核心不在于所有者是否有必要与利益相关方工人对话，而在于如何对话与何时对话。“一股独大”的国企，企业管理层包括了董事会、经理层、党委会和工会，虽然机构林立，但其实是一元化的管理系统，工会以及职工代表大会本身不具备独立自主表达意见的空间。以法治为基础，企业包括国企内部工人自组织的建立及其独立性问题，必须提上议事日程了。
7月24日，吉林通化发生上万钢铁工人抗议企业改制的示威活动，民企派出的新任总经理在上任当天被殴致死。这不仅是近期最令人震惊的特大新闻，也是中国国有企业改制进程中最惨烈的事件。因为此事具“劳资冲突”的显著特征，众多评论纷纷指责主导通化钢铁集团（下称通钢集团）改制的吉林省国资委未能与工人充分对话沟通，更有媒体以“通钢改制有没有事前征求工会意见”为题著文，断言改制未与工会商量并获支持，是引发工人与政府及股东代表冲突的直接原因。
这些分析或许没有原则性错误，但远非完整也未触及根本。只要对悲剧发生的过程详加探究，不难发现，整个事件要复杂得多，其教训不仅属于通钢，属于吉林，也属于仍处在改制探索中的众多国有企业；其核心不在于所有者是否有必要与利益相关方工人对话，而在于如何对话与何时对话。从根本上说，就是双方能否建立起对话合作的长期有效机制；国有企业内部代表工人利益的机构（例如工会、职代会或其他）如何脱离经营者控制，成为能够真正表达工人诉求的自主性组织。中国改革走到今天，这已经是一个不容回避的问题。
以“通钢事件”为例。通钢集团过去是“一股独大”的国企，企业管理层包括了董事会、经理层、党委会和工会，虽然机构林立，但其实是一元化的管理系统，工会以及职工代表大会本身不具备独立自主表达意见的空间。在付出大量改制成本“减员增效”之后，通钢集团2005年11月实施了以产权改革为中心的改制，成为国有相对控股、民营企业持股三分之一强的多元股份制公司，董事会和管理层也有民营企业派出人士加盟。但是，其工会和职代会仍沿用原有系统，掌控在国企管理者之手。
于是，出现了根本性矛盾：吉林省国资委和建龙集团作为主要股东，在企业展开重大战略调整和变革之际，并不具备及时了解工人诉求、获得工人合作的直接通道；劳资之间的利益协调，仍然通过传统国有体制下经营者一体化的机制进行；新老股东在企业的代理人出现矛盾，极易简单转嫁为工人与新股东及其代理人的矛盾；工人缺乏获得利益保障的安全感，对政府代表失去信任，对企业的进一步产权变迁心存疑虑，拒绝合作，甚至选择走向对抗。
在经济过热、钢铁行业鲜花着锦的前几年，矛盾仅表现为小摩擦；至2008年下半年经济变冷，底子就掉了出来。国资出资人和民营企业家作为大股东仍然“高高在上”，而老国企经营者早已具备“内部人控制”能力。冲突的爆发只是时间和契机问题。
目前颇遭非议的吉林通钢股权交易，其实是一宗“阳光交易”。7月22日，吉林省政府作出同意建龙增资控股的决定，国有出资人立即启动预案，希冀通过与通钢各级管理层及工人的“征求意见、疏导解释”，获得理解和支持。从当天下午到7月24日，各类会议陆续召开，宣讲材料应有尽有，“不裁员、不减薪、适时提薪”言之凿凿。然而，只要改革不能获得原国企经营者亦即“内部人”支持，股东们根本不具备与广大工人理性对话的通道，甚至无法取信于人。一切都太晚了。
回过头来看，7月24日的抗议活动从一开始就有暴烈特征，当天下午甚至出现建龙派出总经理受到搜查追打、扣为人质的恶性事件，众多工人围观无人劝止。劳资冲突之甚已是明证。从长远而论，盲动对抗只是断送了企业通过增资改制走上良性轨道的机会，最终受到伤害的正是靠钢铁城为生的通钢广大普通职工。
这是一个没有单一解的巨大悲剧。可以观察到的教训多维而且沉重，但有一点已经相当清晰：中国渐进式改革框架下的国企改制必须准备支付更大的成本，顾及多方的利益，形成具有制衡力的机制；以法治为基础，企业包括国企内部工人自组织的建立及其独立性问题，必须提上议事日程了。
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