不仅东航的管理层没有料到，恐怕绝大多数持有“东方航空”股份的小股东们也没有料到，这个向来由政府调控、并且仍由政府决策的行业，在国航及其母公司中国航空集团的推动下，突然迎来了资本市场的强大挑战。东航战略引资新加坡航空和淡马锡股份的议案，被国航方面“5元方案”急风一吹，在1月8日召开的股东大会上被高票否决。
　　对于这次舆论所谓的“市场权力”的意外胜利，自然少不了褒贬和争议。然而，市场对“东新恋”方案的否定，是否就等于对国航提出的“国东联姻”、打造国内“超级承运人”梦想的肯定？老百姓真的乐见国内民航市场“国航独大”的局面吗？
　　最近在人民网和东方网等的相关民意调查，显示了一个值得深思的结果：60%以上的人认为新航无法顺利入股东航，但与此同时，更愿意看到东航与“新航等外国航企”合作的比例，也遥遥领先于“国航等国内航企”。
　　有评论称，“我是国航知音俱乐部会员，一直在领教国航数年如一日的航空餐食，但除抱怨外，没有太多其它的选择。在中国这样的大市场中，举一国消费之力去支撑起来的少数国企，除了表面上做‘大’，什么时候才能真正从消费者角度出发，满足国人细致的消费需求和心理需求？”联想到不少商务人士的空乘体验，对包括国航在内的多数国内大型航空公司的服务水平，有识之士确实一般都不敢恭维。
　　多年国企改革的经验教训告诉我们，“做大”与“做强”根本是两个概念。
　　拿东航本身做案例：1997年，成为国内首家在香港、纽约和上海三地上市的民航企业。1997年到2002年间，东航先后兼并了通用航空、长城航空、武汉航空、云南航空和西北航空，壮“大”成为国内三大骨干航空公司之一。然而，在这5起兼并中，只有长城航空和武汉航空的兼并属于“自由恋爱”，其余3家都带有浓厚的行政色彩。
　　行政重组让东航徒具其“大”，并很快尝到了苦果。一方面，兼并重组给东航财务增加了负担；另一方面，带有浓厚行政色彩的收购，延缓了公司的转制过程。2006年，东航亏损27.8亿元，成为2006年三大航空公司中唯一一家亏损的航空公司。
　　而对于在2002年国内民航大重组中获益颇丰的国航来说，情况则截然不同。与原国航合并的西南航、中航浙江由于自身质地优良，重组后并未给新国航带来包袱，国航因而成为国内三大航空公司中负债率最低的。2004年至2006年，国航先后成功在伦敦、香港和上海上市，一跃成为国内“实力最强”的航空公司。
　　然而仔细比较国航和东航的财务报表，尽管东航现在有95%的资产负债率，国航则实现了盈利，但是两家主营业务盈利水平相差无几。“真正依靠主业赚来的钱都很少，国航没有亏损是自有资金较多，从而在金融市场投资获利丰厚，而东航借款太多导致财务成本高昂。”面对国航咄咄逼人的攻势，东航集团公司总裁李丰华曾拿数据说话，“回避竞争也不能提高企业的盈利能力，比如国航和东航在国际航线上的每座位公里收益都只有0.3元左右，而新航却达到了0.6元，这就是差距。”
　　把选择合作伙伴比作“谈恋爱”的李丰华，一再向媒体表明自己做“强”的决心：“国航的主业盈利能力和服务水平都不比我们强。要成为一流的航空公司，让旅客享受到一流的航空服务，我们能向国航学习什么？我‘看不上’他！”
　　确实，对于背水一战、锐意求强的东航来说，如果引入一个在内部管理、品牌塑造和产品服务等方面都与其不相上下的合作伙伴，绝对不会产生它所期盼的1＋1>2效应。从长远角度来看，这样的垄断经营方式也不利于国企的健康发展和社会公众的利益，对我国民航的整体发展终将是弊大于利。

(作者系北京大学新闻传播学院博士）