返回首页　|　经参·财智　|　经参·思想　|　经参·读书 设为首页 | 加入收藏 第一章 让所有人梦想成真 　　梦想就是你发自内心的愿望！——迪士尼动画《木偶奇遇记》中小蟋蟀的台词 　　表达梦想并非易事。就本质而言，梦想是深刻的个人感受。但沃尔特?迪士尼正是依靠自己与生俱来的想象力，成功地将个人梦想转化成一个个故事，而这些故事反过来将他的梦想展示给别人。更重要的是，这些故事成功地将观众吸引到他的幻想世界中来，从而为自己收集人们丰富的集体想象力和创造力。 　　早期，迪士尼公司规模还很小，沃尔特总是将他仅有的五六名动画设计师叫到办公室，探讨新电影项目的创意。沃尔特常常会借用一个故事展开情节——不是简单的文字叙述，而是一个古代神话或者其他什么故事，但这些故事都能表达出他的梦想和他对整个动画制作项目成功的希望。很快，沃尔特就会抓住公司“底班成员”（也就是大多数公司里的“员工”）的想象力和创造力来完成自己的心愿，并在制作过程中不断刺激观众对动画的认可度和兴奋度，他深知，受众的认可对于将迪士尼模式的梦想转化为现实极其重要。举个例子，他坚持在迪士尼乐园里率先修建城堡，这种真实存在的事物有助于建立梦想，把大家聚拢在他本人力争创立的梦想周围（见图1—1）。 　　沃尔特总能把故事讲得绘声绘色，他的倾听者们也总是发现自己像《木偶奇遇记》的动画设计师沃德?金博尔一样，对他佩服得五体投地。沃尔特制作的所有动画片几乎都会走同样的套路：在一部新电影或新动画片推出切实可行的方案前，在项目预算正式到位前，或在管理和项目问题妥善解决之前，沃尔特就已经为即将到来的冒险行动营造了一种团队氛围。可以说，几乎每一项新项目开始前，他身边都围绕着一批极具创造力、热情洋溢的搭档，这对于每周工作七天、每天工作时间都相对较长的动画制作产业来说，是个巨大的优势。 　　　　 　　本书作者比尔在德国巴伐利亚地区新天鹅堡的留念照。这座城堡是巴伐利亚国王路德维希二世设计的，这里后来成为迪士尼《睡美人》故事中城堡的原型。 　　故事叙述法是一种很有效的手段，有利于公司集中精力处理某一特殊问题或某一项目，可以赋予员工梦想的自主权而促使他们充分发挥想象力。我们已经成功地帮助各行各业的客户将故事叙述法融入他们自己的领域中。当你理解迪士尼公司和我们很多客户是如何利用这一古老的艺术和方法时，你就会开始理解梦想是怎样促成令人满意的改变的。 　　梦想度假活动激发创造力 　　故事叙述法能将所有项目组成员聚集在同一个愿望下面，这是迪士尼模式中非常重要的一环，而这一切要感谢沃尔特在20世纪50年代建立的“梦幻工程”创作组。该创作组是在迪士尼乐园兴建时创建的，设立这个团队的目的是通过构想全新的、具有创新意义的景点来发扬迪士尼的传统，比如主题公园的娱乐经典。 　　现在，全球五家迪士尼乐园里的梦幻工程师已经接近2000人。他们的存在激发了我们创立“梦想度假活动”（DreamRetreat）的想法。我们向客户宣称： 　　“如果你有梦想，你就一定能实现。”组织梦想度假活动多年来的实践经验告诉我们，即便是看起来轻率、不靠谱的创意，也可能衍生出富有创新意义的积极成果。 　　 　　暴风雪海滩 　　举个例子，迪士尼公司有意在迪士尼世界里增加一座水上乐园，当时，一小群人在项目组负责人办公室开会，为水上乐园的筹建出谋划策。这个项目组的负责人是公司一位德高望重的副总裁，他办公室里摆设着很多富有个人风格的装饰品，其中有几个水晶雪球，只要轻轻一摇，就会看到水晶球里面有大片大片的雪花飘洒而下。 　　副总裁拿起一只雪球，轻轻摇了一下，说：“咱们要是能把这样的创意带到主题公园的设计中该有多好!”过了几秒，一位与会者开口了：“为什么不呢？”这个简单的问句打开了想象力的闸门，他们开始尽情畅想，畅想在佛罗里达中部的阳光地带建立滑雪胜地的情景。 　　一位动画师以短吻鳄为题画了一幅画，画上的短吻鳄头戴滑雪耳罩从高处趔趄着滑雪冲浪。另一位动画师也画了一张画，描绘了白雪皑皑的圆屋顶下冬季滑雪胜地的度假盛况。尽管人们认为这两种创意对佛罗里达州来说都不适用，但谁也不甘心放弃这种创意。