从市场端以互联网切入产业链的轻公司，逐渐壮大的过程中，逐渐地暴露出薄弱的环节。到底是哪里出错了？说到底，是对互联网冲击下的商业环境的把握究竟有多少？

　　在酝酿这本书的这一年多以来，有关于轻公司的坏消息一个个传来。PPG和ITAT迅速升起却又像瞬间耗尽了能量，在过去的2008年相继陨落。

　　那些曾经言必称轻公司的人，如今却讳之莫及，业界关于轻公司的批评之声也不绝于耳，风险投资商们甚至以调侃的口气提起它，仿佛这个词就是个黑色幽默，要知道当年他们热切地要约见PPG的李亮以及ITAT的创始人欧通国。

　　轻公司究竟怎么了？难道真的经不起时间的检验？

　　令人欣慰的是，我们也看到了更多的轻公司在这条路上快速发展。在书的前面提到的各行业的轻公司们，包括戴维尼、京东商城、VANCL、红孩子等企业，它们的业务正在蓬勃上升。

    我们也看到了越来越多的传统企业，正在通过互联网和IT技术培育自己的轻基因：

零售大鳄沃尔玛这些年基于IT打造了一个开放性平台，通过数据的共享与运用，与迪士尼、宝洁等企业形成高效的战略联盟。在国内，苏宁和海尔等大型供应商正在进行这样的尝试，已经初见成效；

　　利丰集团编织了一张高效的价值网络，作为价值网络的中枢，利丰通过IT系统调配和管理企业边界之外的资源，使得整个价值网络能对市场需求做出快速反应；

诺基亚、李宁、佐丹奴等知名企业正在尝试互联网销售业务，通过这条轻资产的渠道布局未来，抓住未来的年轻消费者，并且通过对消费者数据的分析，带动传统渠道的效率提升；

Goolge、亚马逊、淘宝等互联网企业，都通过建立开放性的商业生态系统获得新的规模性成长；

…… ……

　　实际上，由互联网和IT技术引发的“轻”其实是未来的大势所趋，尽管最早一批的轻公司新物种倒下了，但是更多的轻公司以及培育了轻基因的传统企业们，却拥有旺盛的生命力。

　　与其说怀疑轻公司，不如在“轻”的浪潮里反思轻公司的“先烈”们，从这些失败的创新者身上，我们可获得的教训是什么？怎样才能避免重蹈他们的覆辙？

失控的组织者

　　轻基因的要素一个之一是组织者的能力。越来越多的企业选择了水平定位于产业链，在靠近市场的地方建立横向平台，在产业链反向组织资源，它们以“轻”的方式迅速做大规模，从而建立起后来者难以企及的竞争壁垒。这时候，作为资源组织者的能力就显得异常重要。当企业外包一部分职能出去时，必需要具有管理外部资源的能力，才能成为整个价值网络的中枢。

否则的话，作为组织者的中枢一旦失控，将对企业造成不可逆转的影响。蒙牛集团等乳制品企业在2008年发生的三聚氰胺危机，便是作为组织者的企业对产业链上游控制不力造成的。

蒙牛危机

2008年9月，中国的乳品行业掀起了一场地震。风暴的源头是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，导致多名婴幼儿不同程度地肾功能损伤。在三鹿毒奶粉曝光后，事态进一步扩大，多个品牌的液态奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行业陷入萧条之中。

在乳品行业的产业链上，通常是奶农——奶站——企业，奶农将牛奶卖给奶站，再由奶站集中之后卖给企业。有的地方在奶农和奶站之间，还有奶贩子这个环节，即奶贩子向奶农收购牛奶，然后贩卖给奶站。因此，一些企业宣称，三聚氰胺是奶农和奶贩子这些环节添加的。

无论是奶农还是奶贩子添加了三聚氰胺，作为品牌企业，当自己的产品出了问题后，都应该承担起责任。因为当企业将一部分能力外包后，必须要将外包控制在可管理的范围之内，否则不仅是对消费者利益的损害，对品牌也是致命伤。

