沈阳装备制造业博览会电站模型。本报记者:任勇 摄

　　年近五旬的老工人张立安如今心情格外舒畅，他所在的沈阳变压器有限责任公司被特变电工收购后，产值连年翻番、利润持续上升，自己的收入也翻了一番。
　　张立安在沈变工作了23年，干过质检、生产部长等20多个岗位，与沈变一同经历了从辉煌走向衰落，又从衰落走向新生的整个过程。

“龙头老大”的跌落

　　沈阳变压器厂，始建于1938年，经过近七十年的发展，成为了中国最大的变压器、互感器专业制造企业。在规模、技术、生产能力上一直居国内同行领军地位的沈阳变压器有限责任公司，拥有的技术实力和人才资源，鲜有其他同行业企业可以超越。
　　上世纪90年代后，计划经济向市场经济快速转轨，尽管沈阳变压器厂转变成了有限责任公司，但体制与机制并未根本改变。沈变在与同行业企业竞争中，表现出观念、运行机制上的种种不适应，企业开始走下坡路。1997年，沈变做出了有史以来第一份亏损的财务报表，到2003年，企业年亏损额已高达1.1亿元，累计亏损额超过4.6亿元。

民企“吃”掉老国企

　　20年前，新疆特变电工还是一个名不见经传的街道小厂。但是，就是这样一个远离市场中心、人才中心的新疆小厂，用不到20年时间，通过一系列对沈变等企业的兼并重组，发展壮大成为全国性的行业领军型企业集团。
　　2003年，为盘活沈变资产，解除企业困境，原沈变主管部门决定采用公开招标方式对沈变重组。
　　世界五百强企业西门子和中国规模较大的民营机电企业浙江正泰集团均向沈变伸出“橄榄枝”。但是，沈变看中了特变电工上市公司资本运作优势、民营企业灵活的企业管理机制，以及两个企业产品的互补性。2003年12月底，特变电工成功收购原沈变的有效资产并组建了特变电工沈阳变压器集团有限公司。

一条鱼搅活一潭水

　　新沈变做的第一件事就是重新整合内部资源，实行全新运行机制。由于沈变一直处于国内同行业领军地位，特变电工将其原有的三个变压器厂与沈变进行资源技术整合，将其他三个变压器厂的技术、营销、采购等主要业务放到沈变，突出沈变在产业中的中心地位。整合后，四个变压器厂统一技术设计、统一采购、统一协调销售，充分发挥了规模优势，极大地提高了企业的核心竞争力。
　　另外，特变电工沈变推行了企业管理创新，制定了相关的业务流程与管理制度。企业精简机构、减少管理层次，对职能相近、业务量少的部门撤并，并将降低成本费用总体指标落实到公司经营者身上。然后，再将指标具体分解到各单位及每名员工，对费用指标完成情况逐项论证并与员工工资挂钩。
　　企业成功转制后，沈变坚持自主创新，同时注重引进技术的消化、吸收与自主创新相结合，用先进技术改造传统产业，全面完成了世界一流水平的技术改造。
　　通过体制、机制、技术创新，新沈变实现了又好又快的发展，2004年到2006年的三年中，沈变的产销由重组前的2.8亿元增长到20亿元，今年预计产销可达到28亿元以上，利税三亿元，四年时间增长了10倍。特变电工沈阳变压器集团有限公司连续三年实现产销翻番，其特大型变压器产量已占到全国总产量的30%以上。