27日，株洲市委宣传部对外界通报，创立并曾长期掌控中国乳酸菌奶饮料龙头企业“太子奶”集团公司的李途纯，已经因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕。此外，法院也依法裁定“太子奶”进入破产重整程序。
　　株洲市委宣传部通报说，警方初步查明，截至2009年12月，湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1.3亿余元，其中绝大部分没有兑付。
　　是什么让风靡全国、一度成为央视标王的太子奶，发酵成为令人提起就摇头叹气的需破产重组的企业，是什么让一个都认为非常成功的明星民营企业家，突然之间成为逮捕归案的犯罪嫌疑人？

　　泡沫式暴发的民营企业

　　债台高筑，资金链断裂，市场动荡，职工和债权人堵门、堵路、堵桥的群体性事件不断，风光一时的民营企业太子奶集团公司自2008年中期濒临崩溃。　　　　
　　在太子奶危机深重的2009年，记者在太子奶集团公司株洲生产基地看到，太子奶总部办公楼如同明清皇宫，几座巨大的厂房大量采用钢化玻璃、花岗岩、镜面大理石、不锈钢建造，外墙为西式建筑风格装饰，恍如一个主题公园。
　　在厂区锅炉房东北侧一个角落里，记者看到从全国各地被退回来的过期太子奶堆积如山，一批工人正忙碌着处理退货。成立于1996年3月的太子奶公司，在1998年之前销售基本局限于株洲市及其周边，年销售500万元左右。
　　1998年，太子奶董事长李途纯用分期付款方式以8888万元价格拿下了央视食品饮料类的年度“标王”后，如雪片般飞来的订单，催化了李途纯经营方式发生“核聚变”。李途纯接受本报记者专访时坦言，他有一套称为“无成本生产，零风险经营”模式，即以太子奶为载体，向社会融资维持运转和增长(这种经营模式，迄今仍为国内一些企业所用)。据株洲市审计和调查表明，太子奶不仅“赊账”买原料和设备、外出招待用餐、建设豪华厂房，连职工食堂的食材包括猪肉蔬菜，都赊账。太子奶出事时，在长沙一家酒店仅“月饼款”就欠了20万元。
　　“只有应付款，没有应收款”的畸形“太子奶”，带有传销或者变相非法集资意味的“营销网络”，在高峰期竟吸引了全国约7000名经销商。这些人打入太子奶账上的货款，最高的一人有1200万元。而与太子奶有间接利益关系的人，难以准确统计，据估计有数万人。太子奶的“政策”是，打款越多、拿货越多，现金折扣就越高。货卖不出去，可以退回厂家换新货。　　　
　　这种经营模式，一个时期内还真制造出了一个超常发展的幻象：从1998年至2008年，太子奶销售收入几乎年年翻番，到2008年发展到了20亿元。包括雀巢公司等在内的海内外很多知名企业，从2007年开始倾心太子奶，贷款、注资、参股、发债等不在话下，上市、收购等资本运作承诺也频频提出，其中国际一知名饮品企业曾提出要以15亿元收购。

　　“击鼓传花”式金钱游戏恶果显现

　　李途纯接受本报记者专访时坦承，“资本魔方”能实现财富呈几何级增长，使他彻底迷失了方向。
　　2007年初，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权。同时双方还签了一份“对赌”协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。押下重注之后，“太子奶”必须高速增长并争取通过扩大规模和粉饰报表上市，实现这一目标惟一的可行途径就是变本加厉地从经销商手中圈钱，在各地“做销量”。
　　太子奶的一位职业经理人指出，这种经营模式，最大的弊端是产品没有形成真实的市场销售，而更似“击鼓传花”式的金钱游戏。经销商不再在开拓市场上下功夫，而是四处寻找能打入货款的机会，从中吃回扣。随着各种现金奖励、折扣的比例越来越高，太子奶形成生产规模越大，成本就越高，资金链绷得越紧的怪象。
　　2008年，太子奶36亿元的销售计划远没达到，导致公司与外资的对赌协议必输无疑，上市之路也变得遥遥无期，企业负债超过25亿元，原来主动向企业靠近的金融机构开始停贷和催款，职工工资和集资收益、经销商货款奖励与折扣等开始无法兑现。企业经营颓势和资金断链情况明朗化后，“太子奶”长期存在的管理层挥霍无度、任人唯亲、盲目投资、少数人贪污腐化堕落等问题逐渐浮现，危机快速升级。
　　2008年下半年至2009年春节前，太子奶职工数千人次为了追讨集资款、工资等，游行示威、堵路堵桥、围攻株洲市政府，全国各地经销商加入其中。四川、北京的生产基地也出现了大量不稳定苗头。一些职工和经销商开始通过开会、手机和网络串联，密谋更大规模的施压活动。

