周翔在合肥一家电视台工作，在家乐福、沃尔玛开进合肥的时候，他对比过这两家外资超市与本地超市合家福、永辉的价格，“同样的品牌，永辉更便宜。”周翔说，包括康师傅、品客等全国性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由妈妈代劳在超市购买。而妈妈有她自己对超市的偏好：她更倾向于菜品更多及新鲜，价格也更便宜的永辉，而且，它比那些开在商业区的沃尔玛离家更近。
山姆会员店成了沃尔玛未来在中国增长的希望。这个主打进口商品，针对中国高端人群的会员制卖场的业绩每年都能超过沃尔玛的预设目标。
2012年年底，沃尔玛山姆会员店的店长们被召集到深圳开会，山姆首席运营官文安德(Andrew
Miles)和山姆的营运副总裁杜丽敏坐在一起，告诉他们说：“山姆店如果不调整，等电商、线下竞争对手都成长起来了，你跟人家都一样，没有差异化的话，让(买高端货的)消费者因为什么选择你？”
跨境购在2013年之后快速增长，阿里巴巴、亚马逊、1号店等都加入了这场进口商品大战。
根据贝恩咨询在《2013年中国电子商务市场研究》中的统计，中国人在海外网站购物的花销从2011年开始每年翻一番。“当产品对消费者的健康有影响，或者消费者希望确保产品是正品时，他们会选择海外代购。”该报告称，中国在2013年有10%的婴儿配方奶粉和7%的化妆品和护肤品是通过海外代购购买的。以婴儿配方奶粉为例，由于大量的内地代购需求，中国香港和澳大利亚等一些境外市场已经不得不限制每人每次可购买的奶粉罐数。
2013年开年，原本包括杜丽敏在内的多数人希望逐步、慢慢推进的针对山姆会员店的“瘦身”计划，被文安德为代表的管理层否决了，这项瘦身术被一次性执行到位：不再服务低收入人群，将目标客户聚焦中产阶层。跟随目标客户的变化，店内的1万个单品被直接削减为4000多个。商品的进口比例被提高，从16%增至20%。除了米面粮油、熟食制品、果蔬等本地化程度较高的商品，奶粉、牛奶、果汁、坚果、婴儿用品、生鲜、酒类、日化等受中产阶层关注的品类，进口比例都被提高到80%左右。此外还增加了例如烧烤系列、户外家私，像别墅庭院里的户外太阳伞等能引导中产阶层消费的商品。
沃尔玛大卖场已经失去了年轻用户，山姆会员店则想要让自己在中产阶层消费者的认知中形象更清晰，从而在其采购计划中拥有不可替代的位置。“我们的商品跟1号店进口的重叠度不大，不过也会看，如果有同样产品，价格差异很大的话，我们会再去找原因。”一位山姆会员店店长说。与卖场部分一样，山姆会员店从去年开始也有了一份调价清单。
低价和免费物流是中国的电商公司跟线下零售商抢生意的杀手锏。深受投资青睐的电商能够持续以低价拉拢消费者、培养消费者网上购物的习惯，蚕食线下零售商的市场份额。在前台赢得了订单之后，它们在后方大力投资仓储、物流建设—那正是沃尔玛在美国得以成功的关键性筹码。现在，年轻的中国对手也开始尝试了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鸟物流。2014年初，京东已经在36个城市建有中心仓库，为让消费者有更好的购物体验，京东还选择了一些购物量大的城市设置“前置仓”，它比中心仓小，只储存当地畅销、出货量大的商品，让大部分订单的配送速度更快，之前通过中心仓要隔天到货的，通过前置仓，当天就能送达。并且，它正在让自己从3C电商平台向全品类转型，包括大卖场在售的快消品。
2011年，沃尔玛投资了电商平台1号店，并于2012年将持股比例提高至约51%。此举被视为沃尔玛的战略性举措，受到肯定。沃尔玛故意保持了1号店的独立性。尽管沃尔玛一再表示将加快1号店的发展速度；11月，贝思哲又称未来几年将把1号店和旗下实体超市融合，但关于这个电商平台将被沃尔玛卖掉的消息也多次传出，原因是“盈利太差”。
事实上，这部分业务一直完全独立于沃尔玛中国区之外，由单独的团队与1号店合作，直接向沃尔玛全球电子商务部门汇报。
“沃尔玛在中国一直都还是寻求发展之路，还没有那么多精力做电商。”上述山姆会员店店长告诉记者，即使山姆业务的线上平台，也只针对山姆各卖场所在城市的会员开放，并且，其线上产品与线下店面产品完全一样，因此只是作为线下的补充购买渠道，而非独立的电商平台。
在多位沃尔玛员工看来，高福澜和新一批外籍管理层的确带领了“沃尔玛文化”的回归。
今年4月，原中国区CEO高福澜升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，任命于6月1日生效。两个月后，高福澜又赴美担任美国市场CEO直接向沃尔玛总裁兼CEO董明伦(Doug
