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第五章　普遍客户关系 　　常有人动不动就说，华为是私人老板、民营企业，市场手段可以很灵活，因此……所以……就……充满了言外之意。我在华为没有真正做过市场，在这方面是没有发言权的，但是我觉得这种言外之意根本没有触及华为做市场的本质。 　　市场，一般而言，是外在于企业的。然而我们看到，任正非通过把市场作为自己人格和客观性智慧的领地，从而使市场内在化了。也就是说，任正非与市场的关系，不完全或不主要是策略性的、应对式的，而是一体化的、有机的。他的企业家坐标和客观性智慧同样作用于市场中的客户、同行、供应商，就像作用于华为内部的人力资源系统、研发部门、财经系统、市场营销系统一样。也唯有如此，以市场为领地、无依赖的市场压力传递才能真正实现。这一成就让任正非如鱼得水，因为他实际上可以无碍地将其经营思想、管理哲学运用在公司内外的整个市场生态中。他可以不因事情是客户的就糊弄、将就一下；不因事情属于市场，就按投机心理去妥协、改变原则；不因客户原因，就改变自身的经营作风、原则和思路。如果不能真正地认识到这一点，就算再条分缕析华为、总结华为，也抓不到要领。 　　20世纪90年代初，华为千辛万苦推出自主研制的第一台通信设备—数字程控交换机的时候，既兴奋又犯愁。因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。有一个情形深深印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员在机场等候了好几个小时，终于等到了客户，仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某家西方著名公司的专车接走了。望着客户远去的背影，年轻的华为人只能在夜风中默默咀嚼屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩，又不得不对自己说：“哎，怎么能怪客户呢？” 　　不仅在国内如此，在海外市场一样艰难。2010年，任正非在华为上海世博工作组座谈中回忆道：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，签了第一个合同—36美元，这就是我们海外市场的起步。孙总（孙亚芳）一看国际市场没戏了，刚好1998年香港有一个展览会，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，负责联络的小姐都累疯了，累瘫了。” 　　任正非“市场学”的逻辑要点是：必须相信，客户最终的选择是理性的，客户最终会选择最适合自己的供应商。在这一点最终实现之前，客户的选择哪怕是非理性的，哪怕客户还不会选择最合适的供应商，你也必须不抱怨。是金子总会发光。你所要做的，仍然是全心全意地为客户服务，不断提升自己产品的质量和解决方案的竞争力，不因客户暂时不选择华为，就要么去刻意讨好、讨巧，要么对客户不理不睬，要将力量放在可接近、获得的客户身上。 　　这一点在华为的海外市场开拓上，看得更为清晰。在资金缺乏、竞争激烈的独联体①市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单36美元的合同起，到2005年销售额达到6亿美元，成为公司重要的海外市场。在要求严格的西欧市场，经历了三年的认证，华为才通过英国电信严格的考试，成为英国电信重要合作伙伴。为获得阿联酋电信运营商的认可，面对爱立信等世界级电信设备商的竞争，华为硬是冒着室外60摄氏度的高温，长达数月地进行现场作业，经过两年多的坚持不懈，其诚意和技术能力终于为它开通了华为全球第一个3G（第三代移动通信技术）商用局…… 　　对于任正非来说，只有市场是终极的，而客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。 　　市场尽管是一个客观的评价器。然而，在不同的时期、不同的场合下，它也会变味。市场经常会变味，这是没有多少人对市场持有良好印象的一个主要因素。中国的电信市场是个与一般的市场概念有一点儿不一样的市场，即大客户市场。供应商面对的客户就那么几个，如今是中国电信、中国移动、中国联通。对于在中国电信行业从事客户关系的人来说，这种大客户真是非常折磨人，但好处也不少。供应商能完完全全搞定一个客户，就诸事无忧了。 　　