4月30日，ST江苏春兰制冷设备股份有限公司(以下简称春兰股份)2007年报亏约3.15亿元，由于连续3年亏损，该公司股票暂停上市。根据我国上市公司退市制度，暂停交易后第一个会计年度公司仍未扭亏的，将直接终止上市。
　　1998年，春兰股份股价超过60元，停市前，股价为6元多。10年间，春兰股价相差数倍。春兰空调顶峰时期，曾占据全国市场的半壁江山，稳居同行业首位，如今，市场销量不及行业老大的1/10。春兰股份为何连续3年亏损，记者近日前往春兰股份所在地——泰州展开调查。

10年间从绩优变成面临退市

　　上世纪90年代，春兰股份曾与长虹、海尔被喻为中国股市的三驾马车，股价最高达64.3元，曾是我国空调行业名符其实的“老大”。1996年到1998年，春兰空调发展到顶峰，占据全国市场的半壁江山，稳居同行业首位。
　　曾在春兰空调工厂工作了十余年的李平(化名)告诉记者，1993年，他的月工资约360元，在泰州算中等水平，仅一年后，工资就开始翻番，1994年约960元，1995年约1280元。
　　“春兰员工的收入是普通市民的几倍，员工下了班都不愿意脱掉工作服，卖菜的看见穿春兰制服的都不让还价。”李平清晰地记得，1996年春兰的口号是10年后工资达到1000美元，“这是按当时的发展速度推算出来的。”
　　“2000年以前空调是不愁卖的。”一位春兰空调的经销商告诉记者，1996年前后，想销售春兰空调的人都在厂外排队，那时卖一台春兰空调能赚500元以上。
　　从2000年开始，春兰股份的业绩开始下滑。春兰股份年报显示，1999年主营业务收入约19.47亿元，净利润约2.65亿元；2000年主营业务收入约18.25亿元，净利润约2.67亿元；2001年主营业务收入约17.62亿元，净利润约2.31亿元；2002年主营业务收入约17.41亿元，净利润约1.20亿元。
　　从2003年起，虽然公司主营业务收入大幅增加，但净利润却大幅下滑：主营业务收入约32.17亿元，净利润约6149万元；2004年主营业务收入约32.26亿元，净利润约796万元。
　　从2005年开始，春兰股份开始亏损。该公司年报显示，2005年亏损近2600万元，2006年亏损约1.99亿元，2007年亏损约3.15亿元。
　　艾肯家电网监测到的空调销售数据显示，春兰空调2005年内销75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，呈下降趋势，春兰空调已跌出行业前十名。
　　而据李平介绍，职工工资早在2001年就开始下降了，2003年他的工资降到850元，“近几年春兰的员工工资一减再减，很多人都离开了，留下的中年女职工比较多。” 与同在泰州的LG冰箱工厂的员工待遇相比，春兰空调的员工收入普遍要低一些。