在三聚氰胺事件的背后，是中国乳品行业产业链中，企业产能过剩与奶源稀缺之间的尖锐矛盾。当年为了解决这种矛盾，蒙牛曾经以轻资产的方式异军突起，成为国内乳业市场龙头，却也因此埋下了隐患。

据《三联生活周刊》报道，在中国的乳业大省内蒙古，以往是农户自己挤好奶，收奶员上门收，到了一定养殖规模，收奶的问题就出现了。为了保证奶源的数量和质量，1998年开始，伊利自己出钱建奶站，上机械化的挤奶设备，让村民集中过来挤奶。奶站直接对公司负责。

伊利每个奶站的建设成本在50万元左右，取奶量一般是5吨以上。这个模式还在推广中，却在1999年受到蒙牛的冲击。

以黑马姿态起步的蒙牛，采用“反弹琵琶”的模式，先开发市场，再组织原料生产。蒙牛没有成本自己建立奶站，因而采用了与社会合作建奶站的方式，让大量有钱、有权、有社会关系的人进入收奶领域。

蒙牛董事长牛根生在自己的回忆文章里写到，“过去同行建一个奶站需要40万块钱，我4万块钱都没有花。”蒙牛奶站的盈利模式是收取管理费，最初的标准是每公斤奶5分钱。

在牛根生的理想模式中，奶站投资者和蒙牛成为利益共同体，奶站运作得好得话，投资者也有利益。“市场经济既然是利益驱动的经济，只要让别人有利益，经济驱动的速度自然就快。”

在蒙牛的示范效应和压力下，伊利也转入社会建奶站的模式，除了规模最大的一些奶站，其他的奶站都承包给了私人。这时候，奶站和企业之间没有了实质隶属关系，奶站的管理开始变得混乱，而且各奶站之间的竞争开始升级。脱离了企业的管辖，又没有国家政策、行业、地方统一的管理条例，奶站成为乳业产业链上的真空地带，淡季就和公司抬奶价、旺季就向奶农压低奶价，两头牟利。而一旦牛奶出了问题，奶站会将损失转嫁到农户身上。

在这种混乱的管理下，最终爆发了三聚氰胺事件。其实，三聚氰胺仅仅是一个矛盾表象，背后则是失控的产业链上游的管理。

其实，从蒙牛当年的发展模式里，我们可以看到“轻”的理念，即以强大的市场能力去抓获消费者，再以轻资产的方式反向匹配生产——蒙牛以这样一种破坏性力量切入到乳业中，从而迅速成乳业龙头。

在蒙牛建立的奶站模式中，同样是以一种“轻”的能力而获得规模性优势，即以轻资产的方式与社会闲置资本合作建立奶站，与之形成利益联盟。只不过，和轻公司不同的是，轻公司以信息作为衔接利益联盟成员的纽带，而蒙牛是以品牌作为开放性资源吸引利益联盟成员的加入。

无论是以品牌，还是以IT技术和互联网替代资产去组织外部资源，作为利益联盟核心的企业，扮演的都是组织者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企业对外界复杂的环境难以掌控，那么则需要对外包进行风险评估，否则当企业将自己构筑为开放性平台之后，尽管短期内能获得规模性成长，但是长期的可持续发展却风险重重。

不仅仅是蒙牛的奶站模式为轻公司在成为组织者时提供了前车之鉴。我们也会看到，近年来大量的以加盟模式为主的连锁企业，在规模扩张中，因为对加盟商的管理力度不够，导致一些加盟商经营不善而损害品牌。

当企业以IT技术和互联网进行“轻”的发展时，对于由利益联盟构建的价值网络的合作者，轻公司需要强有力的组织和管理外部资源的能力，去调集它们的力量，使之有着共同的节奏，为着共同的目标而努力。

传统的企业流程由内部负责流程运营的管理部门来负责监督，它们的职责是协调各部门的工作。但是在轻公司组建的利益联盟中，组织者则是由一家企业来担当，扮演主要的协调和资源调配工作，并且从借资源增长中受益。