如何理解柳传志真诚的认定？
大公司逻辑，无细节无可进入，但不理解其真实挑战、应对策略以及在此基础之上的思想力形成，则完全不能把握。
在迅速而妥善地解决了诸如品牌与市场流失、员工流失种种可以预见的风险之后，已经国际化的联想集团，更迫切的挑战是什么呢？5年国际化，联想集团最重要的领导人与经历者杨元庆告诉本刊记者：“更难的挑战，还是中国的管理层怎么能够真正成为全球业务的领导人。怎么按照自己的业务模式，来推进战略、推进公司的发展，把自己的核心竞争力充分地复制到全球去。”
如果这才是国际化联想真正的挑战，那么2008～2009财年的亏损，在这个逻辑之下，有了新价值。杨元庆说：“中国管理层成为全球业务的领导人，这一目标以及挑战，直到这个时候，我们才真正有机会去进行更加全面的实践。”大公司战略的制定与推进，CEO至关紧要。柳传志重任董事长的价值——杨元庆终成集团CEO，因此背景，方可被理解。从一定的意义上看，新联想的国际征程，此刻真正开始。
美国北卡罗来纳的罗利，联想美国总部1号楼5A1办公室——联想COO罗瑞德(Rory
Read)坐在自己的书桌前，一边玩耍着篮球一边接受记者采访。罗瑞德的姿态轻松，话题却严肃：“我在IBM工作了23年，我父亲在IBM工作了38年。我们共同的经验是：西方人东方人，相同点永远大于他们之间的不同。”对于任何一家国际性公司，文化磨合永远是持续而漫长的挑战，但接受我们采访的几乎所有联想的外方高级管理者，共同的倾向是：“相同大于不同。”
这或许才是联想5年国际化非常重要的收获之一。那么，超越文化差异之上的“相同”，对于一家大公司而言，究竟是什么呢？罗瑞德的答案是：公司的愿景、规则以及文化……换言之，在全球化的商业规则之下，联想有无自己超越性的创造力，方为要旨所在。
显然，这是我们观察联想集团5年国际化最重要的基石，也是联想最值得被分享的经验。
形势，中国经典《孙子》里的核心概念。其词义是：形是有形可见的东西；势是看不见的东西——制造一种格局，制造一种形势。其格局与形势则为“势”。学者李零由此推演：蓄势待发的“势”，它是躲在“形”的背后，就像藏在**膛里的子弹，只有等它发射出来，你才知道它的厉害。
那么，柳传志与杨元庆的形与势分别是什么呢？以5年时间为一个截面，或者我们可以认真观察联想的创造力与思想力，以及它正在如何被“发射出来”。