多元化业务惹的祸？

　　春兰股份在2007年年报中指出，由于公司主营业务空调器市场竞争的激烈程度有增无减，且由于公司政策的不稳定性，在客户中产生大量的费用结算遗留问题，导致去年正常销售下降；主要原材料价格高位运行，主要盈利未达预期；公司自去年9月开始，对经营方式进行了调整，由经销制改为代理制，影响了第四季度的销售。
　　公司还曾在1月18日公告中指出，公司应收账款没有按预期收回，导致财务坏账减值准备计提大幅度增加，是预亏的四大原因之一。春兰股份2007年年报合并财务报表主要项目注释显示，应收账款合计约10亿元。在春兰股份亏损的三年中，应收账款一直在10亿元左右。
　　记者在春兰股份近几年年报中发现，在应收账款中，泰州春兰销售公司(以下简称春兰销售公司)一直占款较多：2005年，春兰股份年报的母公司会计报表主要项目注释表明，应收账款余额约10亿元，其中春兰销售公司欠款约5.6亿元；2006年，应收账款合计约19亿元，春兰销售公司欠款约5.7亿元；2007年，春兰股份年报的合并财务报表主要项目注释表明，应收账款合计约10亿元，春兰销售公司欠款约7.86亿元。
　　那么，占款方春兰销售公司与春兰股份是什么关系？公开资料显示，二者同属一个母公司，春兰股份是春兰(集团)公司(以下简称春兰集团)的控股上市公司，春兰销售公司是春兰集团直属的大型专业营销公司。此外，春兰销售公司还是春兰股份的第六大股东。
　　尽管2007年年报显示，春兰销售公司对其绝大部分应收款制订了还款计划，春兰集团还签署了还款担保协议，但是，3年来，春兰销售公司的占款确实影响到了春兰股份的业绩。泰州工商部门的资料显示，春兰销售公司成立于1992年，2004年2月被风险预警：“经年度检验发现企业已连续两年经营亏损”。
　　来自春兰集团官方网站的信息显示，春兰销售公司主营卡车、摩托车、电动自行车、压缩机。事实上，春兰销售公司主营的卡车等业务都是春兰股份的母公司——春兰集团从上世纪90年代年开始陆续进入的多元化产业。以上业务的经营状况在一定程度上决定了春兰销售公司的偿还能力。　
　　然而，除了卡车，以上业务的盈利能力都欠佳。泰州工商部门的资料显示，泰州春兰摩托车厂于2004年被预警。记者在采访时了解到，由于全国一百多个城市禁摩，春兰的摩托车生产线部分改为生产电动车。以前春兰摩托是走中高端路线的，利润丰厚，但是现在针对国内市场，只能生产利润较薄的电动车。
　　春兰的压缩机厂也曾因两年经营亏损而被工商部门预警。记者了解到，春兰空调压缩机生产线几乎百分百开工，但是，内部工作人员告诉记者，由于行业竞争激烈，压缩机的利润非常薄，在原材料上涨的情况下，不提价会亏损，但是提价又可能会失去客户。“春兰进入这个行业有点晚了，在行业里规模较小。”该人士称。
　　春兰的卡车业务因规模太小，被外界人士看作“鸡肋”。据悉，春兰生产的中型重卡，受宏观政策影响，其市场容量远不及重型、轻型卡车，近两年，中型卡车的市场需求增速放缓。
　　1994年，春兰股份是以空调为主业上市的，后来与春兰集团共同持股多个产业公司。1994年，春兰股份与春兰集团开始共同进入摩托车领域，年报显示，公司决定与泰州纺机厂、香港正大投资公司合资生产摩托车发动机机体及零部件，出资880万美元，占40%股份；与春兰集团合资生产摩托车发动机，出资7500万元，占30%股份；与春兰集团合资生产摩托车，出资5250万元，占35%股份。
　　此后，春兰股份进入洗涤机械领域，1997年年报显示，公司持有江苏春兰洗涤机械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。
　　年报显示：2001年，公司主营业务范围为生产、销售空调器、洗涤机械及贸易；2003年，公司主要是生产、销售空调器、洗涤机械、冰箱及冰箱压缩机和贸易的企业；2005年，公司生产的产品包括空调器、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机。
　　然而，以上业务多数盈利欠佳。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司都亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率均为负数。

渠道失策产生负面影响

　　熟悉空调行业的人都知道，空调是一个只有渠道没有终端的行业，渠道对于生产企业来说至关重要。记者在采访中了解到，春兰空调在产品、质量与售后上不存在严重问题。但是，渠道失策影响了春兰空调的发展。
　　1997年前后，春兰集团宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店。业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商。
　　实践证明这个计划最终没有执行下去，以失败告终。海尔当时也有此举，但也未能成功。“当时生产企业去做大渠道不符合市场趋势，况且，自建渠道消耗巨大的人力、物力、财力，得不偿失。”业内人士说。
　　自建渠道除了增加成本负担，还“得罪”了经销商。“当时，各地经销商与当地春兰专卖店的矛盾很大，是竞争关系，当地经销商除了卖春兰一般还卖海尔、美的等，在那种情形下，他们不愿意向客户推荐春兰，反而倾向于卖利润回报更多的海尔和美的。”一位春兰驻外销售人员说。
　　同时，春兰驻外专卖店销售人员也出现了“吃里爬外”迹象。该销售人士告诉记者，由于回扣多，在春兰驻外销售人员中有的人帮着海尔、美的卖空调，把自己手里的客户拱手相让，出现暗箱操作。此后，春兰空调销售受影响，驻外人员工资缩减，“吃里爬外”情况更加恶劣。
　　巨资自建渠道的一部分成本最终由春兰股份来承担。在一份发于2000年11月，来自北京清华紫光投资顾问有限责任公司的《关于春兰股份增发A股收购大股东资产之关联交易的独立财务顾问报告》显示，春兰股份的新股增发募集资金中的3亿元用来增资江苏春兰电子商务有限公司，增资部分主要用于收购泰州星威春兰连锁店有限公司。

