平安证券的“不安”背后
投行项目问题频现，人事地震接二连三，处罚与官司不断，平安证券近几年留给市场的最深刻印象就是“不安”。中国平安以保险业务起家，旗下证券公司为何会带来这样的外界形象，证券时报记者试图找出其中的缘由。
离职率居高不下
从最近的万福生科造假案，再到此前的巴安水务虚假陈述、海欣股份研究门事件和胜景山河事件，以及正在调查中的海联讯造假事件，平安证券负面新闻不断，最近几年一再成为舆论的焦点。
如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年资管团队集体出走、2011年投行骨干集体投奔华林，以及2012年研究所大裁员，平安证券似乎总能给外界带来惊愕。
根据平安内部人士提供的数据，平安证券2009年的员工离职率高达44%，2010年升至56%，2011年也超过了50%。证券公司如此，平安集团亦概莫能外。据平安信托某期新员工培训的班长介绍，该期来自银行、信托某保险、证券业务的50名新员工中，在一年半内离职者竟高达40多人。
平安证券曾有员工得出一条“规律”：平安很多业务皆由默默无闻做起，当积累一定名气或规模时会突遭打击，爆发人事变动。这位员工举例说，两次研究所人事地震如此，同年资管业务集体被逼走也如此，投行核心团队再出走更是如此。
数据显示，每一次人事大地震，都会对平安证券相应业务形成较大打击。2009年研究所精英团队出走，其中就有金牌分析师彭波、非银行金融业分析师团队邵子钦、童成墩、田良等。之后平安证券研究所一直默默无闻，直到2011年稍有起色，但是，2012年3月再次遭遇“残忍”裁员。
资管和投行业务亦如此。资管业务由时任资产管理事业部总经理封树标带领，创出150亿元的显赫规模，2009年团队离开后，业绩一直不见起色。投行影响更大，在经历薛荣年团队人事地震后，平安证券2012年证券承销业务净收入下降至10.02亿元，且其中大部分来自固收部门的债券承销和直投子公司的减持套现收入，股票保荐承销业务下降尤甚。
平安狼性考核
“凡在平安体系工作过的人，最大的认识莫过于关键绩效指标法（KPI）考核。”一位已离开平安证券的员工说。
然而，也正是这一狼性KPI考核，成就了平安证券不少人才，也摧毁了不少人才，也与平安证券频发的人事变动不无关系。所谓KPI指标，就是将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把员工绩效与关键指标作出比较的评估方法。
KPI指标考核首先在平安集团的保险业务中实施，而后推广到集团旗下全部子公司。据一位平安证券投行部的离职人员介绍，当初在平安工作，最繁琐的就是工作汇报，包括日报、周报、月报、季报和年报，而这些汇报与KPI无不密切相关。保险和经纪一线业务或许比较适应，但对于周期较长的投行项目，这些时时需要填报的考核指标根本不适合。
在另一员工看来，因为证券行业很多业务具有特殊性，不少汇报流于主观，不适用于量化考核，这就导致KPI考核实际变成了主管对下属的主观评判，这也是导致平安证券一大批中下层员工人心思变的重要原因。“最要命的是还要在此考核上加上末位淘汰，绩效和奖金也直接和考核挂钩。”该员工称。
以薛荣年为例，2000年进入平安证券，从投行部门经理做起，在KPI业绩的严格考核下，一步步得以升任投行部总经理、平安证券副总经理。最后因为业绩突出，2008年起升任平安证券总经理，主管平安证券投行业务。
在平安证券投行部人事地震前三年，平安证券投行业务收入连续高速增长，2008年至2010年证券承销业务分别为5.11亿元、8年67亿元和24.06亿元，投行业务占公司营业收入达90%以上，平安证券投行业务也一跃成为行业第一。
然而随后的2011年，非但业绩屡屡攀高的薛荣年未予以晋升，投行一线员工1亿元奖金也遭克扣，薛荣年和他的核心团队集体投奔华林证券。
业务受干预
如果说KPI考核属于内部管理问题的话，那股东方平安集团的过多干预则是诱发平安证券这些年频现“不安”的又一原因。
仍以2011年平安证券投行部大地震为例，起因是集团认为投行部门一线员工薪酬过高，据平安证券内部人士称，一些应届毕业生进入平安证券投行部工作不久后，便可达到集团中层收入水平；另一方面，集团认为投平安证券投行部相关项目对平安集团品牌和声誉造成了极大损毁。
正因如此，一场由平安集团主导和平安证券部分高层参与，在未与投行部以及薛荣年进行任何沟通的前提下，出台了一份减发奖金和降薪的草案，进而引发了平安投行部门的人事地震。
除了投行人事地震外，细数平安证券其他几次人事大变动，无一不与集团密切相关。以2012年3月研究所突然裁员为例，起因亦是平安集团将原分管研究所的平安证券副总经理魏浩田辞退，从保险业务线空降负责人徐践分管研究所。据平安证券内部人士透露，徐践对证券业务从无涉猎，更不要谈及专业性很强的研究业务，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁员。
梳理平安证券自成立以来管理层的搭配，不难发现平安集团的深深烙印。从早期本土的杨秀丽，到来自香港的叶黎成、陈敬达，再到现在由中信证券空降的杨宇翔，平安集团对平安证券管理层一直在本土——海外——本土之间摇摆。
这种管理层的不确定性也直接导致了部分业务的停滞不前。
以经纪业务为例，曾因渴望借鉴国信证券模式，引入来自国信证券营业部的魏浩田分管经纪业务，但因与集团意愿相左，魏浩田很快被调整为分管研究所和机构业务。接替魏浩田的是从平安保险空降的詹璐阳，詹璐阳欲采用保险模式管理经纪业务却不见起色，不得已又从信达证券请来王溢任部门长，随后再从营业部提升杨航升为部门长。
如此频繁更换的结果是，平安证券经纪业务一直毫无建树，2011年甚至还遭遇成立以来的首次亏损。
金控平台扶持有限
谈及金融控股模式，部分平安证券人士对其协同效应并不认可。
2011年5月，尚任平安证券总经理的薛荣年表示，平安集团内部大力推行综合金融战略，在平安证券投行累计保荐的90余个首次公开发行、海螺水泥、中国铝业等项目的增发，以及方正证券IPO，而对平安证券投行立命的中小板、创业板项目几乎无一贡献。
投行业务如此，其他业务与平安集团金控平台关联性更少，但集团对平安证券在人事、财务和行政等方面的控制却不断加强。例如，平安证券的业务人员招聘，都必须经由集团人力资源部批准，员工工资、补贴及福利发放，均由集团统一审批。一位平安证券投行老客户感叹，平安证券业务做得这么大，总经理这类管理层连像样的配车都没有，接待重要客户时经常需要租借车辆。
平安证券员工还透露，平安集团对各子公司的控制，尤为明显的就是对子公司印章的统一管理，各子公司需要用章时都需要通过办公平台申请，经过层层审核后由集团印章管理室统一盖章。
从平安证券跳槽的一位原部门长曾感叹，外面觉得平安集团家大业大，各子公司业务发展肯定都能得到有力支持，其实不然。就如大家族的老太爷，儿孙众多，开始都以为老太爷珍藏了宝贝无数，为分得好处而围绕身边，最终发现老太爷没啥宝贝，凝聚力自然就散了。
这位前平安人士就认为，真正的金控模式，应该是“1+1＞2”，各子公司业务协同能比单独作战产生更大效益，否则就只能流于形式。