“这种被称为五菱之光的迷你厢型客车，体积小又省油，其马力仅为美国同类汽车的四分之一，不符合通用车愈大愈好的形象，但比其它中国制造的汽车，看上去更加豪华。生产该车型的企业，创造出了通用在美国努力营运数十年一直想达到却又不成功的创新环境。”
    3年前，《纽约时报》的一篇报道，让美国人知道了“五菱汽车”。虽然这篇报道从头至尾采用了略带质疑的口吻，但上汽通用五菱仍然作为美国企业在海外拓展市场的最佳范例，成为被重点关注的对象。
    《纽约时报》对五菱汽车销量持久性的担忧，在3年后被证明是多余的。今年前三季度，上汽通用五菱微型商用车销售387486辆，同比增长23％，市场份额高达43.3％，已经成为中国微车市场名副其实的老大。

关键是不能失去自我

    今年9月初，上汽通用五菱总经理沈阳到底特律参加通用公司的全球会议，通用汽车董事长兼首席执行官瓦格纳问到“如何看待全球汽车一体化形势”的问题，沈阳的回答很简单：“不管外部因素如何变化，关键是不能失去自我。”
    这个没有多少技术含量的回答，却引起了瓦格纳莫大的兴趣。中外合资的模式，并没有让五菱失去自我，反而做大了其自主品牌“五菱汽车”。2006年，通用和上汽分别以910万辆、122.40万辆的销量排在全球汽车和中国汽车销量之首，其中均有46万辆来自上汽通用五菱。
    在沈阳看来，五菱一直坚守“低成本、高价值”的管理理念，经过多年来的实践证明，这一理念非常契合企业所处的行业地位及汽车制造业发展趋势。“通用的营销管理经验曾被全球汽车业视为学习范本，但在低成本运作方式上，也会来我们合资公司取经学习。在不到5年的时间里，我们公司已成为中国微型汽车制造领域的领跑企业之一，发展速度及经营质量大大超过了刚合资时的发展预期。”
    保持自我并不代表墨守成规，如何才能在降低成本的同时，创造更高的价值？对沈阳来说，自主创新才是最有效降低成本的方式。“我们将很多新技术应用于产品之上，使之得到普及，在提高性能的同时，也相应地降低了成本。同时，我们也要做大规模，从规模上取得效益，又从规模上降低成本。”
    “马力小、加速慢、椅背不够舒适的微车，很难让美国人接受，也不符合中国市场未来的发展”，《纽约时报》提出的这一观点，正中中国微车市场的要害。今年上半年，全国乘用车销量同比增长22.26％，然而排量小于1升的车型却下降了28.87％，市场份额仅为5．8％。上海市出台了小排量车特殊政策，在2009年7月1日前，45kw以下升功率的小排量车要达到50kw，不达标将无法销售。市场和技术的双重压力，挤压着微车的生存空间。
    为了满足动力性更强、经济性更高、环保性更好的要求，上汽通用五菱投入20亿元，用了两年时间，建立了新的发动机工厂。该工厂完全按照通用全球动力总成的设计标准，选择国际顶级设备供应商。今年9月12日，一款定位为国内新一代小排量车发动机的B12下线。据了解，B系列发动机峰值升功率达到52.5kw，达到欧Ⅲ或欧Ⅳ排放标准。目前国内小排量车能达到此标准的车型并不多。
    合资几年来，上汽通用五菱与湖南大学、上海交大、武汉大学等高等院校合作，创造性地建立“以我为主导、集成各方优势资源”的本土化研发创新模式。2002年11月18日，自主车型五菱之光下线，经过四年的时间，五菱之光保有量已经达到62万辆，今年产销量更是突破30万辆，成为国内成长最快、年销量最大的单一平台车型。新产品的开发也在有条不紊地进行，如与上海交大合作研发两毫米工程车身，与湖南大学合作进行底盘的研发和优化。

赢利不是主要目的

    2005年10月，瓦格纳到上汽通用五菱考察，连称自己“不是来发表演讲，而是来学习的”，并宣布上汽通用五菱的低成本运作方式，“已经作为效仿典型，介绍给其他通用内的公司分享”了。不久，通用全球45家工厂的制造总监集体来到上汽通用五菱学习。一时间，五菱的“低成本”传为佳话。
    如今，慕名而来的国外考察团队越来越多，上汽通用五菱也成为通用在全球市场的典范。对于五菱的低成本秘诀，沈阳表示：“在现阶段，赢利不是主要目的，从合资成立到现在，我们在很多方面作了很大投入，关键要抓品质和效率。我们更多地在关注长期可持续发展的潜力，而不是现在的发展势头。”
    对于上汽通用五菱而言，合资后最珍贵的无疑是来自股东方的先进管理体系。沈阳这样描述：“如果工人在生产线上完成一次装配工作的时间是120秒，我们可以把它分成3部分：进行装配的60秒是增值时间，取放工具的20秒是辅助时间，还有转身或停顿的40秒无效时间。所有工人都可以在120秒内完成一次装配，但优秀技师只需50秒增值时间、15秒辅助时间和25秒无效时间就能完成。这时候就需要有人总结并推广90秒完成装配的技术了，久而久之，90秒就成了完成装配的用时新标准——这位优秀技师向上推动了球体，新标准就是那个楔子。”
    来自通用的GMS全球制造系统，在上汽通用五菱这个球体下面垫上了一个又一个楔子，在不追加投资的情况下，把设计产能5万辆生产线的实际产能提高到30万量规模，就是这么一次次楔出来的。
    在研发、采购、制造和营销领域，可以看到上汽通用五菱是怎样把通用的全球经验融会贯通的。通用GMS评估团在连续两次对上汽通用五菱的评估中，感受到了飞跃式的进步，并希望五菱的制造车间成为亚太地区的样板车间。
    沈阳认为，虽然微车行业不在人们关注的中心之列，但就发展程度而言，已超过了轿车制造行业。后者仍处于群雄并起争夺江湖的时期，虽然打打杀杀，但多是小胜小负，而前者早已步入寡头垄断，“默契竞争”的阶段，不动则已，一出手可能就要定生死。后者还处于吸收学习国外技术，把“自主品牌”当做新闻来炒的层面，而前者已将技术学到手，打出的都是“自主知识产权”牌。后者还在以产品品质作为主要传播重点，而前者产品同质化已非常严重，早已展开了企业品牌的公关对决。
    “不要以为汽车企业会持续爆发式的增长，偶尔不妨练练冲刺，但主修课应该是马拉松。”沈阳这样说。这一追求可持续发展的战略理念，与有些企业急于趋利的心态划分了界限。
    有业内人士认为，上汽通用五菱的核心竞争力关键在于优势资源集成能力，守住质量、成本这两条底线，在时间上提高对市场需求的敏感度和快速反应，企业“低成本、高价值”的优势将会得到淋漓尽致的体现。
    沈阳为此总结了“道”的智慧：“合资五年来，我们最大的收获不是产量提升了多少，利润增长了多少，而是总结出了保证五菱持续、健康、快速发展的‘道’——富于五菱特色的自主创新模式。”有了这些基础，上汽通用五菱可以打造一支汽车梦之队，参与国际竞争。因为国际竞争已不是企业与企业之间的竞争，而是产业链价值的竞争。
    “现在，上汽通用五菱正处于一个经历过程的阶段，而不是追求结果的阶段。所以我们没有什么高招，只能是持之以恒地坚持我们的‘道’，坚持自主创新，一步步跨越，一步步接近我们的目标。”沈阳说。