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最近来自对世界经理人的一项调查显示，世界经理人最愿意拥有的彩电品牌第一是索尼，第二是海尔。索尼作为全球彩电的主导性企业排在第一并不奇怪，而只有十年彩电发展历史的海尔为什么能排在这个位置？这一结果有理由让我们来思考海尔彩电与中国彩电产业的发展模式。
1997年，在全国彩电企业欢呼用价格战取胜外资品牌彩电的大背景下，海尔彩电以全数字全媒体技术作为切入点进入彩电行业，自此之后，海尔彩电领先行业的创新型产品如探路者、美高美、流媒体、宝蓝等彩电陆续涌现。与此同时，海尔彩电不打价格战只打价值战发展战略诉求的推出，在中国彩电业第一次树起了价值战的大旗。事实证明，当年一味追求规模的企业在品牌的收获上只获得了一面写有自己企业商号的旗子，这面旗子上除了疯狂的价格呐喊声之外没有太多市场信用的积累，而海尔彩电品牌却像一个容量快速变大的箱子，里面装满了消费者对这个企业的满意票，而获得这些满意票的方式是海尔彩电对工业体系内生能力的培养。
主导中国彩电工业发展的主要路线是被称为“规模放大型”的路线。这种发展模式的主要方式是，借助中国彩电市场生产要素价格低廉的特点，把发展的重点放在了产品价格的降低上，凭借国内彩电巨大的内需容量，拼命地放大产量从而降低价格。在市场短缺时代，这种循环有无往而不胜的感觉。低价生产要素导致产品价格低，从而推动销量增长，而销售增长又给制造体系的扩大创造了条件。中国彩电在这种产量与价格的反向循环之中规模越来越大，而近年来的市场现实证明，这种靠规模得来的经济性取胜的逻辑的有效性已经大大减弱，即使海外市场没有贸易壁垒的保护，我们的彩电产品在全球可以覆盖更大市场的前提下也很难赢利。
把中国彩电全球品牌创造的幻想放在低价加吆喝上是没有根本效果的，在与跨国彩电品牌的比较上，我们的品牌显得粗糙化、表面化。在20多年的产业发展过程中，只有海尔一个品牌与索尼相随就是例证。其实，品牌的创建应是一个完整工业体系进化的必然结果，而不是宣传的结果。强大的工业体系创新能力的系统提高必然使企业有能力满足苛刻的消费需求，而这种对苛刻消费需求满足的大量积累就是品牌的创建过程。从本质上说，品牌创造过程实际上是工业体系创新过程的社会化过程。正是在这一理论的指导下，海尔彩电在十年中并没有去追逐规模，而是在技术、组织与管理三个要素上系统发展彩电工业的内生能力。总结海尔彩电的发展模式可以看出：一方面海尔彩电强调内修能力，把主要的精力和资源放在模式创新、技术创新和追求卓越经营上，并且把这一点渗透到企业文化中；另一个方面，海尔在与用户的沟通上彻底执行“拜用户主义”，把握“用户满意是标准”的原则，将用户的需求与企业自主技术创新完美的结合起来。所以，在产业十余年的猛烈价格炮火中，海尔总是能够找到自己的“蓝海”，并创造了独特的以价值战为主导的品牌发展模式。
“规模放大型”的发展战略产生了两个结果。一是让中国的彩电企业对市场的认知产生了片面化的结果：市场就是更低的价格，新的市场需求就等于价格新低，而不是具体的消费需求；二是消费需求的苛刻。这种消费需求的苛刻实际上是对中国彩电企业提供劣质供给的一种反弹性的否定。随着生活水平的提高，再加上外资产品的影响，中国消费者对需求的渴望更加精致，也更为苛刻。当消费需求骤然转变为苛刻的、精致的要求时，中国彩电企业的发展战略仍然没有转变，还是想以低价格应对这个他们自认为很熟悉、实际上正在变得陌生的市场。
其实，即使是成本价格属性也已经成为一种产业幻想了。中国彩电工业抵挡外资的关税栅栏早已经拆除，此外，外资的彩电制造基地已经全面转移到中国市场，形成中国彩电价格优势的生产要素已经完全被外资企业所使用，我们的彩电企业的价格优势已经基本消失，与此同时，我们也发现需求对低价格的感应已经非常迟钝。
生产要素是否具有优势不是由生产要素的价格单方面决定的，生产要素优势发挥的一个关键变量是生产率，然而一旦涉及生产率，技术、组织、管理就成关键变量。中国彩电前20年的发展战略实质上是单一的低价格生产要素的依赖化的生存，这是我们只发展出了工厂，而没有发展出品牌的真实原因。
工厂是产品价值形成的一个环节，而非竞争性工具，品牌是参与国际竞争的工具。一个国家或者是一个企业只去培养环节而不去培养竞争工具的话，就不会有国际竞争的优势。跨国彩电企业在中国的竞争优势实际上是自己的技术、组织与管理变量与中国生产要素的乘数，而中国彩电企业竞争所依赖的是跨国竞争对手可以轻易获得的低成本资金、低成本劳动力等没有差别的低层次的生产要素，这些生产要素是企业竞争需要的外生变量，是可以用技术、组织、管理这些组织内生变量去控制使用的生产要素，其在创造品牌的过程中属于后决条件，而非先决条件。海尔彩电的十年发展过程，就是甩开环境性生产要素依靠去刻意培养控制性内生变量的过程，这也许就是到目前为止只有海尔彩电以自有品牌挤进日本市场的重要原因。 |
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