2007年6月，中国种子集团公司（下称“中种集团”）与中化集团重组，成为中化集团的全资子公司。然而，在之后短短的时间内，中种集团走上了下坡路：2007年尚保有领头羊的头衔，2008年却被隆平高科、丰乐种业、登海种业反超，跌至了行业第四，表现差强人意。
　　虽然中种集团当时并入中化集团，有做大做强央企的总体战略考虑，然而事实证明，这一举措对中国种业的长远发展却非良策，尤其是在种业的战略地位日益提高而国内种子企业正遭受外资“围剿”的背景之下。
　　7月20日，笔者在《第一财经日报》发表关于“中国种业危局”的文章，中国如何发展种子产业成为热议的话题。在本文中，笔者认为，基于外资种业的沉重压力，为利于中国种业长远发展计，作为国家级种子企业，中种集团需要从中化集团中分离出来，提升战略地位，重新扛起中国种业的大旗。

　　中种竞争力下降

　　在并入中化集团之前，中种集团曾拥有70多家分公司、总资产数十亿元，在2007年及其以前的历届种业评强活动中均位居榜首，是集种子及优质农副产品的科研开发、生产、经营于一体的行业龙头企业；然而到如今，约有2/3的分公司负债经营，已经变得风光不再。
　　中种集团属下的长城公司在中国种业发展史上曾经名声显赫，号称高新技术企业、重点龙头企业，自诩要建成中国式的“先锋”公司，一度被誉为种业界的“黑马”，但也变得沉疴难愈，2008年悄然隐去。长城公司已两年没有生产种子，造价3000多万元的“种子工程”项目——长期闲置的现代化种子加工厂已拆除。国资委曾以6400万元挂牌出售，却因烂账、坏账、欠账问题而鲜有人问津。
　　中种集团变得江河日下，有自身体制上的原因，如政企不分、政事不分等，但最重要的原因是中化集团是贸易起家的公司，擅长进出口贸易，尽管也经营农药化肥等业务，但对种业的研发、试验、成果推广和应用并不擅长，也不愿投入研发经费。
　　尽管公司拥有管理、营销、育种各类人员，占据着天时地利，政府也给予了很大支持，但在重组之后，体制未变，问题依旧，而且缺少了“人和”，职工的智慧和技能难以施展。企业的一些传统优势消失了，网络不健全、科研体系不完善、缺乏品种基础、人员负担沉重等问题长期困扰，使不少员工相继各奔前程，另谋出路，人才流失严重。
　　总体来看，目前中种集团在行业中的地位和市场影响力已大不如前。

　　试图借助外资改变困境

　　对于中化集团来说，兼并中种集团在某种程度上算是个“负担”，可利用和重组的价值不大。尽管中化集团的网络优势、物流体系、营销经验对种子的业务有所帮助，但如何解决品种问题却是需要突破的难点，也是其能否成功的关键。
　　中种集团在生存压力下另谋出路，试图借助外资来改变困境，与美国孟山都公司展开合作，联手开发玉米种子。
　　2008年8月21日，全球性农业公司孟山都公司与中种集团达成一项协议，双方将增加对2001年成立的合资企业——中种迪卡种子有限公司的投资，投资将把迪卡的业务与中种公司的玉米种子业务结合起来，并使迪卡能够获得孟山都和中种集团共同开发的优质玉米杂交种，从而使迪卡拓展现有的玉米种子业务。这项合作对孟山都来讲，无疑有百利而无一害，将扩大在中国的种子市场，提供了一个新的发展契机。然而，对中种集团来说，合作的成效如何却有待验证。以往中种集团注重研发，在与孟山都的合作中则有可能失去这一优势。
　　孟山都公司作为当今世界最大的种子公司，在蔬菜水果领域排名第一，在大田作物领域排名第二，在农用化学领域排名第三，也是世界上最大的转基因种子公司，全球种植的转基因作物的种子90%为孟山都公司拥有，主要是玉米、棉花种子。尽管中种集团在国内种子企业中居于前列，但与孟山都公司相比还是差距悬殊，因此在合作中难免处于劣势。
　　从以往经验来看，中国很多种子公司都与跨国公司合资，或是合资开办分公司，但在合资中，国内种子公司逐渐失去了研发能力。从中种集团目前的情况来看，合资公司可能仅定位于代理和贸易，并不能有效地实现提高中种集团研发能力的目的，而研发能力才是保持市场竞争力的关键因素。