最终，他们借用迪士尼传统的故事叙述法，写出了一个发生在暴风雪里的童话故事。 　　故事是这样的：一场暴风雪为佛罗里达州带来了厚厚的积雪，这也引来了一家企业在此修建滑雪场。这家企业的老板把一切都经营得很好，直到这里气候趋于正常，天气转暖，积雪融化，滑雪场成了一泻千里的瀑布。瀑布再变成……别的什么呢？还能是什么呢，当然是探险运动员的滑水场啦！ 　　迪士尼公司的工程师和建筑师们借用这个想象出的故事，修建了一座水上乐园，并将其命名为“暴风雪海滩”（BlizzardBeach）。 　　 　　欢乐岛 　　毋庸置疑，“暴风雪海滩”是这个经证实非常成功的模式非常典型的案例。除了“暴风雪海滩”外，欢乐岛（PleasureIsland）主题公园也是典型案例之一。当时，梦幻工程师们正在构思一个能增加公园浪漫指数的故事。为了增加游客体验的戏剧效果，动画师们为这个地方虚构了一个历史故事：起初，这座岛属于一个名叫梅里韦瑟?普莱策（MerryweatherPleasure）的人，人们叫他快乐先生。这位快乐先生在岛上定居后，兴建了一座帆船加工厂，而且取得了巨大成功。数年来，他听那些来来往往的海上探险家们讲述探险经历。后来，快乐先生因忍受不了思乡病的煎熬乘船永远离开了欢乐岛，把自己创建的公司交给两个儿子打理。可是，这两个儿子生性懒惰，对于父亲留下的产业一点儿都不上心，最终，原本生气勃勃的工厂一步步走向了没落。 　　梦幻工程师们对欢乐岛进行了修复，把破旧的仓库改建成了喧闹的酒店和夜总会，让大家重温昔日欢乐岛的风光。这个地方再次涌来了世界各地的游客，大家来这里探险、游乐，就像一个世纪前那样。 　　欢乐岛和暴风雪海滩这两个项目的真正意义在于它们把人们彻底团结了起来。故事中那些天马行空的思维让员工们玩性大发，激发了大家的创造力，人们把全副注意力都集中在项目建设的构想上。对团队成员来说，对这些奇幻故事反复进行讨论、润色所取得的成就是讨论预算和杂务问题所永远无法企及的。一个团队如果由某一主题密切联系在一起——即便这个主题建立在怪诞的基础上，它也将更善于处理某些世俗事物，从而成功完成某个项目。这就是沃尔特要求迪士尼乐园最先建成城堡的主要原因。 　　今天，几乎每个人都说到这样那样的合作，变革正在发生。他们既想提高产能，又希望降低价格。但是，不管怎么样，只有那些有梦想的人才会感知创造性思维！事实上，我并不在乎公司里是不是有三位首席执行官，我只在乎有没有哪个人能提出具有创新意义的创意，而沃尔特在这方面是最完美的典范。——迪士尼传奇动画艺术家兼作家乔?格兰特（JoeGrant）我们总会要求梦想度假活动的参与者写一个想象出来的新闻故事，报道他们公司成功转型的过程。故事不仅要描述公司采用的成功方法，还要写出这些方法是如何实施的。 　　我们这么做的目的在于推动梦想度假的参与者思索如何改变现有文化，如何用这些文化上的改变影响整个公司，如何让员工个人切实贯彻这些新文化。我们看到了形形色色的版本，有的描述的是具体细节，有的叙述的是一系列有趣的故事，但不同的版本有异曲同工之妙——说明员工们都深刻理解公司的目标。对此， 　　来自美国电信协会密歇根州地区总裁斯科特?史蒂文森（ScottStevenson）如是道：“梦想原则对于电信产业来说非常重要，因为这个原则克服了电信领域技术上的一些导致分裂的变革。电信高级管理人员必须要有这方面的梦想和信心，改变行业模式的同时取悦员工与客户。” 　　梦想度假促进参与 　　沃尔特?迪士尼天生就知道，让底班成员参加新“表现”项目的建设有助于他们形成责任感。这种责任感不仅体现在要进行的项目工作中，也体现在他们对公司本身的感受中。迪士尼公司员工流动性很小，从这一特征来看，沃尔特的直觉一如既往的精准，总能达到预定的目标。对于绝大多数主题公园来说，100%的员工流动率是非常正常的，但是在迪士尼公司，普通员工的流动率不到30%，而管理层人员的流动率还不到6%！ 　　更重要的是，我们在与来自世界各地的企业进行合作交流时所学到的一切，都为验证迪士尼方法的正确性提供了有力的证据。