　　政府伸援手“有限介入”　终未摆脱破产命运

　　株洲市市长王群说，太子奶危机发生后，株洲市政府经过审慎评估，认为对太子奶“必须救”和“可以救”。
　　“必须救”，是因为太子奶生产基地涉及湖南、四川、北京，职工人数近万人。经销商遍布全国，有数以万计的人与太子奶有利益关系。处置不当，会影响社会稳定。太子奶参与资本运作后，与国际知名投行有千丝万缕的联系，一旦处置不当，经济纠纷更为复杂。
　　“可以救”，则是因为拥有“太子奶”、“日出”两个中国驰名商标的太子奶公司，产品质量和市场信誉没有问题，生产的活性乳酸菌饮料有广阔的市场前途。公司还有分布在湘、川、沪、京等地土地约4000亩，是一块“硬资产”。
　　株洲市政府经过反复调查权衡，决定采取政府“有限介入，租赁经营，以时间换空间，为招商引资打基础”的思路。
　　受命担任株洲市政府处置太子奶危机事件负责人的株洲高新技术产业开发区管委会副主任文迪波介绍，2009年1月下旬，株洲市政府督促和协调李途纯以股东身份出面，与英联等三大国际风险投资公司明确股权关系，李途纯重新担任董事长职务(实为挂名)，同时应大股东的“邀请”，政府派员对公司进行财务监督，并组成“高科奶业”公司，封闭式租赁经营太子奶核心资产。
　　2009年春节前后，株洲市政府在掌控太子奶商标后，从有关各方筹资4500万元，发工资，支付最急的应付款，启动生产。这些应急性措施一时打消了部分债权人对债务信用缺失的顾虑，因股权之争引发的矛盾得到缓解，多数职工、经销商、供应商的情绪开始稳定。
　　“高科奶业”租赁经营后，立即停止了高息融资和非理性建设投资，对管理团队大裁员，大规模缩减经营管理成本，堵住了生产、销售、采购、广告等诸多方面的漏洞。还就企业人事、财务、物流、生产、销售、审计监督管理等重新建章建制，企业生产越多亏损越大的局面得到有效控制。
　　租赁经营后，株洲市和“高科奶业”重点重整太子奶市场，重新理顺销售渠道，采取1：1.2的发货政策(即按打款金额的120%发货，20%用于冲抵原欠经销商的货款)，恢复了经销商的信心；同时严厉打击侵权行为，及时制止了太子奶混乱时期少数高管将经营权外委的行为。太子奶生产开始恢复到日均产量500吨至600吨左右。
　　但政府“有限介入”民营企业经营，终不是长久之策。太子奶负债高达25亿元以上，仅利息每年就达8000万元，按“有限介入”后的盈利规模预计年利最多1亿元，无法从根本上解决债务问题。因此必须债务重组，同时通过处置资产、出租资产等多种渠道筹措偿债资金。
　　文迪波说，在适当时候，株洲也会引入中介审计机构，对有关债权债务及资产进行审计和清查，公开核实有关债权债务。争取做到企业资产欠债明晰，防范损失，严查犯罪行为，信息公开，切实维护债权人的合法利益，减少债务纠纷对正常生产经营的冲击，为将来可能实施的重组创造条件。
　　一年后，文迪波对本报记者说的这些终于实现。23日，株洲市对外界通报，株洲市中级人民法院已经收到湖南顺天建设集团有限公司等申请对湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行破产重整的申请书。申请人称，太子奶集团由于过度扩张，资金链断裂，资不抵债，不能清偿到期债务。
　　株洲市中级人民法院审理查明，被申请人湖南太子奶集团生物科技有限责任公司对到期债务已明显缺乏清偿能力。鉴于太子奶拥有知名的品牌、成熟的市场营销网络、完备的生产设备和技术，具备重整价值。依照《企业破产法》的有关规定，株洲市中级人民法院裁定湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进行重整。
　　据悉，太子奶债权人包括海内外金融机构、企业和自然人。株洲市中级人民法院已经依法采取竞争方式，从多家社会中介机构中选定北京市德恒律师事务所为破产重整管理人。下一步，株洲市中级人民法院将依照破产法有关规定迅速展开工作，以确保各方利益在法律范围内妥善解决。
　　李途纯也结束“挂名”董事长的日子，成为等待审判的犯罪嫌疑人。

