| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
采访王兰凤的时候，她刚从光大银行总行领回“零售业务贡献奖”。事实上，这位带有传奇色彩的行长，今年４月才刚刚履新——从苏州调往金融重镇上海，搬了办公室，也接下总行规划率先在上海银行内实施的网点零售业务改革转型的接力棒。
作为上海同业中第一家真正意义上将所辖网点全部转型重点从事零售业务的银行，“当家人”王兰凤１２月２６日接受了本报记者的专访。
记者：零售银行业务越来越受到各家银行的战略重视，是什么原因让你下定决心全面实施改革转型？
王兰凤：一是光大银行总行确定了五年发展战略，明确提出了加快零售业务发展的要求，并在２００６年在全行推行公司业务集约化经营，利用已有网点资源发展零售业务。在２００７年推行公司业务集约化改革的同时，我们直接实现了网点零售业务转型；二是分行自身业务健康发展的需要，自成立以来上海分行主要依靠对公业务实现了业务的快速增长，但随着金融市场的不断发展，大企业“脱媒”现象日益明显。原先依靠大企业的营销定位，不仅影响到了业务的持续增长，而且也带来业务不稳定因素。零售业务不仅是新的业务增长点，也是可以实现可持续的稳定增长；三是广大市民的投资理财需求不断增加，尤其是２００４年我们在同业率先推出阳光理财系列产品以来，得到了广大市民的认可和欢迎，光大银行的阳光理财品牌已经在理财领域取得了先发优势。网点零售业务转型，可以更好地发挥理财领域的品牌和产品优势。
记者：光大银行一直是以对公业务见长，零售业务基础相对薄弱，你们改革转型实施过程中遇到的最大难点是什么？
王兰凤：零售业务与对公业务有着很大不同，经营思路、营销策略、服务观念等都有着很大的区别。一开始，部分从事对公业务的支行对转型从事零售业务还不能马上适应，同时人力资源的投入也不足。经营观念的适应、专业人员的不足是改革转型所必然遇到的问题。我们也同样经历了这样的适应期。但我们结合市场特点，比较快地找到了业务发展的重点，就是在个贷和理财业务上重点突破，同时从服务和队伍建设上夯实基础。
２００７年，我们新增的１５８名新进员工基本都充实到零售业务条线，我们还先后举办了个贷经理和理财经理两批脱产培训班，同时选送１５名员工参加理财规划师培训（ＡＦＰ）。人员投入和培训的加强，不仅充实了从业队伍，而且也提高了队伍素质。同时，结合今年的市场特点，分行从政策上倾斜发展个贷和理财业务，取得了不错的增长业绩。目前个贷余额９８亿元，比年初增加２６亿元；销售理财产品比上年增长６６％，理财资产余额比上年增长９９％。业务的快速增长和基础工作的夯实，增强了大家对改革转型的信心。
记者：零售业务的快速发展是依赖于个人客户的不断扩大，你们是如何不断扩大客户规模的呢？
王兰凤：的确如此。业务发展的基础是客户的扩大，零售业务更是如此。光大银行零售业务起步较晚，所以在客户基础方面还相对薄弱。２００７年，我们主要是依托阳光理财品牌和第三方存管的市场机会，不断扩大个人客户数量。
今年光大银行连续推出贴近市场、百姓关注的基金宝、仿制基金、如意新股等多种理财产品，并且让广大的理财客户实实在在地分享了理财收益。另外，今年证券公司全面推行客户保证金第三方存管也为我们提供了扩大客户基础的契机，在总行的主导和支持下，目前我们已经与４２家证券公司开通了第三方存管。我们积极与本地和异地券商开展互惠互利的银证合作。在缺乏银证转账基础的情况下，依靠总分支行三级联动和全行基层员工的辛勤努力，今年我们新增第三方存管客户数取得了巨大突破。同时，我们还通过针对特定客户群体的产品来开发新客户，如阳光行车卡主要为私家车主提供汽车增值服务，即将推出的阳光万里行卡主要为从事贸易流通业的商旅客户提供出行票务、资金结算等金融服务和增值服务。２００８年，我们还将继续依靠我们的阳光理财品牌，同时突出重点产品和项目继续扩大基础客户规模。
记者：零售银行网点是金融产品和服务的零售终端，你们是如何扩大渠道终端并如何提升终端的销售能力？
王兰凤：股份制银行相对网点数量不占优势，这在一定程度上也是影响我们为更多市民提供优质服务的不利因素。一方面，我们重点选择市民聚集区尤其是新兴中高档社区新建网点或是网点迁址，今年在大华、昌里、塘桥等地区增加或搬迁网点，同时我们还重点向这些居民聚集区发展面向社区型的２４小时自助银行，增加服务咨询功能，在政策范围内最大可能地满足当地居民的金融服务需求。另一方面，我们加大对电子银行业务的推广力度，目前用光大网银自己申购基金和理财产品的客户不断增加，网银客户申购基金的规模已占到１５％，并有快速提升的趋势。同时我们与便利连锁商业等合作，加快布设自助交易设备，深入居民密集区提供金融便利服务。
在提升网点销售能力方面，重点从网点内和网点外两个方面下功夫。在网点内重点抓网点服务，全面开展员工服务礼仪、网点服务规范等培训。目前，无论从网点服务环境，还是服务态度、服务效率等方面都比以往有了比较明显的改善。在网点外，重点是支行在网点周边开展社区宣传和商务楼营销，坚持利用双休日等时间走出去，把网点的宣传辐射范围不断扩大，也取得了不错的效果。
记者：在网点零售业务转型改革过程中，对公业务是否受到了一定影响，如何处理好两者的关系呢？
王兰凤：我们在实行网点零售业务转型改革的同时，实际上是同时推行了公司业务的集约化经营。就改革本身而言，这两者是互为关联的。而且公司业务和零售业务有着不同的客户特点和经营特性，这就决定了公司业务加强集约化经营与零售业务依托网点经营并不存在相互的负向影响。从实际情况看，网点转型后同时还承担了对公客户的结算服务。同时，对公客户营销时还可以配套进行个人业务的联动营销，所以两者之间又是相互促进的。 |
|
|
|
|
|
|
|