不管是来自中国、印度的员工，还是来自意大利的员工，全世界的员工都能就哪些东西有利于企业文化发展、哪些东西会妨碍企业文化发展达成一致。大家普遍都不喜欢管理层骄傲自满，他们迫切要求在策划和解决重要问题的过程中进行真正的双向交流。 　　 　　加拿大管理会计师协会 　　加拿大管理会计师协会（CMACanada）就是我们所描述的典型之一。该协会目前有37000名注册管理会计师会员，还有10000名来自世界各地的学生和会员。 　　自2003年起，加拿大管理会计师协会踏上了改变协会内部文化的道路。这样的转变源于2002年夏天面向全职人员的一次梦想度假活动，活动的主题是迪士尼的客户服务模式。活动期间，协会决心设想一下如何在协会内部构建互相尊重、互相信任的协会文化。活动结束后，加拿大管理会计师协会组建了“互相尊重、互相信任委员会”（MRT）。这是一个跨职能团队，其小组成员来自协会内部不同的部门，如审计、公司服务、IT等部门。 　　梦想度假的参与者认为，协会应该将这些创意充分表达出来，并努力向解决某些问题的方向迈进。“互相尊重、互相信任委员会”决定致力解决交流沟通问题，他们提出了四条初步建议：开办公司简报、创建大事件虚拟日历、开创企业内网以及定期举行跨部门会议。2003年12月，加拿大管理会计师协会简报《桥梁》（Bridge）正式开办。所有加拿大管理会计师协会的雇员在加拿大各省各地都能看到这份简报。该简报第一期着重介绍简报所要起到的作用以及加拿大总部办公室提出的新倡议。对此，项目发展部副总裁理查德?本（RichardBenn）解释道：“新简报受到了如此热烈的欢迎，我们为此感到高兴。今年晚些时候，我们将把这项活动扩展到加拿大各省份的分部，鼓励合作伙伴们分享他们那里所发生的激动人心的事情，让我们的《桥梁》进一步架设起我们企业内部沟通的桥梁。” 　　加拿大管理会计师协会的内网就是为了方便人们充分利用协会的内部资料和信息，包括协会所有有关主要项目、主要活动的文件材料，如协会的战略计划、使命、理想、价值观等。此外，该协会还创建了大事件虚拟日历，这份日历可以供网络登录人员了解来自该地区办公室内外的大小事件、项目信息等。此外，协会还力争定期举行跨部门让所有人梦想成真会议，以更好地实现企业目标。 　　在员工内部进行的数据调查结果显示，这些举措和努力已经取得成效。尽管协会还有很多工作有待完成，但协会的领导层受到这些数据的极大鼓舞，员工们也在向着不断提升协会内部文化的方向迈进。 　　公司在决定进行变革时，没有什么比员工们的参与更重要的了！推动变革的原因可能有很多：也许是公司的客服工作面临困境；也许是员工流动率到了令人极其难以接受的地步；也许是公司生产的产品过于陈旧老化。不管是什么，有一点是非常明确的：之前的老办法行不通了，必须要有新形式取而代之。一旦出现这种情况，如果一线员工不参与，那公司就会面临巨大的灾难！我们在与客户的合作中也多次发现，员工的积极参与是变革过程中交流环节必不可少的关键组成部分。 　　事实证明，在帮助企业进行转型时，梦想度假是一种非常理想的手段。除了让员工参与公司战略的制定，促使其对于公司的理想和发展方向有更深层的了解之外，梦想度假还可以激励参与者进入一个充满新创意的世界，激励参与者对身边的问题提出更具创新意义的解决方案。 　　一般来说，梦想度假为期1~5天不等，而且多被安排在公司办公场所的外面。我们发现，外出聚会对摆脱障碍、启动将导致公司文化变革的规划可以起到非常积极的作用。外出聚会能帮助人们排除日常事务的干扰，让大家身处一种可以自由表达自己梦想的氛围中，这样，参与者就能提出很多令人惊叹的想法。在这个过程中，提出梦想并不是参与者唯一的任务，他们还需要对新方案反复思考、辩论，要一起欢笑，要借助团队的力量想出解决问题的金点子。 　　我们在组织梦想度假时通常都非常推崇故事叙述法，但有时候，有些新客户拒绝学习这种新方法，不愿在实际行动中采用这种新方法。当然，客户的这种排斥我们完全可以理解。毕竟我们的做法与行业的传统做法大相径庭。