《世界最赚钱零售店的经营课》一书的作者大久保恒夫拥有丰富的零售业实际从业经验，也曾长期开展零售业经营咨询工作。大久保恒夫1979年进入日本零售业巨头伊藤洋华堂工作，曾负责该公司经营策略经营开发部，受命推动伊藤洋华堂的结构改革；1990年成立销售科学株式会社，从事零售业经营咨询、软件开发等工作，期间指导过无印良品的经营改革并取得成功。而后，他先后担任日本九州大型综合药店Drug Eleven总经理、成城石井总经理、7-11&i food食品部经理等零售企业要职。

    这本书的内容说起来实际上很简单。大久保恒夫并不准备兜售任何营销、零售新概念，也不包装任何独家秘诀式的噱头。书中汇集的，大久保恒夫数十年来零售业从业及通过经营咨询工作所积累的宝贵经验，都是干货。而这些经验，相信时常阅读商业案例书籍、财经报刊的读者，特别是对于零售业企业中高级管理人员，肯定都曾通过他人的叙述或相关案例而有所耳闻——但真正能注重应用这些经验，还能用好的就不那么普遍了。

    全书开篇即直面“销售停滞时代”这样一个极其不利的外部环境因素。大久保恒夫在书中谈到的是日本零售业企业面临的外部环境，这种情况在中国内地反映也同样突出。对于国内的实体零售业企业而言，网络购物、电商的冲击很强，分流了大量的顾客购买；而前景不明的宏观经济形势，则影响了消费信心。各地掀起的激越城市化浪潮，建起了越来越多的商业综合体，虽然为零售业企业购置、租用更佳的销售场所提供了便利，但却带来了更激烈的、常常陷入无序的竞争。

    零售业企业为激活顾客购买所常祭出的一招，就是拼命打折。不惟日本企业，我国内地的零售业企业如今也进入常态化的低折扣竞争时期。这种做法显然会恶化零售业企业与供货商的利益关系，更大弊端在于将陷入无底线可固守的恶性价格战，让企业苦心经营的品牌形象受到破坏，并让企业的营收和利润大打折扣。这种情况下，一些企业还会扣减人工费，造成优秀的零售员工乃至团队的流失。

    大久保恒夫认为，零售业企业应当改变单纯依赖低价竞争保住营收额的做法，用心挑选质量优良、做工讲究的商品，满足顾客多个层次的需求。在他看来，企业不能为了削减成本，而简单化的降低人工费指出，而应反过来，提高人工费支出所能获得效益：第一，通过应用多方位经销发，实现最有效的“收银作业”的人工费。比如，在销售高峰期，抽出一部分销售人员承担部分收银工作，加快收银结算速度，避免顾客过长时间等待。第二，在“上货作业”中，根据确定的上货规范实现有效作业。第三，鼓励员工多想办法，通过采取直接与生产厂家交易、配套进货、科学配置进货频率等方式，降低进货价格，也一并降低人工费支出所面临的成本压力。

    要保证一定时间表内的基本销售额，企业都寄望于“忠实顾客”，这就是零售业企业出台会员制顾客优待政策的原因。大久保恒夫却提醒指出，会员制对于拉动销售的确能发挥一定作用，但不可高估这类做法所能取得的成效。在他看来，如果企业能够提升零售人员的服务态度，从情感因素上做文章，才能真正留住或新培育所谓的“忠实顾客”。他在《世界最赚钱零售店的经营课》书中第二章总结了提高销售额的5种操作方法，包括实现黄金货位销售、扩大门脸数量、堆积摆放促销商品以显示货源充足、有效布置店头促销广告、重视接待顾客等。

    为了提高销售利润，零售业企业通常还设法推出品类齐全的自营产品。自营产品不进入网购销售渠道，具有一定的独特性，确实会吸引部分消费者的尝试购买，但也存在严重积压的风险。大久保恒夫认为，推出自营产品有赖于精确的规划、策划，以及高效的销售执行，必须在较短的时间内完成销售，避免因积压而打折降价销售及由此带来的企业品牌受损。而要达成这个目标，企业需要培养独创产品开发、管理与销售的人才体系，而不能寄望于投机。

    “执行力”这个名词，在企业界已经被说滥了。没有企业不期望员工提高执行力和绩效的，但很显然的是，单单通过灌输要求和标准，不可能达成这方面目标。大久保恒夫整合分析伊藤洋华堂、7-11、优衣库等日本零售企业的成功经验后指出，企业经营者需要在销售现场发出执行内容，并就地贯彻落实；反之，那种热衷于在企业总部制定大而无当销售规划、策划的做法，只能让销售一线陷入执行混乱。

    零售企业需要时时关注销售动态，通过数据考评和管理店铺、员工成为一种通行做法，也被视为最为公平的考核方式。大久保恒夫在书中第5章中批评了这种认识，认为用数据考评销售业绩存在太多问题，最直观的就是诱使销售部门牺牲利润降低价格销售商品的倾向；还会造成忽视经费使用，忽略产品开发及设计、定价等诸环节问题，破坏销售团队团结协作关系等问题。零售业企业销售额的70%-80%是从固定顾客那里获得的，因而有必要将对店铺、员工的关键考评指标确定为，是否增加了固定顾客，以及为此做了哪些工作。