不过电信运营商和电信设备供应商的关系非常复杂，只有内部人士才能知晓或简单地说出其中的利益脉络和利害之处。我们能说的就是三点：第一，两方都不是铁板一块，都在进行变化、产生变异。第二，任何企业中最重要的关系都是客户关系，但即使是客户关系也不是可以完全依赖的关系，依赖也会造成非理性后果。从理论上说，客户关系也是一种市场关系，是市场机制决定客户关系，而不是客户关系决定市场机制的运作。第三，如果中国电信行业是一个整体，包括决策部门、主管部门、运营商、设备运营商、终端产品在内，到目前为止，经营内涵最丰富、最善于进步的，不是别人，正是华为。华为在经营境界上腾跃出整个中国电信行业。 　　体现华为在客户关系方面境界的是它的“普遍客户关系”。 　　2003年，任正非在公司内部承认自己在CDMA（码分多址）和小灵通业务上出现了决策失误。但是如今来看，CDMA和小灵通就像是一个笑话。外界普遍认为，华为在小灵通上栽了个大跟头，失去了发展时机，让竞争对手获得了新的增长点和喘息的机会，以及大把的现金。然而意味深长的是，就在任正非承认在小灵通上出现判断失误的时候，小灵通也走到了生命的最后阶段。此时华为不计成本地挤入这个市场，就像是专门来为这个细分市场送终似的。不过也不全是为了击垮竞争对手，华为借此顺利进军手机终端领域，结束了它长期只擅长做大设备不会做终端产品的传统。任正非做事喜欢一箭双雕，此举即为表现之一。我甚至觉得他承认决策失误也是一件一箭双雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必须承认错误，有错必改；另一方面，也为华为低价进军小灵通市场找了一个台阶。 　　在这之后的几年，华为的发展呈现出质的飞跃，整个行业其他公司的发展，与华为不可同日而语。而那些单纯依靠小灵通的企业元气大伤，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它们向前发展的掣肘。 　　任正非承认错误的文件发布后，我和同事议论过这件事。我们都觉得华为在小灵通上没有什么错，顶多就是损失了一些快钱。而且，如果在小灵通上华为做了第一，在包括3G在内的移动通信上、在海外市场上，华为能否取得后来那么快的发展，就不确定了。在小灵通上，华为做的事其实强化了它自身的内功。第一，它没有选择客户选择的技术上落后的方案，虽然没有进入这个市场、成为主流，但也没有影响自己在技术上的思考方式和判断力。按一般生活经验，迎合别人尤其是迎合水平低、眼光差、素质不高的人，或许可以获得一些眼前利益，但如果凡事总是这样，就会影响到你自己的水平、眼光和对事物发展的判断素质，长远来看得不偿失。第二，在小灵通上的失落，使华为在3G等移动通信领域上更专注、更有竞争力，同时拼命去海外找3G试验局、签订移动通信的合同。几年后，小灵通失势，华为更显挺拔，不知不觉地在移动通信上卓然成为世界的领先者之一。第三，华为得以继续保持公司做事不投机、踏实认真的风格，稳固了华为经营上实事求是的传统。这一点看起来虽不起眼、关联甚弱，却相当重要。仔细想想，那几年对华为格外重要，四处都有新危机和风险，华为能熬过来，真是十分幸运。多亏它一贯做事比较实，长期对平台的打造使它的短板较少，那种非常短以致一击即溃的短板则根本没有，结果顺利度过了那几年，并且变得更强。 　　那几年，从李一男出走创办港湾公司开始，接着便是全球业界的冬天，思科案件，沪科案件，小灵通、CDMA和3G选择上的反复折磨，华为内部也是新问题接踵而至：“80后”新员工猛增，员工自杀、死亡事件连连发生，员工劳动合同事件……或许这些事件单个看都不算很致命，但齐齐地集中在3~5年内，让华为受到了很多潜在的冲击。如果不是华为长期夯实的平台和管理，很难说华为能经受得住考验。这段时期可谓华为的冬天。 　　在CDMA上，其实和小灵通类似，华为坚持了实事求是、不投机不短视，使其不仅没有拖累公司，反而增强了公司的能力。因此我们从任正非承认错误这件事，看到的反而是他的客观性竞争智慧的高超。 　　如果华为也处处随着市场一时出现的不理性走，它自己也会渐渐变得不理性，不去客观分析真正的趋势、走向，因此它也就不可能在内部建立一个良性的市场反应、反馈体系。 　　因此所谓“普遍客户关系”，首先是理性地去建立市场关系，而不是仅仅为了眼前利益，就非理性地去推销连自己都不怎么确认能成功的产品或明知有技术缺陷的设计。 　　我们说过，客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。