传统情况下，只有在绝大部分先期准备工作完成后，员工才会被告知有关新方案的内容，才会知道谁会参加这个项目，该项目的预算和期限等消息才会披露出来。建议管理层使用故事叙述法邀请员工参与战略和方案的制定显然与传统做法格格不入。 　　不过我们绝大多数客户都非常开明，要是他们理解交流对于创新和项目成功将起到至关重要的作用，他们就会乐于尝试这种全新的方法。我们这样告诉客户：要是他们希望员工能支持公司的理想，就应该尽早让员工了解公司的理想到底是什么。我们常想起以前一个客户，他总是把公司的战略目标“锁”起来。员工们根本不知道公司的整体理想，他们也不可能帮助公司朝着特定目标发展。 　　 　　有时候，新客户很难理解梦想度假的基本价值观。“这能让我的公司得到什么好处？”他们会向我们提出这样的问题，“对我来说，那听上去更像是一段假期，恐怕人们到时候都只想去打高尔夫了！” 　　其实，梦想度假看似一段假期，实则不同于度假，它是一种工作方式，只是不同于旧的工作方式而已。实际上，参与梦想度假要做大量艰苦的工作，要做出一系列非常艰难的决定。办公室管理的条条框框会限制员工们发挥创造力，尽可能让员工远离呆板的环境有助于他们以一种充满改革气息的全新态度致力于公司的战略制定。 　　梦想度假 　　客户们认为梦想度假“是停下工作休息一段时间”，我们努力纠正这种错误观点，希望他们能理解梦想度假所带来的兴奋感。把集体智慧的力量、团队工作的力量与快乐精神相结合，将会产生一种独特的、充满创造力的氛围。 　　 　　美赞臣 　　百时美施贵宝公司（BristolMyersSquibbCompany）美赞臣（MeadJohnson）营养分公司项目工程部经理布莱恩?哈特克（BrianHartke）曾非常敏锐地指出：“如果在规划制定阶段做出改变，只浪费1美元；如果在项目设计阶段做出改变，只浪费10美元；但如果在工厂建成后再做出改变，那将浪费你100美元。”梦想度假能为我们提供机会，尽早想明白到底要怎么做，让我们避免为了某一改变而不得不做出大量的改变。 　　1993年，就在美赞臣营养分公司在美国密歇根州齐兰地区建立世界上最大的婴儿配方奶粉基地前，经理布莱恩派建设队伍前往密歇根州荷兰市的一家酒店开展梦想度假活动。参加此次活动的成员既有公司员工，也有供应商。“（他们）真正了解了对方，”布莱恩回忆道，“他们让所有人梦想成真，通过正式或非正式的谈话把项目方案汇总到一起。”正是因为这些最初的互动，以及在整个项目进行的过程中，团队内部一直定期召开的面对面会议，最终，工厂按时竣工，所有花费也都控制在预算之内！ 　　英国石油公司 　　还有一个案例体现了梦想度假的价值，那是在1990年，我们与英国石油公司（BritishPetroleumLtd）合作时的案例，不过当时要进行的远远不止某个项目。这家世界性大公司宣称，“（我们）没有任何地方需要全面检查！”确实，这家公司非常专制，繁文缛节多得令人作呕，这直接影响了企业效率的提高。此外，公司严格的等级制度使得各项工作完全处于瘫痪状态。毫无疑问，在这种氛围中，员工的职业操守观念也淡薄得令人吃惊。 　　“行业氛围越来越有挑战性！”当时一家企业的报道这样写道，“只有最好的石油公司才能在21世纪生存。”当时，英国石油公司即将迎来80岁华诞（该公司于1909年成立），公司将见证的下一个千年将是充满不确定因素的时代。既有油田将逐步枯竭，由于竞争激烈，新的油田越来越难找；成本迅速提高；熟练的技术工人也越来越难聘！ 　　为了扭转当前的局面，英国石油公司在全公司开展了一项雄心勃勃的创新方案。事实上，这个方案树立了一种全新的企业文化，鼓励员工参与公司事务，在制定决策的过程中赋予员工一定的自由和自主权。这个新方案与以往要求员工循规蹈矩的呆板规定完全不同，一旦新方案顺利实现，当前的局面将发生天翻地覆的变化！比尔通过一套崭新的梦想度假计划，彻底改变了办公室的日常工作程序。在他的规划里，管理层不再坐在某个紧闭的房门后，员工们可以经常在办公室里看到他们的经理；办公室将不再是书呆子的领地，也再不会有冗长的会议、令人不快的指令和怀疑。