洽，至少客户对我（而不是我们高盛团队）更加信赖。
虽然没有向桑顿抱怨同事们的冷遇，但我跟凯文谈起过。有一天，他过来说“桑顿想让你来做分析师报告”。很快我了解到，在英国，路演开始之前公司管理层要向分析师们做一场全天的报告会，而路演则是做一连串的几十场45分钟的介绍。分析师们通过这个报告来准备财务模型，并且在IPO之前写出研究报告，投资者则通过这些分析报告寻找到新发股票的价值所在。当组员们听说由我来负责写这份报告时，他们的态度第一次由淡漠变成了发怒。
当菲格尔听说自己不参与这个任务时，在房间里恶狠狠地咆哮着说：“好吧！”
不久愤怒就演变成一种暗暗自乐，他们在看我的笑话。好在将错综复杂的法律文本（这里指招股说明书）变成简单的故事，并且写出要点，恰是少数几件我比较拿手的事。在我最需要伸手求援的时刻，过去4年律师加说客的生涯拯救了我。
戴维?钱斯（David
Chance）是奇斯赫尔姆的副手，英俊而又镇定，负责公司日常运营。当我们把最终稿交到他手上时，他看后显得很惊讶，问是谁准备的材料。我略带胆怯地举起手。我正想象着高盛其他组员脸上会露出怎样的失望表情，他却说：“做得太棒了！”
将分析师报告缩减成路演报告就简单多了。当我认为一切准备妥当的时候，蒂姆?邦廷叫我去麦克?埃文思的办公室开电话会议，跟纽约讨论路演的事。我到了那里才发现，所谓“纽约”指的就是埃里克?多普金。大家都心知肚明奇斯赫尔姆与多普金两个人碰在一起就是火山爆发和灭顶之灾，所以我们尽量避免跟纽约接触。但是，在高盛，所有的路演都要经过多普金批准。他们要求我把管理层的路演推介材料过一遍。
多普金没有说话，而是尖叫起来。当时我并不知道资本市场部的人对多普金的惧怕以及他对这个部门的影响力，因此，他的反应让我稍稍有点吃惊。桑顿一直将伦敦分部作为一个独立的个体来运作，我正在这个小世界里艰难地摸索。尽管当时我对高盛伦敦内部的人际关系有了大概的了解，但还没有理清整个公司错综复杂的关系。除了几天例行的短期培训之外，我甚至没有真正到过纽约办公室。
我们一页页地过着材料，多普金大叫着提出问题，我谦恭地回答。最后，多普金点评说：“材料里要多加点关于新产品的增长以及新产品与增长率互动的内容等。”通常来说，在招股说明书里强调增长前景有一定道理，哪怕带点乐观预测的意味，因为投资者看到未来机会就可能支付更高的价格。但是，天空广播公司已经有那么多内在增长的故事，再加上其他内容，我觉得就太过分了。
这时我多少有点疲乏，不知自己为何非要向这个人解释清楚。当然，如果在这个时候我们按照他的指示做任何修改，奇斯赫尔姆会生吞了我。
不管怎样，我回答说：“我们的核心业务有着非常稳定的增长轨迹，既没有明显的竞争，也没有太大的风险，我们很容易做出估值判断。就像您所建议的，公司在未来有可能会推出新的服务内容，但新业务存在技术上的风险，同时面临同行的竞争，当然基本的问题是，观众是否愿意付钱购买这些服务。我们有两种选择，要么把推介内容集中在简单明了的业务上，要么集中在不太有把握的业务上。”这时，埃文斯和邦廷差不多要急疯了，连连用手势暗示我快闭上嘴。从来没有人这样对多普金说话。我停了下来。伦敦的会议室里一片寂静，眼睛都直直地盯着电话机。
“好吧。”多普金咆哮着。每个人都松了一口气，多普金接下去谈另外一项内容。