很长一段时间以来，华为都没有单一的决定性的客户，没有捆绑式的客户—这通常被认为是一个劣势，但是在小灵通和CDMA上，人们不禁庆幸华为没有捆绑住客户，这使它的机会点线面反而更多，尤其是在海外市场上。 　　我认为，是华为“普遍客户关系”的服务思想和客户关系做法，帮助它摆脱了对客户关系的完全的、单向的依赖、顺从。华为把“普遍客户关系”提升到了理念的层面，因而能摆脱过分势利和具体的客户依赖。正因为这样，在邮电部一统天下，不正眼瞧小民营企业的时候，华为顽强地坚持了下来，获得了生存的机会；在信息产业部和四大运营商时代，国外大企业基本瓜分了国内主要市场，可华为渐渐赢得了市场的信任，获得了发展的机会；在国内运营商格局变化而导致在CDMA、TD-SCDMA（时分同步码分多址）和WCDMA（宽带码分多址）上起起伏伏时，华为也没有停顿，反而积攒了更多的力量在海外市场上并取得了突破性发展（一度其海外市场销售收入超过了国内收入，占75%）。那几年华为在移动通信上的巨额投入没有白白打水漂，几年下来，它一跃成为世界市场主要的移动设备供应商。 　　这种以客户为导向但终究能做到不依赖客户的做法，是任正非的一个了不起的地方。几乎所有了解华为的人都知道华为不依赖资源，不依赖人才，不依赖技术……但从来不知道它还不依赖客户，事实上任正非也没有说过这样的话，这是我推导出来的。 　　因此我们说，“普遍客户关系”的第二个特性，就是客观性。这是任正非的客观性智慧在客户关系问题上的一个体现。客观性智慧的属性就是无差异性，内外无别，自然在原则上对客户也应无差别性、一视同仁。 　　客户关系是每一家企业最重要、工作量最大的一项工作，能够从这里提炼出“普遍客户关系”，可见任正非有着非常强的实践出真知的能力。 　　在CDMA上，其实和小灵通类似，华为坚持了实事求是、不投机不短视，使其不仅没有拖累公司，反而增强了公司的能力。因此我们从任正非承认错误这件事，看到的反而是他的客观性竞争智慧的高超。 　　如果华为也处处随着市场一时出现的不理性走，它自己也会渐渐变得不理性，不去客观分析真正的趋势、走向，因此它也就不可能在内部建立一个良性的市场反应、反馈体系。 　　因此所谓“普遍客户关系”，首先是理性地去建立市场关系，而不是仅仅为了眼前利益，就非理性地去推销连自己都不怎么确认能成功的产品或明知有技术缺陷的设计。 　　我们说过，客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。很长一段时间以来，华为都没有单一的决定性的客户，没有捆绑式的客户—这通常被认为是一个劣势，但是在小灵通和CDMA上，人们不禁庆幸华为没有捆绑住客户，这使它的机会点线面反而更多，尤其是在海外市场上。 　　我认为，是华为“普遍客户关系”的服务思想和客户关系做法，帮助它摆脱了对客户关系的完全的、单向的依赖、顺从。华为把“普遍客户关系”提升到了理念的层面，因而能摆脱过分势利和具体的客户依赖。正因为这样，在邮电部一统天下，不正眼瞧小民营企业的时候，华为顽强地坚持了下来，获得了生存的机会；在信息产业部和四大运营商时代，国外大企业基本瓜分了国内主要市场，可华为渐渐赢得了市场的信任，获得了发展的机会；在国内运营商格局变化而导致在CDMA、TD-SCDMA（时分同步码分多址）和WCDMA（宽带码分多址）上起起伏伏时，华为也没有停顿，反而积攒了更多的力量在海外市场上并取得了突破性发展（一度其海外市场销售收入超过了国内收入，占75%）。那几年华为在移动通信上的巨额投入没有白白打水漂，几年下来，它一跃成为世界市场主要的移动设备供应商。 　　这种以客户为导向但终究能做到不依赖客户的做法，是任正非的一个了不起的地方。几乎所有了解华为的人都知道华为不依赖资源，不依赖人才，不依赖技术……但从来不知道它还不依赖客户，事实上任正非也没有说过这样的话，这是我推导出来的。 　　因此我们说，“普遍客户关系”的第二个特性，就是客观性。这是任正非的客观性智慧在客户关系问题上的一个体现。客观性智慧的属性就是无差异性，内外无别，自然在原则上对客户也应无差别性、一视同仁。 　　客户关系是每一家企业最重要、工作量最大的一项工作，能够从这里提炼出“普遍客户关系”，可见任正非有着非常强的实践出真知的能力。 　　是实践能力而不是战略能力，支撑华为一路走过来。战略能力强，会很容易让人看到你的水平高、你的方法奇妙，实践能力强就没有这么抢眼。因此，尽管华为每年的成绩不错，但还是不容易让人觉得它利害在哪儿。这是因为战略的故事性、媒体效应大的原因，大家更喜欢看到并佩服思路清晰、机智巧妙、纵横捭阖的战略。 　　