McMillon)报告。
高福澜任内，有近30位外籍员工被沃尔玛美国总部派至中国工作，他们几乎是在原有的沃尔玛中国管理层之上“加”出来的一层。美国总部想要以这种方式矫正沃尔玛在中国前5年的发展方式。
合规部也是在高福澜任期内成立的，专门用以检查门店不合规行为的部门。一旦有违规行为发生，门店就会收到口头警告或行政处罚。这个部门可以直接向中国区总裁回报。它的成立一方面更加规范了业务流程，但另一方面却造成了门店的投鼠忌器。
原本沃尔玛的流程就很多，审批速度较慢，合规部成立后如要搞促销活动，供应商需要提前一个月向沃尔玛总部递交促销申请。“家乐福和大润发可以单门店谈，今天谈成了，明天就能做。”彭帅说。
“合规部搞得大家做业绩的同时会最先考虑合不合规，如果做促销只要有一点点不合规的话，那么这个活动就不要做。”陈曦告诉记者。
不过，在供应商的眼里，在混杂的零售市场上，沃尔玛做事风格堪称“干净”。“他们来我们办公室开会的话不会喝我们一瓶水，出差也是自备机票、住宿、车辆，我们想帮他们付也不行。如果午饭要我们解决，他们会付给我们钱，我们开发票。”一个日化品牌的供应商告诉记者。
门店质量被重新奉为竞争的核心。那些经过评估“永远不可能盈利”的门店开始被关闭。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑结构不合理、同区域的同行竞争过于激烈等。2012年和2013年，沃尔玛已经分别关闭了5家和14家门店。
此外，高福澜将更多的投资放在了仓储、物流等基础建设。到今年年底，沃尔玛在中国将有20个配送中心，分别是9家干货物流配送中心及11家生鲜物流配送中心。这20个配送中心里，很大一部分都是高福澜时代建设出来的。沃尔玛称，这些配送中心将使沃尔玛卖场里85%的非生鲜商品和50%的生鲜得到配送。在此之前，沃尔玛仅在深圳、上海和天津3个地方建有大仓，只有45%的非生鲜商品能通过沃尔玛的物流配送中心配送，生鲜还没有纳入物流配送中心配送范围。
上任半年，柯俊贤从未对员工阐述过他的战略思维，也没有和员工分享过裁员背后的战略考量。“看不懂，”一位山姆会员店的店长说，“这(指信息分享)与沃尔玛的企业文化是相悖的。沃尔玛三大基本信仰中，排第一的就是尊重个人。而企业文化元素里面很重要的一条是信息分享。”
目前看来，柯俊贤也是属于“传统的沃尔玛人”。他注重细节，巡店的时候甚至会和基层员工讨论店内标牌海报的设计和摆放是否符合沃尔玛的形象。
他也延续了高福澜未执行完毕的战略。“永远不可能盈利”的门店在继续被关闭，对物流建设的投资也在持续，11月，位于昆明的干货物流配送中心刚刚设立。
沃尔玛将在中国继续投资，他们坚信，“虽然电子商务改变了人们的消费行为，但仍然会有大量中国顾客偏爱在实体店购买鲜食产品。他们习惯通过触觉和嗅觉来确认产品是否新鲜。”
沃尔玛中国将扩展卖场中的生鲜区域。此外，未来3年，它们将推进110家新址的选择，并“将投入5.8亿元人民币用于超过55家门店的升级改造”。沃尔玛即将在武汉开设中国第11家山姆会员店。同时在年底前，沃尔玛还将在广东、江西、云南等地开设8家全新的沃尔玛购物广场，预计2014年全年新开门店将达到25家。
这位现代零售业鼻祖在如何提升效率方面经验丰富。在美国，沃尔玛拥有100%的物流配送系统，这使得它集中采购来的货物能够更快速、低成本地配送到各门店。它的零售逻辑的是“产能圈”(Productivity
Loop)：控制成本→降低售价→吸引更多顾客，通过不断改进，提升运营效率、降低售价，进而吸引更多顾客到店购物。”沃尔玛对记者回应称。
但要全盘照搬国外经验显然是行不通的。沃尔玛在美国设有卫星，通过卫星和信息系统，它可以计算出从哪里调货最节约成本。但在中国，“怎么可能让你装卫星呢？想要建设物流基地拿地的时候也没有在美国那么容易。”陈曦说。
在裁员风暴的一周后，杜丽敏与全国山姆会员店店长在深圳见了面，表示山姆会员店业务不受此次公司架构重组影响。接近沃尔玛的人士称，公司可能迫于压力改变了对杜丽敏的裁员计划。
但柯俊贤不会改变他在中国已经制定好的战略。合并采购权、精简供应商、改造供应链，这些做法无疑能降低运营成本，而要打败中国众多竞争对手，则需要更灵活的办法。截至目前，沃尔玛找不到充足理由改变自己的经营传统。
(为保护采访对象，文中孙坚、徐鹏、彭帅、陈曦皆为化名)