不出所料，在招股说明书完稿之前，培生公司的巴洛对奇斯赫尔姆公开抱怨，认为一方面奇斯赫尔姆在新闻集团既是董事，又是负责美国以外所有有线和卫星业务的首席战略师，这样的安排有利益冲突；另一方面，奇斯赫尔姆的班子领取高额奖金，按当时英国的标准，给他们那么多奖金实在过于慷慨。巴洛试图削减他们的奖金，但他在此事上的喋喋不休反使别的大股东渐渐疏远他，那些股东更关注的是脱离破产边缘之后公司股份就被赋予了高价值。跟以往一样，山姆?奇斯赫尔姆笑到了最后。在IPO后第一次董事会之前，默多克和格兰纳达的CEO格里?罗宾逊（Gerry
Robinson）把巴洛拉到隔壁会议室，给了他一个极端的选择：要么辞掉董事长职务，要么滚蛋。“弗兰克，那是大家投票决定的。”
默多克这样解释道。那天，巴洛递交了辞呈。
在路演过程中，主承销商要全程陪同公司管理层，连续几周在全球各地飞来飞去，跟潜在投资者见面，出席没完没了的小组会议或单独见面会。奇斯赫尔姆不喜欢跟陌生人打交道，因此要我作为高盛的代表陪他参与几乎全部路演。尽管我在这方面的经验不足，但是我敢打赌，投资者对路演的吃惊程度超过了我，特别是英国投资者。奇斯赫尔姆特别不喜欢英国人。英国的基金经理已经习惯于被别人拍马奉承，听到有人直接向他们兜售股票不禁感到惊讶。如果一个基金经理在大型会议上提问，而山姆?奇斯赫尔姆认为问题带有挑衅性，他就会来一段即兴讲话，说英国人有多虚伪：他们明明想看《太阳报》第三版上的女郎，却装模作样地读《泰晤士报》；明明想看《辛普森一家》，偏要装得对英国广播公司里的胡言乱语很感兴趣。他要求英国投资者一上来就做出选择。考虑到奇斯赫尔姆的态度，这些基金经理得琢磨着用不同以往的思路去做出分析。但奇斯赫尔姆却建议，只要盯着价格和认购数就行了。
与那些基金经理有更近距离的接触时，奇斯赫尔姆的态度就更过分。在一次午餐会上，五个潜在投资者中有一个人鲁莽地问奇斯赫尔姆有没有想过政府会禁止他继续购买更多体育赛事的转播权。奇斯赫尔姆把视线从他的午餐盘上抬起来，轻蔑地盯着那个人。
“禁止我？”他冲着那个人大吼，对方完全被他吓蒙了，浑身发抖，“你认为我们是谁？寄宿学校的学生吗？没人能禁止我！”
如果奇斯赫尔姆没把你当成自己人，他真的很厉害。在一次投资者推介会上，天空广播公司的首席财务官理查德?布鲁克自己回答了一个问题，而奇斯赫尔姆觉得这个问题理应由他来回答。当理查德正在回答问题的时候，奇斯赫尔姆站起来走到他身后做了个鬼脸，咧嘴盯着他看。当理查德讲完，奇斯赫尔姆拍拍他的脑袋，仿佛家里养的狗叫唤得不适时。但是，一旦他把你当成自己人了，他会信任你，并且相当地慷慨豪爽，他是我遇到过的最风趣的人。
这家公司良好的品质让我们没费什么劲就完成了“推销”任务，股票发行空前成功——我们募集了14亿美元资金，并使该公司价值挤进了英国上市公司前50强。不用说，我们在美国的战绩更好——这家公司的顾客全在英国，而65%的股票卖给了北美人。到这个项目完成之时，我跟高盛小组的每个成员都建立了相当良好的工作关系。我的投资银行技能已经得到大家的充分肯定，我利用自己跟客户和桑顿的关系处理好各自职责范围里的事情。终于，我的名字几乎被每个人加到他们的发送名单，偶尔他们还会叫我一起去酒吧聚会。
对我个人来说，1994年是个有着重要意义的年份。在这一年里，我投身投资银行界，并融入其中。随着年底的到来，可以越来越明显地看出这一年对高盛也有着极其重要的意义。但是，不是好的方面。 |
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