　　种业整合的国际经验

　　20世纪90年代中后期，国外很多种子公司如孟山都、杜邦、先正达等先后通过收购、兼并，迅速成为大型国际种业巨头。
　　以下我们将大致描述孟山都成为全球种业巨霸的历程。从1995年开始，孟山都公司将研究和开发重点调整到农业种子领域，投入大量资金收购主要的农业公司或与之建立合作关系。1996年收购W.R.格雷斯的子公司艾格瑞斯特生物技术公司，在中国成立第一家合资企业——河北冀岱棉种技术有限公司。1997年从圣尼斯手中收购了雅士哥公司，并斥巨资收购了霍尔顿种子公司。1998年接管了美国第二大玉米企业迪卡，并收购了联合利华在欧洲的小麦育种企业及印度最大的种子公司——马哈拉施特拉杂交种子有限公司的巨额股份，购进了嘉吉公司在中美洲、拉丁美洲、欧洲、亚洲和非洲的国际种子贸易业务，在中国成立第二家合资企业——安徽安岱棉种技术有限公司。1999年与卡吉尔公司共同投资建立了生物农产品开发公司。2001年与中国中种集团合资成立中种迪卡种子有限公司。2005年兼并了墨西哥的圣尼斯。
　　杜邦公司、瑞士先正达、法国利马格兰等公司也经历了大致类似的过程。尤其提及的是，他们对中国种业公司的整合。
　　2002年，杜邦先锋与中国登海种业集团公司合资成立了持股比例为49：51的山东登海种业有限公司。2006年又和中国甘肃敦煌种业股份有限公司成立了第二家合资企业——敦煌种业先锋良种有限公司。
　　2008年初，瑞士先正达种子公司完成了与中国河北玉米种业公司三北种业的股权转让手续，得到三北种业49%股份。
　　法国利马格兰公司则在2007年，通过其香港公司（VHK）成为中国湖南隆平高科的第一大股东。
　　从全球种业这几大巨头的发展历史中可以看出，整合并购在其成长壮大的过程中起到关键作用，通过国内强强联合或跨区域并购，国外种子公司不断提高其市场份额，使其自身发展有了更雄厚的资本支撑，从而垄断种业市场，按照比较优势原则实现生产要素的最优配置和企业的利润最大化。竞争的结果是大鱼吃小鱼，强者愈强。

　　如何提升战略地位

　　总体来看，作为国家级的种子企业，目前，中种集团竞争力已有所下降，难以对国内其他种子企业形成带动作用，无法与外资企业展开有力的竞争，这不利于中国种业的长远发展。目前中国种业正面临外资的沉重压力，在“洋品种”大举进攻下，国内种子品种已面临全线失守的困境，正面临着灭顶之危。为此，中种集团需要从中化集团中分离出来，提升战略地位。
　　首先，中种集团要加速整合重组，提高规模和实力。据农业部资料，到2006年10月，全国注册资金3000万元以上的种子公司有97家，注册资金500万元以上的种子公司有8500多家。其中，国有种子公司2000多家，民营种子公司6400多家，委托代销公司在16万家以上。总体来看，中国种业的聚集程度不高，企业数量众多，但规模都比较小。在这种情况下，国内的种子企业很难与国外种子公司匹敌。
　　为此，中种集团需要进行体制、机制创新，借助战略联盟，走集团化的经营道路，整合多个企业的优势资源，在短时间内提升竞争力，将自身打造成中国种业的“航空母舰”。一是通过横向整合，提升企业规模竞争优势，扩大市场占有份额，避免行业内的散乱竞争，采取专业化策略提高核心竞争力，利用优势互补加强竞争能力和垄断地位；二是通过纵向整合，把种子产业的产前、产中、产后诸环节整合为一个完整的产业体系，形成集科研、生产、加工、包装、销售和推广服务于一体的经营组织形式。
　　第二，中种集团需要加大研发投入，搭建科研型平台。从当前国内种子公司来看，多数以产销为主，科研经费投入严重不足，低于国际公认的“死亡线”。农业部2005年对中国97家种子企业调查显示，仅55家有科研支出，其中每年育种投入最多的也只有1400万元，绝大多数企业科研投入占销售收入比重低于5%。而国外种子公司投入大量资金用于新品种和新技术研发，世界领先企业的科研投入占销售额的10%以上，美国先锋种业一家公司的研发投入就大于中国所有企业的总和。2006~2007年度，世界前5强种业公司研发投入14.7亿美元，占同期销售总额的12.8%。
　　为此，中种集团要获得与国外种子公司相抗衡的能力，就需要重视科技创新，搭建科研平台。一方面，增强技术储备，利用各种手段引进国外先进的技术和仪器设备；另一方面，重视引进掌握高新技术的人才，把人才作为企业科技创新的主导因素，树立以人为本的管理观念。在此基础上，充分利用国内丰富的种质资源，发挥传统育种技术优势，加快生物技术育种的积累，提升育种研发能力，不断培育出优良新品种，将丰富的生物遗传资源优势转化为科技优势、知识产权优势和产业优势。（作者单位：中国科学技术发展战略研究院）