　　资本对赌　太子奶欲哭无泪

　　失败的太子奶，败在哪里？李途纯在事业蒸蒸日上时，理想化的做大做强和不切实际的运作，无疑使企业陷入绝境。
　　对赌协议是一个形象说法，与赌博无关。对赌协议即估值调整机制(Valuation　Adjustment　Mechanism(VAM))，是指投资者(委托方)与融资者(代理方)对于企业未来某些事项的不确定性“暂不争议”，而是约定根据运营的实际情况调整企业的估值，从而重新划定双方的利润边界。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使另一种权利。对赌协议的目的是通过激励被投资方以实现投资方所设定的目标，以此达到投资方利益最大化；同时，根据对称性原则，被投资方也必须拿出对等的博弈筹码，充当对既设目标失败损失的弥补。通俗地说就是：当预期低于合同估值，则执行对甲方有利的条款，当预期高于合同估值，则执行对乙方有利的条款。
　　2007年初，为解资金困境和尽快实现上市，太子奶集团更名为“中国太子奶(开曼)控股有限公司”，引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，占离岸合资公司30%股权，其中，英联出资4000万美元，摩根1800万美元，高盛1500万美元。同时，双方还签了一份对赌协议：在收到7300万美元注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。
　　押下重注之后，太子奶需要做的事情就是不惜一切代价，不择一切手段，把目光聚焦到业绩复合年增长率。然而事情的发展远不如李途纯预计的那样乐观，太子奶的大举扩张显得力不从心。根据太子奶内部资料，2008年太子奶的全年销售计划是36亿元，可截至7月28日，太子奶全国销售却只完成了年计划的26.75%。2007年以来成本飙升，面对其他品牌的挤压，还得经常折价销售，太子奶的利润已经越来越少。
　　雪灾、地震、金融动荡、国家宏观经济调控以及三鹿奶粉事件，又都在太子奶紧绷着的资金链上重重地踩了一脚。太子奶经营危机全面出现，2008年，公司虽然还没有全面停产，但已经开始减产，产量只有原来的四分之一左右，各基地都没有满负荷的生产。因为生产不正常，许多经销商预付了货款后却拿不了货，市场压力极大。而在公司内部，也开始出现拖欠员工工资的状况，时间最长的有6～7个月，短的也有3个月没有发。除此之外，紧迫的还款压力也是太子奶不得不马上应对的问题。
　　欠银行贷款、欠经销商货款、欠供货商货款，数十亿欠款让太子奶走死胡同。

　　管理层的混乱让人难以想象

　　在大多数人心中，民营企业管理应该是比较有序。但记者在探讨“太子奶”企业管理时，一位原高管却说，“原来国有企业有的机构多、冗员多、浪费多的毛病，太子奶都有，而国有企业管理有序、职工训练有素、内部动作依章而行的优点都没有看到。”这自然也是“太子奶”走向失败的重要原因。
　　本报记者在太子奶采访时，据其高管介绍，公司副总经理最多时有20多个，但却没有明确分工，谁管什么，谁负责公司哪一块，都没有明确过。职工工资的多少、升降也是一种临时动议式的决定，这让记者大吃一惊。
　　李途纯承认，公司管理层一度达到1000多人，副总经理有20多个，科室林立，内部管理没有章法，职工工资福利没有章程，全凭个人说了算。
　　李途纯及其主要助手确定的目标也话会让你更吃惊：10年达到1000亿营业额，进入世界500强。
　　这就让人不难理解，太子奶给社会的形象是：有点钱了就不知道怎么安排，生怕没有人知道，这里建基地(成都温江的厂房，一栋就有4000多平米)，那里修山庄、还要涉足服装、食品、化妆品……
　　有职工形容，太子奶开会，会议往往是有始无终，倒是宾馆、发廊、按摩院、桑拿浴室大赚了一笔。
　　成也萧何，败也萧何。巨大的广告费用支出，也成为“压死骆驼”的最后一根稻草。
　　1998年中央电视台广告招标会上，李途纯石破天惊，签下8888万的广告合同，一举成为当年日用消费品标王，让“每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌”的广告语驰名大江南北，妇孺皆知。
　　1998年上央视之前，太子奶实际上充其量只有500万元左右的年销售量。但李途纯的胆子很大，敢于拿8888万元的标王。从广告播出之日，销售就爆发式的增长。1998年至2008年，太子奶几乎年年翻番，到2008年发展到了20亿元。有了这种操作经验，李途纯才敢于与外资投行“对堵”。
　　原太子奶一名高管说，虽然后来太子奶不断往电视台砸钱，可广告效果并不十分明显，广告创意乏善可陈，有新意但不简洁，有简洁但不明白。“太子奶送你180亿”，“180亿”，我至今都是一头雾水，是表达乳酸菌的含量，还是太子奶销量已经达到180亿营业额？
　　太子奶倒了，倒在对企业目标的梦幻般设想，倒在对资本逐利的直线理解，更是倒在对自身能量不切合实际的爆炸式预期。