华为能被提升至战略高度的案例，用一只手的手指就能数得清。最上口的，正巧有个“农村包围城市”的战略可以套用在华为身上。而在我看来，华为并没有过这样的战略。任正非从来不会简单到用一个战略逻辑去规划华为的实践。在日常经营中，管理、技术、人力资源、流程、变革、财务、供应链、合作、改进、服务、质量等是任正非使用频率比较高的词汇，而战略、品牌、执行力、定位等管理畅销书中最常见的热门词反而被他用得很少。他是在用客观性智慧去面对所有的事情。 　　“农村包围城市”的战略在中国可谓耳熟能详。但在众多行业中，真正能够从农村或远离核心市场的地方起步，到后来在全国市场取得巨大成绩的，最令人瞩目的公司就是电信行业的华为。对于这一点，外界一向把它归结为华为“农村包围城市”战略的成功。这是没有考虑其内涵的。将“农村包围城市”套用在华为身上，是人们思维中最简单的用已知的观念去理解新颖事物的方式，等于将华为做市场理解为一种类似“曲线救国”、“明修栈道，暗度陈仓”、“声东击西”、“过河拆桥”式的谋略。我觉得这种理解有点“以小人之心度君子之腹”，并不合适。殊不知，华为在海外市场的路子和方法，和它在国内几乎是同出一辙的，但我们却没听说有人用“农村包围城市”的战略去概括。 　　这种偏颇，导致对华为的认识不深入、没有新意。我们应该记住，任正非具有一种客观性智慧，这种智慧的一个特点就是普遍性、客观性、感同身受。如果只是从计谋性的角度去解读华为，我们将很难获得正确的认知。如果华为是从计谋性的角度去做市场，由于市场在长远来看是理性的、是“明察秋毫”的，它将很快“识破”华为，华为也不可能达到其目的。 　　当然我们很难去划分计谋性和非计谋性的界限，我们只是从“用力”、“用功”的角度来判断。我们说华为做市场是非计谋性的，指的就是它用心、用力、用功甚至牺牲的程度很深、强度很高，而不是轻飘飘地、不怎么费力地就获得了市场成功。 　　如果说华为在战略上“不怎么样”，如果说华为不是靠智谋、计谋取胜，那么华为的法宝是什么？还有比战略更有效的东西吗？答案正是“普遍客户关系”。这个词在电信行业的含义相当于在杂货店行业的“童叟无欺”—这没有什么新奇感，也不存在理解上的困难，它全在实践，做到了就是童叟无欺，没有做到，便是童叟有欺。 　　因此，“普遍客户关系”的第三个属性是实践性，正是这一属性比战略还更有效。 　　1994年，《华为人报》刊登过一张湖北某县局副局长参观华为的照片，照片的注释把他的职位称为局长—中国人的习惯是将副局长也称为局长。照片登出来之后，陪同人员马上告知我们这一期的《华为人报》立即停发。华为的市场部负责人、办事处主任等一连串人连连向该副局长道歉。后来我听说该副局长原来已内定提拔为局长，而照片下的注释很可能会引起他所在单位领导的敏感、反感，反而不提拔他。这是我第一次感到做市场的心思要多么细致、体贴。 　　华为总是希望自己的行为增强而不是弱化客户在事业上的地位和形象，换言之，华为不给信任它的客户丢脸，体现到平时的行为中，就是事无巨细地从客户的角度考虑问题、处理问题。 　　为什么“普遍客户关系”管用？因为人心是肉长的。撼天难，撼地难，撼官僚机构难，但撼人心—不难。人心需要你实打实地去做，做了，自然就会被你感动、信任你，而天、地、官僚机构，不管你做了什么，都懒得理你。 　　华为刚起步的时候，不像某些国外大公司，一开始接触的就是客户组织金字塔的上层，这些大公司可能也是“客户是上帝”的信奉者，但它们实际做的，只是把关键客户搞定就行了。所以，它们和客户中的基层的往来就比较薄弱。而华为不同，客户的基层在各个层面和华为接触。像华为这样的后来者，对客户只能是不加选择的。换言之，客观上华为一开始就是被逼得做“普遍客户关系”的。这里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一点讲，如果客户关系就是请客户吃饭，那“普遍客户关系”就是不仅要请局长吃饭，还要请副局长吃饭，要请计财处主任和建设处主任吃饭，要请科长、科员吃饭，要请秘书、司机、工程师、助理工程师、维护人员、机房人员等吃饭。那么多人如何请得起？怎么请不起，别的企业请一个局长吃一顿饭的钱，华为可以请所有人吃几顿！别人信奉搞定局长和关键人物就行了，华为连见局长的面都很难，哪里还能请得到他。退而求其次，最后华为和每个客户单位最基层的作业人员最熟、感情最深。这就是“普遍客户关系”。 　　某位来自浙江义乌的客户是见证华为第一个C&C08交换机实验局的人。