从一度陷入巨额亏损的困境，到如今在应对国际金融危机之年利润同比接近翻番，特大型国有企业——东风汽车公司近10年间脱胎换骨。
　　在这一过程中，东风公司以事业计划为抓手搭建矩阵型管理平台，以“做强做大、优先做强”为原则完善产品结构，并在合资中坚持以我为主的自主创新，探索和创新了一整套构建中国特色的现代企业制度的做法，有效化解了架构庞杂、产品众多和合资多元等诸多管理难题。

　　搭建矩阵型管理平台

　　东风公司自1999年起进行体制改革，建立母子公司型体制框架，分离投资决策、资产经营与生产经营三大功能，到2003年完成战略重组，2005年在香港上市，逐步从一个生产经营型的国有企业转变成以战略投资和资本运营为中心的决策责任主体。
　　目前，公司全资、控股或参股的下属经营单位已达34家，其中包括中外合资企业12家，遍布国内八个省份。与此同时，职能部门由37个减为11个，机关职工从2200多人减为300人。公司管理部部长杨少杰说：“300人能有效管理如此庞大的‘摊子’，关键就是抓住了事业计划这个‘牛鼻子’”。
　　杨少杰分析认为，在体制改革完成后，东风公司的架构庞杂，资本多元，很难再像过去那样实行垂直管理。以事业计划为抓手，就是让各经营单位结合自身需要充分论证，上下联动，集思广益，最终形成总体发展战略，再反过来有序推进各经营单位发展，化解了各自为政的突出问题，管理的计划性、目标性、措施性都得到增强，并在各个方面能体现股东意志。
　　此次金融危机期间，东风乘用车自主品牌“S30”投放前三个月的质量评审充分印证了这一管理平台的效率：公司组织全集团各个领域的质量管理专家，对这款新车型进行评价，并按各合资公司的质量标准进行考核，全部达到相应分值后才允许其投放。
　　东风乘用车副总经理李春荣说：“相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言，矩阵型管理使公司内部既有竞争，又有协调；既优化资源配置，又能降低运营成本。”
　　在新的管理模式下，各部门将互通信息制度化，改变了偏重销量的脱节状况，呆坏账大幅减少。此外，相关业务部门联合推出的预测分析不仅提高了精准度，也使管理层在决策时更加务实。
　　战略重组后，很多人曾担忧材料设备采购会在内部各子公司间发生“价格战”而增加整体采购成本，为此，东风公司从2006年开始，就实施大宗物资协调采购办法，与供应商签订“捆绑”采购战略协议，仅油品、钢材两项每年节约成本5%以上。

　　全价值链“优先做强”

　　所谓全价值链，就是在汽车产品方面实现乘用车、商用车、军车、汽车零部件、汽车装备等各品种各门类的全覆盖，并将每个产品的细分市场都视为可以使企业受益的增值环节，培育研发能力和增长潜能，确保价值链条的系统完整和市场互补。
　　这种业务结构增强了企业的抗风险能力。东风公司靠商用车起家，刚与日产建立国内汽车行业最大的合资企业时，东风日产乘用车产品只有“蓝鸟”“阳光”等老车型，盈利主要依靠商用车支撑。但是，随着几大合资企业和自主品牌乘用车车型逐步导入，产销量上升，乘用车与商用车之间的盈利比例慢慢由过去的3：7转变为7：3。这种盈利格局在此次金融危机初期有效发挥了作用，把握住了国内乘用车市场逆势上扬的机遇，保证了公司的稳定运营。
　　“要推动特大国有企业做强，就不能片面地追求总量和规模。”东风公司副总经理周文杰以东风本田为例分析说，作为成立不到六年的国内汽车界后起者，其发展路径选择坚持“小市场、大份额、差异化、高收益”战略，虽然只推出了“思威”、“思域”和“思铂睿”这三款车，年产销量也才刚刚突破20万辆，但每年利税均以30%的增幅上升。
　　研发投入被视为公司做强的根本所在，即便在应对金融危机，要求压缩各项开支的情况下，东风公司的研发投入不减反增。据统计，2009年，公司科技经费支出总额为39.2亿元，比上年增加了11.1%。公司技术中心主任黄佳腾说：“越是困难越是要保证研发，否则接下来会更困难。只有保证了研发，解决困难才有希望。”
　　“优先做强”是东风公司吸取历史教训明确提出来的。公司副总经理李绍烛说，行业内一直强调“大”，重组并购在危机期间频现热潮，但“大”只是“强”的一种体现，国内外这么多汽车企业竞争，如果你买到的只是产品而不是技术，就没有优势可言。经历这次危机后，我们总结了两条经验，一是需要更多的技术资本，二是需要更多的人才，这才是公司立于不败的核心竞争力。

　　不断壮大自身实力

　　东风公司先后与PSA集团、本田、日产、起亚等跨国公司展开合作。在导入国际先进平台模式的基础上，公司加快自主研发体系和流程建设，充分利用多元国际合作条件，近四年来已选派专业技术及高技能人员1589人前往合资方母公司进行培训，逐步让外方技术经验在本土固化，实现从技术输入到技术输出的重大转折。
　　科技开发部部长侯宇明说，在乘用车的合资开发上，东风的技术力量正越来越强。与以往不同，现在合资方刚决定在中国市场投放新产品，东风公司便已开始设定国产化目标，两者相距不会超过半年时间，而且在规格、配置等方面有更多独创。
　　这样的产品开发流程完全不同，原来是将针对国外市场的产品移植，现在则更多适应中国市场。比如东风标致307，其开发全过程现已由中方主导，在国外每生产一台就要向中方缴纳25欧元的技术费用。
　　目前，东风研发生产的系列乘用车国产化率平均水平已由过去的40%左右逐步提高到了87%。东风自主研发的混合动力客车和纯电动场地车2008年8月驶入了北京奥运赛场，而拥有完全自主知识产权的军用越野车东风“猛士”已获批75项专利，荣获国家科技进步一等奖。
　　近年来，东风的合资企业对外方利润的贡献率快速上升。东风汽车有限公司的日方总裁中村公泰说，中方人员掌握了越来越多的先进技能和管理经验，产品质量越来越接近国际品质，足以满足国内日趋上升的需求。合资企业也让越来越多的中方管理者担当各事业板块的总经理和专业厂的厂长，以更好发挥他们的能力和才智。
　　据了解，参与合资的外方管理人员近年也开始向东风公司全面学习和探讨包括生产组织、内部管理和市场经营等问题，新建工厂的工艺方案一般都以中方技术力量为主导。
　　与此同时，由于国产化率提高，相关建设成本也大大降低。一家分公司的一期工厂建设曾耗资100多亿元，与之规模相当的二期工厂建设资金只需40多亿元，节省了一半以上。