公司以往的等级制度将被团队理念取代，员工培训将成为日常工作的一部分。为了让公司上下了解这一全新举措，英国石油公司召开了一系列会议。 　　 　　英国石油公司推行的转型计划对公司的影响从一件小事就能反映出来。公司彻底变革之前，来自美国阿拉斯加州安克雷奇（Anchorage）市公司总部的权威地质学家和工程师每个月都要向总裁递交一份月度报告，对地质情况进行相关数据分析，并预测普拉德霍湾(PrudhoeBay)地区的石油潜在储量。这项工作繁杂费时，让人们再也无暇顾及其他重要事务。 　　在公司推行全新管理模式后，科学家和工程师们对整个过程进行了缜密的审核，并对成本进行了核算，结果发现该月度报告占用了相当多的时间。大家针对这种情况提出一系列的问题：为什么要这样？月度报告对公司的整体利益是不是真的这么重要？或者说，这样做是不是只是为了应付总裁询问关于石油最新储量预测的信息？科学家们就此向总裁做了汇报，总裁也认为，月度报告不过是一种预测，每隔三个月进行一次评估足矣。由月度报告变成季度报告节约的时间和金钱相当可观。 　　重新恢复活力的英国石油公司还在不断发展，旧的习惯已经荡然无存。人们曾经把“我们都是这么做的”挂在嘴边，现在也很少听到了。1998年6月出版的《工业周刊》（IndustryWeekly）报道，英国石油公司预计阿拉斯加石油产区的产量有望提高20%。官方报道显示，成本的降低和技术的进步已经推动石油产区向阿拉斯加北坡(NorthSlope)地区扩展。此外，普拉德霍湾一例说明，管理部门正在依靠那些为公司提出过切合实际的建议的员工们来兑现自己的承诺。至于项目底线，英国石油公司行政总裁约翰?布朗（JohnBrown）最近向财务部门详细说明了公司在1992年到1996年这5年里在降低成本和提高销售额这两方面取得的成就。布朗还说，在此期间，公司利润增长超过30亿美元！ 　　追寻好创意 　　梦想度假为参与者们提供了最快捷、最有效的方法，进一步促进了公司内部的灵活性和开放性。可是一旦人们习惯了认识到自己的创造力，你就必须在梦想度假体系之外设立一个全新的系统，鼓励他们将自己的创意带到公司。 　　 　　温莎投资 　　温莎投资有限公司（WindsorCapitalGroup）的总裁迈克?克莱恩（MikeCryan）深知利用管理团队思路的价值。温莎投资有限公司是一家酒店经营企业，总部设在美国圣莫尼卡（SantaMonica）。公司在美国各地都设有酒店，主要有大使馆套房酒店（EmbassySuites）和万豪酒店(MarriottHotels)两个品牌。2002年，迈克在亚利桑那州 　　（Arizona）沙漠地带为管理层举办了一次为期两天的梦想度假活动。在这次活动中，公司管理层把企业“梦想”转化为成了具体的目标，其中包括：通过客户反馈信息追踪客户感受、控制成本、促进行业增长。“梦想度假活动帮助我们更好地向目标迈进，通过分镜脚本技术的创立与实现，企业团队和酒店工作人员进行了通力合作。这种方式简化了我们在回到自己所在部门后向领导和一线员工传达工作目标的职责。梦想度假活动结束后，总裁先生为我们提供了一个用于进行后续工作会议的平台，我们可以借助这个平台讨论如何实现这些目标。”温莎投资有限公司副总裁里贾纳?萨米（ReginaSamy）说道。如今，温莎投资有限公司已经成为酒店管理行业中的标志性企业，以业绩为导向的做法让该公司成为全球最优秀的酒店之一。 　　沃尔特在处理公司事务时，会邀请所有人发表自己的观点、提出自己的看法，事实上，在这里用“要求”可能比“邀请”一词更为确切。员工在对某个电影剧本、主题公园某个景点或某个动画片制作流程提出修改意见时，公司内部等级观念悄然消失，每个人都可以当面向沃尔特本人提出有关的意见或建议。从原则上说，就算在今天人们也可以这么做，只是现在公司规模扩大了，这种直接向最高层管理者提出建议的非正式方法愈发不现实了。不过，公司会定期提供机会，让全体人员都开动脑筋，提出好点子。 　　 　　