十字路口的平安金控
深圳益田路与福华路交会处，一座摩天大楼正在拔地而起。平安国际金融中心，这座由KPF建筑师事务所设计，计划于2016年竣工的大楼，将拥有118层地面楼层，设计塔顶高度达到660米，这个高度将超过目前深圳最高建筑——441.8米的京基100，成为深圳第一高楼，同时也超过在建的636米武汉绿地中心，成为中国第一高楼。
另一空间，一个无形的、更为雄伟的摩天大楼亦在同时崛起。
1988年，中国平安以3000万人民币加3000万港币起家，员工仅13人；2012年底拥有近3万亿资产，超70万员工，资产规模进入世界500强。更引人注目的是其在金控集团方面的探索，自1988年设立产险起，到2012年彻底整合深发展止，平安已补上最后一块关键短板。
至此，中国第一家真正意义的金控集团横空出世，覆盖保险、银行、投资，握有金融行业全牌照，“一个客户，一个账户，多个产品，多种服务”的梦想已触手可及。但是，正如狄更斯所言，这是个最好的时代，也是个最坏的时代。平安集团的发展，一直以来都是毁誉随之，而到了第25个年头，平安已然处在风口浪尖。
平安毁誉系一身
2013年5月27日，中国平安迎来了第25个生日，此刻的它带着耀眼的光环。但与此同时，其主业却出现下滑端倪。
2012年年报显示，中国平安业绩稳中有升，营业收入2993.72亿元，同比增长20.3%；营业利润323.75亿元，同比增长8.2%。
细看其年报却不难发现，其核心业务中包括保险和投资业务出现了较大幅度下滑，其中，人寿保险业务实现净利润64.54亿元，同比下滑35.26%；财产险净利润46.48亿元，同比下滑6.65%；证券业务净利润8.45亿元，同比下滑12.25%。保险资金投资组合的总投资收益亦下滑13%。
中国平安业绩稳定的背后，主要来自平安银行的贡献，平安银行业务2012年对集团贡献利润68.7亿元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%。进一步细究，可发现平安银行的业绩隐含调节成分，2012年底，该行不良贷款余额68.66亿元，较年初增加35.71亿元；不良率0.95%，较年初上升0.42个百分点。但平安银行的拨备覆盖率却从2011年的321%大幅下降到2012年底的182%。需要指出的是，我国大部分商业银行的拨备覆盖率保持在300%左右，平安银行拨备覆盖率只占同行的60%。假设平安银行拨备率与2011年一致，其2012年业绩非但未升，恐已出现下滑。
与此同时，随着自身规模的膨胀和旗下子公司的扩张，自去年底以来，中国平安及其旗下子公司便屡屡处于质疑之下。
自1988年成立以来，中国平安股权变化不断，从最初的招商局蛇口社保、工行深圳信托，其后新豪时、摩根士丹利、高盛、江南投资、汇丰控股身影陆续闪现；2006年底公司上市后股东稳定；其后在2012年底，汇丰控股与泰国正大集团签订协议，出售所持全部中国平安H股股权，交易规模高达93.85亿美元，而与之对应是，泰国正大2011年净资产为90亿美元，以农业投资为主。一系列反差正引起外界关注，有媒体质疑，名义买家泰国正大集团的背后，另有其人。对此，中国平安表示了否认。
与其他以国有为主的金融机构相比，中国平安的风格相对激进，这有利也有弊。正是出于对规模扩张的强烈渴望，才会有对银行、保险、证券、信托等业务的多方并购，才能在短短25年间建立中国第一个真正意义的金控集团。但过于激进的风格，往往带来风险和争议。
一个鲜明的例证是在金融危机已现苗头的情况下，2007年底，中国平安先后向比利时富通集团投资约238亿元，随着金融危机的演化，该集团被比利时政府国有化，平安因此损失达228亿元。
激进风格沿袭到子公司中，带来的同样是风险。平安证券便是典型案例，近年来，胜景山河、万福生科等一系列保荐项目问题曝光。尽管事后平安将更多的责任推给原薛荣年团队，但若无集团层面的认可，薛荣年又怎能在公司一步步晋升，提拔为平安证券总裁？平安证券原有投行模式——大规模、流程化、上下游一体的发行制作模式，又怎可能推行？
平安信托和上海家化矛盾的激化，多少也体现了平安强势文化对市场的冲击，股东与管理层的矛盾比比皆是，股东罢免高管亦符合法人治理结构，但是，在罢免过程中的方式和手段，还是令市场人士感到诧异与不解。
平安的下一步
“我们别无选择”，这是马明哲用以阐述中国平安战略的常用语。
1998年，在麦肯锡的协助下，中国平安制订并在随后实施了金融控股的战略组织模式，要点是“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”。如今，平安金融控股梦已成，但一些深层次问题也陆续浮出水面。
一个突出问题是金控集团背景下企业文化的平衡。中国平安跨及的金融领域太多，不同领域往往有着不同的特点和文化，而平安采取的是整齐划一的集团文化，带来的矛盾和深层次的诸多影响无可避免。
这进一步反映在业务模式上，平安总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权，同时，子公司在业务、财务、投资、人事、风险内控等领域需要层层汇报，降低了子公司的独立性和效率。而集团对子公司的人员指派，往往又是一朝天子一朝臣，平安子公司的大幅人事变动，裁员风波，屡见报端。
关键绩效指标法（KPI）的大规模推行，使得包括平安及其子公司高管、员工疲于奔命，该指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，并进一步细化落实到每年、每月、每天的工作中去。这其中，利润增长、业务增长、经营成本的考核都是短期的、量化的，并与奖惩、提拔直接挂钩，相对粗放和激进。从这个角度说，“原平安投行模式”的产生有其必然性，所谓狼性、高效，该模式是最适应这种文化的，但风险也由之而来。
在另一个层面，历经25年艰辛打造成平安金控，金控的价值应在于各业务层面的协同效应，但这并没有充分发挥。中国平安2012年年报显示，在交叉销售领域，除在产险车险、信用卡、零售存款领域发挥了一定作用外，在利润更高的证券、信托、投资上，进展并不大。
最后的问题是品牌，在平安金控的模式下，所有业务围绕着“中国平安”这个单一核心品牌，其品牌价值至关重要。中国平安起步于蛇口，步入第25个年头，它已不再青涩，需要尽快成熟。如果说过去中国平安是在全力奔跑打江山，那么现在更重要的是慢下来，思考如何耕耘这些来之不易的金融牌照，如何向市场传递一个更善意、健康、理性、有责任感的品牌形象，如何对千万万万的股东、员工、客户和社会负责。
今年12月5日，平安董事长兼首席执行官马明哲将年满58岁，他被认为是中国最具争议的金融人士，但无可否认的，是他所具备的战略眼光和对金控道路的执著。在平安的年报中，马明哲提到了阿里巴巴对他的震撼，也谈到了移动互联网、大数据、云计算等现代科技，这些都正在对金融业带来无法想象的冲击和影响。如何看待中国平安的现状？金控集团的未来方向在哪里？什么是可操作的国际化路径？种种问题正考验着马明哲以及中国平安的智慧。