体制机制改革未能及时跟上

　　在资本层面上，春兰集团只是占有春兰股份近25%的大股东，但是，在管理上，二者是一脉相承的。记者采访到的泰州当地人与春兰老员工都表示，从未把二者区分开来看，毕竟春兰集团是在空调厂的基础上发展起来的。
　　据悉，春兰集团是集体企业，其前身泰州制冷机厂由两家集体小厂和一家国营小厂合并而来。在现春兰集团董事会主席兼首席执行官陶建幸的带领下，泰州制冷机厂由一个亏损的小厂发展成为我国著名的工业企业。
　　然而，与格力、美的、海尔不同的是，春兰集团至今没有完成MBO，产权一直不清晰。与其他身价上千万元的家电企业掌门人相比，陶建幸至今只拿着25万元的年薪。缺少股权激励，一度被认为是春兰的致命伤。
　　其实，春兰集团曾在2000年就曾提出MBO方案，但由于种种原因，该计划被搁浅。一位空调厂的老员工回忆道，当公司推出员工持股方案时，员工都认为是“集资”，大家已明显感觉到企业在下滑，“集资”可能是用来“救”企业的，因此，大家对持股没有积极性，这使得车间主任不得不一个个找员工谈话，劝他们至少拿出1000元来持股。约两年后，这笔钱加上一些利息，又返还给员工了。
　　业内人士认为，春兰MBO在当时很难成功。这是因为，实践证明，凡是MBO成功的案例，企业几乎都处于向上发展的时期，规模与利润有增量，管理层多数是从增量中获得奖励给自己的股份，但是，春兰在着手MBO的时候，企业已经在走下坡路了。
　　缺少股权激励使一些人才流失。据悉，有的年轻技术人员“坐不住板凳”，被南方企业高薪挖走。据记者了解，在春兰工厂里，也有工程师被同行高薪挖走。
　　除普通员工，中高层管理人员也有不少离开了春兰。据李平介绍，春兰曾有8个跟随陶建幸“打天下”的空调销售经理，被称“八大金刚”，而后又扩充到“十三太保”，如今，这“十三太保”已有一半以上退休或离开了春兰。
　　“除人才的流失，春兰内部最大的变化是人心涣散，制度落不到实处。”李平说，春兰曾招聘大批大学生研发技术，但是，新来的大学生没有实践经验，人才没有落到实处，一些经验多、有能力改进工艺的老员工反而得不到重视。
　　企业壮大后，换了一批新的管理者，还建立了军事化管理制度，其中一个规定就是要求员工一分钟走100步。但是，这些制度最终很难执行下去。李平举了个例子，在空调工厂里，两个女工嬉笑聊天，被厂长拦了下来，按照制度需要受罚，但却被车间主任“保”了下来。而另外一个工人在洗手间抽烟却被领导罚了上千元，远远超过惩罚标准。李平说，从那时起，企业里干实事的人少了，上下级之间讲人情、讲关系，很多制度难以执行。
　　几年前，春兰集团调整了组织架构，以加强集团对旗下多个子公司的控制与管理。此前，春兰集团是三级管理，集团公司下面是按产业门类划分的产业公司，产业公司下面是生产企业。企业人士透露，三级管理的架构曾使集团的管理出现“脱钩”、“失控”的情况。调整后，春兰集团变成二级管理，由放权变为收权，集团下设物流、销售、利润等控制中心，交叉管理旗下的数个产业。但是，当企业面临人才流失、人心涣散的局面时，再好的制度与信息管理的手段也难以发挥强大的作用。
　　北大纵横管理咨询公司合伙人江庆来表示，企业和企业之间的竞争是系统的竞争，是比较优势的竞争，当有的企业完成产权体制改革，充分激发内部员工活力的情况下，春兰集团却深陷产权改革泥潭，在竞争中，很容易处于劣势。即使春兰集团专注于空调业，如果没有突破管理体制瓶颈，执行力同样会出问题。因此，春兰的衰败可以说是春兰体制机制改革没有及时跟上，导致公司执行力跟不上，出现了一系列问题，美好的战略构想也随之落空。