铜锣秀 　　迪士尼公司前首席执行官迈克尔?艾斯纳在执政初期开创了一项名为铜锣秀（GongShow）的活动。“铜锣秀”一词是20世纪七八十年代一部风靡美国的电视剧片名。“铜锣秀”每年举行三次，从动画师到书记员的任何人，只要认为自己创意很好，都可以通过“铜锣秀”向包括首席执行官迈克尔?艾斯纳、董事会副主席罗伊?迪士尼（RoyDisney）、动画片执行副主席汤姆?舒马赫（TomSchumacher）、动画部主任兼电影部主任彼得?施奈德（PeterSchneider）等人在内的高层管理人员说出自己的想法。 　　平均来说，每场“铜锣秀”会提出40个新创意。其实这很难，因为写字台后面的倾听者必须在第一时间做出诚实反应。施奈德回忆道：“你必须马上做出反应，不能让人们感受不对。如果你坚持做下去，而且人们也不会因为当面给你提意见遭到解雇或者处罚，他们就会慢慢明白，无论自己提出的意见或建议有多好，或者有多差，或者多么不相干，都可以说出来，都可能被接受，都可能被考虑。” 　　“铜锣秀”对很多员工来说都是一次非常宝贵的学习机会，有助于帮他们理解为什么有些创意可以付诸实施，而有一些则不能。此外，这么做还可以增强企业内部的自由氛围——不仅包括梦想的自由，还有与企业最高领导者分享梦想的自由。 　　迪士尼公司为人们创造了一次可以放心表达自己创造力的活动，从而为自己带来了成千上万的好点子，其中不乏为迪士尼动画片撒下种子的创意。比如，动画片《大力士》（Hercules）就出自一位动画师的创意，他认为，在判断一个人的时候，应该更看重这个人的内在魅力而不是外在力量。尽管《大力士》这部动画片在结尾处做了些变动，但影片的基本思路没有变，而且这部电影获得了巨大的商业成功。 　　不久前，我们曾带一位来自英国石油公司的经理参观迪士尼世界。这位经理这样说道：“真遗憾，沃尔特?迪士尼先生没能活着看到这个地方！”“但他的确看到了！”我们答道，“这就是这个地方之所以能出现的原因！” 　　显然，迪士尼公司跨入了一个融艺术与商业于一体的行业。但是，如果一个行业过于僵化，即便注入沃尔特的丰富想象力，恐怕也无法赢利。在美国商业史上，曾出现过很多大人物，从托马斯?爱迪生（ThomasEdison）到比尔?盖茨（BillGates），他们都是伟大的梦想家，而大导演史蒂文?斯皮尔伯格（StevenSpielberg）作为极力推崇迪士尼模式的美国偶像，把自己公司定名为梦工厂，也就不足为怪了。任何企业都必须放飞自己的梦想，不管最终能否达到迪士尼世界的境界，让想象力张开双翅自由飞翔，这么一个简单的举措都可以提高创造力和创新精神。 　　任何文化的转型都是极其缓慢的，包括对梦想原则的接纳过程也不例外。如果你所在的企业规模很大，旧模式的影响根深蒂固，那大概要3~5年的时间才能让新生文化在企业永远扎下根来。不过，一些曾与我们合作的企业却能在短短几个月的时间里就提高服务水平和产能。 　　尽管转型过程中可以看到一些短期效果，但有些企业仍然会为整个转型进程的缓慢表示担心。这不禁让我们想到了100只猴子的故事。 　　 　　100只猴子的故事 　　20世纪50年代，在日本一个名为“鹿岛”（Koshima）的小岛上，科学家们对猴子进行了实验。他们把土豆扔在沙滩上。猴子们很喜欢吃土豆，但觉得土豆上粘的沙子很讨厌。一只聪明的猴子发现海水可以洗掉土豆上的沙子，而且还会让土豆变得更好吃。很快，这只聪明的猴子就把这种方法教给了妈妈和身边的朋友们。 　　正如人们所料想的那样，岛上的其他猴子很快就开始效仿聪明猴子的做法。几年后，一件偶然事件的发生，让最后一道防线也最终消失了。据说，某天早上，很多猴子在清洗土豆——具体数字不详，为了方便起见，我们就姑且认为是99只吧。过了一会儿，第100只猴子也过来学习洗土豆了。就这样，那些吃脏土豆的猴子们全部开始洗自己的土豆。到了晚上，丛林里的所有猴子都开始吃干净的土豆了！ 　　 　　处于转型阶段的企业里，可能也会出现类似猴子洗土豆的情况。