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主持人：本报记者 叶晓楠 李有军 徐 蕾
嘉 宾：徐冠巨
浙江省政协副主席、传化集团有限公司董事长
刘汉元 民建中央常委、通威股份有限公司董事长
李兴浩
佛山市工商联副会长、广东志高空调有限公司董事长
在今年的两会上，记者就民营企业、家族式企业如何发展、怎样发展的问题，采访了部分代表委员。
该不该延续家族式管理？
问：时至今日，中国的许多民营企业采用的还是家族式管理体制。请问如何看待这一现象？
刘汉元：家族式管理好不好？我认为，在中国现有文化和法制环境下，它的诞生有其必然性和内生性。家族企业经过多年的发展完成了资本最初积累，毫无疑问，下一步必须要考虑的就是如何保持可持续性发展。
通威集团就是依靠农业起家的典型的家族企业。我是董事长，我太太是法定代表人。2004年，通威集团通过上市，家族式的股权机构有一定的改善。家族企业股份化有利于较快集中资金，向产权主体多元化发展。
李兴浩：的确，在民营企业发展的初期，很容易出现“父子兵”、夫妻、姐妹兄弟齐上阵的情况，这也是一个比较正常的现象。但是发展过程中，就会有做大、做强的要求，就必然要吸引方方面面的优秀人才。家族企业走向公众企业，往往更容易让各种各样的人才加入企业，利用他们的不同优势促进企业的发展。
徐冠巨：家族式企业的优势往往在创业之初最为明显，以感情、血缘关系为纽带是非常有效的经营方式。对于广大中小民营企业而言，家族式管理最富效率。但是，企业不能老停留在这个阶段，当企业发展到一定程度，对品牌、技术、人才的需求与家族管理的不足就会形成反差，就需要现代化管理。
该不该聘职业经理人？
问：调查数据表明，2005年上规模的民营企业中，58%的总裁由董事长兼任，另有14%的企业总裁在股东中产生。总裁由社会聘用或员工中提升的企业数量不多。可见，企业家同时也是经营者的现象比较普遍，职业经理人市场尚未形成。请问，为什么职业经理人难以走进家族式企业？
李兴浩：在我接触过的一些家族企业中，家族内部对企业是加速发展还是谨慎前行、是聘请职业经理人管理还是使用家族人管理等经常发生争执。这些问题解决不好，不但在家族内部产生矛盾，也直接影响了企业的发展，使家族企业很难做大、做强。
徐冠巨：传化企业是我和我的父亲共同创办的，经过22年的发展，现在，我和我的家人大部分已经从企业的日常管理中跳出来，我自己也只是任集团公司的董事长，集团下的分公司都有各自的负责人。在我看来，引进职业经理人失败的原因是双方的，企业和职业经理人素质不过关的因素都有，同时也与企业主不舍得放手放权的心理有关。一个家族式企业，从自己管事到请人管事是个门槛，能成功跨跃这一关的企业，就能获得更大的发展空间。
该不该转为公众企业？
问：如何看待家族式企业今后的发展？
李兴浩：一个家族企业是否要走向公众企业，企业的定位是一个关键问题。如果企业家树立了做好企业是为社会、为国家创造财富，是为人类生活的更加美好的理念，那么，家族企业就会逐渐走向公众企业。我认为，组建股份制公司、成为上市公司是家族企业走向公众企业的重要途径。这样，企业可以招纳更多的优秀人才、吸引更多的资金、建立更为规范的管理制度。这些变化都会促进企业的健康发展。
徐冠巨：解决观念上的问题很重要，我建议我们的企业家不要总是死扛着，要尊重企业的生命周期。有能力的家族企业要尝试科学管理、社会管理，以促进企业的发展。
刘汉元：在不断的探索过程中，民营企业家要综合平衡各方的关系，既要维护自己家族的利益，又要使企业取得发展，循序渐进地将企业导向一个正常的发展轨道。
另外，民营企业包括家族企业要发展，需要一个良好的社会环境。20多年来，我国民营经济用较少的社会资源为国家经济建设做出了巨大贡献。但是，民营经济在国家资源配置的弱势地位没有得到根本改变。民营经济对经济增长所做的贡献与它从金融体系中所获得的金融支持不相匹配、不成比例。我呼吁社会为民营经济各个方面营造一个公正、宽松的舆论环境，平等的资源配置环境，公平的立法与执法环境，尽可能尊重市场、发挥市场的自我调节机能，继续鼓励和维持民营经济建设者投资创业的积极性和创造力。 | 
