一场涉及到250名员工的“架构重组”正在沃尔玛中国内部进行。
11月25日，在沃尔玛工作了16年的总监孙坚毫无预兆地离职了。他被人事部门告知，因公司“架构重组”，原本的岗位被取消，将以“N+1”的赔偿方式解聘他与沃尔玛无固定期限的劳动合同。赔偿方案毫无周旋余地，随后，孙坚得知自己“可以收拾东西离开了”。
与他一同被裁的还有117名沃尔玛中国员工，其中包括20多位任职10年以上的总监级别高管，占管理层中的10%至20%。山姆会员店运营副总裁杜丽敏也是其中之一。
7天后的12月2日，沃尔玛又宣布撤销东北大区，将该区域的32家门店划归华北大区管理。该区域原负责人，以及区域营运、人力资源、行政部门的30多位员工将被分流到华北等其他区域，不接受调岗的员工可离职。两波裁员计划共涉及岗位250个，占沃尔玛中国整体员工数的0.2%。
多数时候，大型跨国公司裁员或因业务转型、或因削减成本，但这次沃尔玛的用意却不只如此——机构精简、收归区域权力、加强总部权力是前沃尔玛中国区总裁高福澜(Greg
Foran)在位时的重要战略，今年6月新上任的总裁柯俊贤(Sean
Clarke)决心将前任的战略进行到底。“我们将持续对业务进行变革，进一步简化工作流程和提高成本效率。”沃尔玛公关部对记者称。
大公司的架构重组都是一场艰难的挑战，而对于这个财务出身的中国区总裁来说，比起结构重组，更艰难的挑战是沃尔玛如何赢回市场份额。
沃尔玛在中国市场正在经历最艰难的时期。
沃尔玛引以为傲的核心，大卖场业务在中国受到了挑战。根据市场调研公司英敏特的数据，沃尔玛在中国的市场份额从2012年的7%下降到2013年的6.6%。
这个全球零售巨头在中国遇到了实力强劲的对手。“我做这个行业十多年，也跟大润发有很多次面对面的交锋，没有一次沃尔玛赢得了它。”沃尔玛的离职员工徐鹏告诉记者。
价格形象是导致失利的重要因素。曾以“天天低价(Every Day Low Price)”为口号的沃尔玛在中国只敢打出“天天平价”的广告标语。
最大的问题在于，“沃尔玛在定价时是不考虑后台毛利的。它都在前台追求合理的毛利水平。”曾经在沃尔玛担任采购的徐鹏告诉记者。
在中国零售业，零售商除了基本的盈利模式—赚“进销差”，另外还有进场费(包括在过道摆放“堆头”的堆头费)、达成一定销售的返利等收入，因此有前台毛利和后台毛利之分。前台毛利仅指进销差带来的毛利，后台毛利则把销售返利等收入也计算在内。
据一位采访对象的经验，以调味品品类为例，沃尔玛要求所有品类的前台毛利都达到25%，即使做促销也必须有15%的毛利率。而大润发的前台毛利要求仅为7%至8%，促销时甚至可以负毛利销售。
大润发更懂得中国人光顾超市最重要的目标——生鲜。为吸引客流，大润发允许店长在生鲜品类用负毛利的价格做客流，再通过其他品类赚回来，但沃尔玛每个部门和品类都有毛利考核，不在门类之间进行销售及利润的平衡。
相比对手更灵活的定价政策，高福澜时代的沃尔玛更希望通过收回区域采购权，以大规模采购量压低进货价格来达到低价目标—在沃尔玛总部看来，这像是在恢复公司传统。创建于1962年的沃尔玛将业务扩展至20多个国家，是全球最大的零售商。
高福澜的前任，沃尔玛中国截至目前唯一一任华裔CEO陈耀昌试图以更中国的方式拓展市场。他推行大区建制，除100多个全国供应商(包括厂商和经销商)由总部掌管，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放给各大区域总监。
2010年，沃尔玛在华新开门店达到47家，是当时拓展最快的外资超市。次年10月，重庆13家沃尔玛门店因食品安全事件被当地工商局要求全部停业整顿。一周后，陈耀昌辞职—以灵活、放权为特色的高速扩张时代也就此终结。
现已升任美国区CEO的高福澜当时的任务是把沃尔玛拉回到原有的文化传统上。他上任后，原本本地、区域、全国的三级采购体系被削减为两级，8个本地采购办公室被取消。对沃尔玛安徽区域的食品供应商彭帅来说，最直接的改变就是所有谈判必须亲自飞到深圳进行。
局部的运输成本有所增加，彭帅原本可以直接送货到安徽沃尔玛的门店，改革后则要求将货品送到嘉兴或上海的大仓再进行统一配送，一件货需要4元的物流成本，这最终被分摊到进货价格上。
而随着沃尔玛继续整合供应商战略的推行，彭帅马上面临要被上海供应商取代的境遇。“沃尔玛家乐福都在整合采购权，这是大趋势，”彭帅告诉记者，“它们希望和大的供应商合作，最终的目的是能绕过供应商直接和厂家合作，拿到更低的价格。”
这种做法和美国沃尔玛“大量、低价”的模式相同。“为了实现价格优势，在过去两年多的时间中，我们投入了大量精力降低商品采购成本和商场运营成本。在全国甚至全球甄选优质的供应商，大规模采购，降低单价，”沃尔玛中国区公关部向记者书面确认，目前，沃尔玛中国供应商的数量已经从几年前的2万家，减少到7000家左右，“通过精简供应商数量，我们保留并发展了与优质供应商的合作。”
在2012年收编采购权之后，沃尔玛于2013年制定了一份涵盖2000个敏感商品的“调价清单”，占沃尔玛卖场商品总数的1／10。当清单中的商品在遇到竞争对手的低价竞争时，门店可以自主降价，最低可做到负毛利。
2000个单品只占沃尔玛卖场总单品数的1／10，这无法解决另外9／10的商品定价不灵活的问题。要对这份清单之外的商品调价，店长需要向公司申报，而公司要进行评估，在3个月之后给出结论是否要将这个商品纳入清单—全国系统统一调整，而不是单店审批给单店权限。
制定调价清单的时候，一直不允许负毛利销售的沃尔玛做了妥协。2000个调价清单里的商品，如果竞争对手以低于采购价的价格销售，沃尔玛允许了其中1000个单品可以负毛利跟进。1000个之外的，依然被严控。
这2000个商品中有1500个商品由总部确定，500个商品由区域制定。比如西湖龙井茶在全国范围不是敏感商品，而在杭州区域要面对激烈的竞争，被列入了调价清单中。每个季度，沃尔玛总部也会回顾，是不是要随着季节变化更新清单。但这还是无法让它比其他对手更灵活。