尽管不像猴子洗土豆故事中的“99”这个数字这么确切，但总会存在这么个临界点——只要再多一个人采用崭新的价值观，新观念就会形成伟大的合力，每个人都会把新观念转化为一种内在的行为力量，就像那100只猴子一样。 　　不管这100只猴子的故事是真是假，我们都可以从中学到很多东西： 　　●整体转型是需要时间的。在鹿岛猴子的故事里，转变大概用了几年时间。 　　●转型所带来的好处必须是真真切切的。就像猴子们喜欢吃干净的土豆一样，员工接受文化转变的过程中，也必须体验到新文化所带来的真实利益。 　　●管理层需要不断树立理想行为的榜样。像聪明的猴子不断向丛林中的同伴们展示吃干净土豆的方法一样，要坚持不懈。 　　●必须得到高级管理层的帮助。在第一只猴子学会吃干净土豆后，它很快把这种方法教给了自己的母亲和其他成年猴子。通过学习和使用新方法，成年猴子们可以给出肯定的信息反馈。没有这些成年猴子最初的肯定，就不可能发生全部猴子都发生改变的结局。 　　　 　　时间、坚持和帮助是实现长远利益的关键所在。正如我们所说的那样，“最开始那99只猴子往往是最难争取到的！” 　　“梦想”创意是实现梦想的第一步，但管理层和员工在采取全新的企业战略、完成企业文化转型时必须牢记公司的价值观。换句话说，如果希望改革能从长远角度取得成功，那就必须要求企业保持真实的自我。在之后几章里，我们将会探究沃尔特采用哪些方法来坚持自己的梦想、坚持公司的核心信念。我们还将探寻如迪士尼一样坚持企业基本原则的公司是如何获得成功的。 　　 　　格里芬医院 医院在哪里 　　我们到格里芬医院（GriffinHospital）的时候还是大清早，访客和日班工作人员都还在家吃早饭，我们把车停在距出口几公里的地方。一走进大楼，我们就觉得很诧异：这里真的是家医院吗？从进门开始，人行道干净整洁，远处有音乐声飘来，却找不到任何音箱。我们是不是走错地方了？我们是不是走进迪士尼世界了？看看手中的票根，我们知道自己的确就在康涅狄格州的德比（Derby）。我们继续往前走，这种迪士尼式的氛围就这么一路伴随着我们。后来，我们走进一间大厅，这里散发着柔和的灯光，装饰着漂亮的艺术品，还有一架大型钢琴和一张看上去很有四季酒店（FourSeasonsHotel）风格的签到桌。离我们同格里芬医院总裁兼首席执行官帕特里克?夏梅尔（PatrickCharmel）见面还有一个小时，我们决定去咖啡厅坐坐。一路上，我们发现迪士尼模式不仅仅表现在那些看得到的实物上，还渗透在员工的行为里：在通往咖啡厅的路上，我们遇到了该公司的六七名工作人员，他们每个人都笑容可掬，不是跟我们打招呼，就是询问能否为我们效劳。然而，格里芬医院以前可不是这么“神奇”的。1980年，社区对格里芬医院的评价很不怎么样。事实上，在接受问卷调查时，30%的人都表示今后无论如何都决不踏足格里芬医院一步！在当地8家接受调查的医院中，格里芬医院的名次是最低的。回忆起当时的情形，帕特里克?夏梅尔说道：“雪上加霜的是，我们的财务状况很不好，医院处于生死存亡关头。考虑到来自其他地区医院的医疗能力——他们的规模比我们大得多，实力也远在我们之上，我们知道自己的医院不具备竞争力。我们决定创建一切‘以顾客为中心’的快速响应机制。这就是医院20年前的理想。” 　　1987年，格里芬医院开始进行改革：率先从产科开始，1990年后在全院铺开。但是，将医院打造成病人眼中的第一选择，并不是仅仅用些砖瓦砂浆精心修建一些工程这么简单。医院员工的自豪感成为提高病患满意度的重要一环。结合员工 　　的个人价值观设立共同目标、从病人角度出发提供医疗帮助、消除患者心理恐惧等，都成了帕特里克和他的团队的使命。为了实现这些目标，格里芬医院推行了一项强制性措施——两天员工导向制，员工要在进行医疗服务前完成。也就是说，在转型开始的前六个月，医院每个人都要休两天的假，体验在格里芬做病人的感觉，他们要和别人同住一个房间，真正体验病人的感受。通过这种方式，员工们增强了服务意识，如引领盲人走路、帮助腿瘸的人散步，给病人喂饭等。“这样你在服务病人时就会多动动脑筋了，”一位名叫凯茜?