强生赖以生存的模式，就是“分权=创造力=生产力”。强生笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。
    到1982年，强生有150家公司，其中20多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这20多家分殖出来的。每家公司均独立自主，100%由强生拥有。
    1990-2009年的20年间，强生保持了两位数的净利润复合年增长率，销售额复合年增长率为9.4%。当强生发展成为年净利润近123亿美元，拥有11万余名员工的庞然大物时，其产品在各个市场要保持以往的增长已非易事。
    从2009-2010年，强生召回事情集中爆发。
    有分析人士认为，强生最近出现的召回与公司质量监控体系的削弱是不争的事实。如为了节约成本，以新手代替资深管理人员；同时降低质检标准，这都埋下了发生危机的隐患，损害了产品声誉与市场份额。
    以2009年泰诺镇痛液剂为例，受召回事件的影响，其在美国国内的销售量下跌了96%，泰诺止痛剂的销售量也在四周内下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影响，强生的消费品部门在美国本土的销售额下跌24.5%，牵动整个公司第三季度本土销售业绩同比下跌2.5%。
    强生第三任董事长小罗伯特? 强生在1943年撰写了公司四项信条：第一，对医患和父母负责；第二，对员工负责；第三，对环境负责；第四，才是对股东负责。其中，强生将“对医患负责”作为公司的首要信条。可是，现在的强生，能否依然“对医患负责”，面对众多的召回事件，消费者不得不打个问号。