回忆起多年前的一幕幕，这位客户记忆犹新，他受邀参加华为的“核心网产品线奋斗者表彰大会”，发言时讲述了1993年在义乌佛堂镇开局的故事：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。” 　　也有人会说，国外产品质量好，不需要人待在机房，华为的设备不稳定，需要派技术人员守在机房，节假日更要连日连夜加班，以防止网络中断。话是这么说，但是，实践出真知，客户在与华为的频繁接触中，感受到了华为服务态度的好、用服人员的辛勤和责任心，也感受到了华为设备、技术寸有所长，而华为也在与客户的接触中全面了解了客户各方面的需求，对网络的认识在不断深化、细化。想一想，中国有多少个地级市，每一个地级市是一个本地网，在这300多个本地网中，华为都是这样实践“普遍客户关系”的，可以想象与华为有过联系、关系、密切接触的客户有多少？这种与客户的紧密联系本身就是一笔不可多得的财富。 　　随着各大电信运营商的改革整合、采购权力上收，下级局越来越没有签订合同的权力，统一采购成为主流。华为不但没有撤销本地网人员，还继续深化客户关系，从市场人员中分出专门的客户代表，由他代表客户的利益，从客户的角度去与日渐庞大的公司体系打交道。 　　可以说华为渐渐地揉进了中国电信运营业，像饺子、包子、馄饨，而外国公司和广大客户的基层乃至高层，则处于外层游离状态，是三明治、汉堡包，其“优劣”之别，可立刻分出来。经过多年包括华为在内的国内厂商的努力，国产设备在中国电信网络所占的份额越来越高，起的作用越来越大，当然厂家的实力也越来越强。在这一过程中，由于华为设备的竞争力强，促使国外设备不断降价，又间接地为中国电信运营业作出了不可估量的贡献。 　　从早期简单客户关系的朴素性，到“普遍客户关系”的全面融入，再到《华为基本法》中提出的“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的决然，再到“为客户服务是华为生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出来的“服务好、质量好、成本优”的系统化，任正非的“市场关系学”是多么的逻辑丰满、层次缜密、密实不虚。而其中的关键之处，就是实践并提炼出了“普遍客户关系”。 　　我们已经探讨了“普遍客户关系”的三个属性：理性、客观性和实践性。这三个属性，和任正非信奉以市场作为自己工作成效的最终检验的思想是一致的、相容的、互为条件的。这使华为做市场的思路彻底摆脱了“关系型的习气”和对“习气的关系型”的依赖。由此我们能够体察出华为做市场有一种善意，就是理解客户的处境、苦衷和期望，通过正派经营、通过自己的勤奋和努力、客户化的解决方案去解决问题，让客户放心，使客户的需求得到满足。 　　“普遍客户关系”—这是华为从中国电信行业特殊的关系型大客户市场中，发现并最终提炼而成的一种做市场的理念和方法—在一定程度上，成全了华为的后来居上，我相信它也将逐渐影响（通过它的快速发展）、成全（通过它在国际市场的进步）整个中国电信行业。我认为它很可能还将影响、成全其他行业。“普遍客户关系”之所以有效，是因为没有几家企业—不管是什么行业—能全心全意地为客户、为消费者着想，所以只要有企业能善意地对待客户、对待消费者，其前途将不可限量。从这个角度看，未来中国将很有可能面临一次非常广泛的产业调整，而出类拔萃者很可能不会是那些大型国有企业、权势型企业和靠某种非自然垄断或不正常关系网络成功的企业。市场竞争才是硬道理，华为所在的电信行业证明了这一点，计算机、汽车、互联网等领域也已经或正在证明这一点。 　　有时候我们会不自觉地去臆测，华为如果进入其他行业能否取得它现在在电信行业取得的成就？这是没有答案的假设，但如果其他行业中有像华为这样的企业，走更基本、更艰难的道路，我想每个行业的版图都会与现在不同，这一点是肯定的。当然这条路会是非常艰难的，因为“普遍客户关系”尽管非常重要，做到它已经是费了九牛二虎之力，但也才是“万里征途”的一个开头，更难的难关和问题马上会接踵而至：产品研发、专有技术、知识产权、供应链、财务、国际市场、管理和组织平台等，以及一位能把所有这些东西整合在一起还能不断进步的企业家。举目四望，到目前为止这样的企业家好像只有任正非这孤独的一位。然而，这就是华为以及任正非的做法对其他行业有所启示的原因之所在。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 页

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