希金斯（CathyHiggins）的护士说道，“因为你理解病人的切身感受。” 　　在医院进行改革的绝大多数时间里，帕特里克都担任医院的首席运营官，并全权负责医院每天的运行情况。他的人气指数也因为医院员工不断上升的签约率而不断飙升。到了1997年，他和格里芬医院的前首席执行官就医院未来的目标和发展方向发生了分歧。尽管两个人都梦想打造全世界最好的医院文化，但两人的不同梦想必然将给格里芬医院带来不同的命运。据帕特里克说，“他低估了我们医院急救护理的实力，其实我们应该全力打造我们的健康维护团队。一直以来医院在健康维护团队上花了很多心思，也因此浪费了很多医院必需的资源。”不过首席执行官先生还是决定让帕特里克走人，他还对外宣传后者离开是医院的全体人员达成的“共识”。不用说，人们根本不相信他的鬼话。当时正值1997年的感恩节，医院宣布帕特里克将在年底离开。消息不仅震惊了格里芬医院和整个医疗界，连社区也是一片哗然。毕竟，有了帕特里克，才有了格里芬医院现在的这些成就。在病人们眼中，他才是医院最宝贵的财富，如果帕特里克离开，病人会感觉自己被遗弃。 　　新年即将到来之际，帕特里克黯然离开医院。但人们没有忘记他：医院大厅一片杂乱，机动车随时待命要把帕特里克接回来，医院的员工们静坐示威，还联名在一份地下报纸《未经通过的格里芬》（GriffinUncensored）上签字；医生们宣称医院领导“没有自信”，而社区则在德比城内外开展了一场黄丝带行动。当地报纸更是打出了诸如《我们希望帕特里克回来》、《社区和医院，让我们同心同德》、《难忘的星期四》等标题。“难忘的星期四”是指1998年1月8日，也就是《未经通过的格里芬》发表的那天。“我们创造了历史，我们骄傲地站在一起，用行动震撼了董事会，维护了我们医院和我们社区的切身利益。这种做法也让某些人清醒了过来，让他们知道我们愿意为了找回曾经的格里芬医院而付出巨大的代价。” 　　2月初，格里芬邀请帕特里克返回医院，并且宣布之前那位首席执行官先生即将走人。1998年2月23日，帕特里克终于以备受尊敬的领导者身份再次返回格里芬医院。当事人自己回忆道：“当时医院举办了令人感动的欢迎仪式，几百名员工都参加了。我回来的时候，大家正在表演‘在老橡树上系一条黄丝带’的节目。到处都是条幅、气球和标语。”真正令人难忘的是在这一欢迎盛典里，帕特里克依然始终保持低调和谦虚。 　　上一任医院首席执行官被辞退后，帕特里克对医院的财务状况进行了盘查，结果比他预想的还要糟：“我们医院的健康维护团队从来没有真正成长起来，没有在行业中占领一席之地。这一切就是在烧钱，医院的资金大量减少！我们必须让健康维护团队壮大起来，减少我们的损失。” 　　有谁能想得到，接受这次英雄般的欢迎仪式后没几周时间，帕特里克就炒掉了曾为了他的复出全力以赴的雇员？帕特里克是这样告诉我们的：“虽然他们非常支持我，但我必须这么做，这是个非常痛苦的决定，当时我们大家都哭了！”被解雇员工里有几位接受了我们的采访，他们告诉我们，医院财务状况好转后他们又重新上岗了。尽管没人会因为被解聘而高兴，不过他们都对帕特里克的做法表示理解，他们知道，如果不减少医院开支，后果将不堪设想。那样的话人们可能会在报纸上看到这样的头条:“格里芬医院被迫关门大吉”。让100个人失去工作比让1000个人失去工作要好得多。 　　这一切值得吗？今天，在“难忘的星期四”过去18个年头后，格里芬医院入院病人的满意度高达95%，在2006年《财富》杂志评选的世界“百名最佳雇主”中，格里芬医院位居第四！这是医学领域的企业取得的最高名次。格里芬医院也由此而成为全美唯一一家七次登上该榜的医院。 　　优秀的领导者的工作就是创造相互尊重、相互信任的环境。我们还没有在其他地方见到有哪家企业的员工会为了自己的领导把工作放在一边大闹董事会。这种文化并不是一朝一夕形成的，要创建这种文化、保持这种文化需要付出很多的努力，但帕特里克和他的团队就做到了这一点，他们也取得了非常优秀的成果。 第 1 2 3 4 5 页 关于我们 | 版面设置 | 联系我们 | 媒体刊例 | 友情链接