如果说透明的信息是贯穿轻公司的经络与血脉，那么一个开放性的平台就是轻公司的控制中枢。在这个开放商业平台之上运转着的生态系统，就可以看成是轻公司向外界所能散发出的能量场。在未来，企业之间的竞争将是商业生态系统之争。

在2000年互联网泡沫正在破灭的时候，一位美国的投资者以挑衅的口气向亚马逊的创始人杰夫?贝索斯发问：“你能告诉我，我拥有的你们的股票到底是什么吗？”实际上，这位投资者已经对连续亏损了6年的亚马逊完全失去了信心。在亚马逊1995年成立以来的那6年间，亚马逊共亏损了15亿美元。

贝索斯的回答令人惊讶，他非常镇定地说：“你所拥有的是一个电子商务的孵化器，可以比世界上任何一家公司更便宜和更快地帮助你启动你的公司。”在10年前，贝索斯的回答着实让人有些摸不到头脑。

接下来，亚马逊又连续亏损了2年，公司股票也从100美元一度跌到了6美元，贝索斯在既有欢呼又有责难，甚至还有亚马逊死刑判决的混杂声中挺过了那艰难的8年，在第9年他终于迎来了盈利。

现在，在全球电子商务领域，亚马逊已经成为了绝对的领头羊，2008年获得了近200亿美元的营业收入，并且他们已经获得了一批别的电子商务企业所没有的新客户。

这批客户不是基于互联网交易平台的商品买家与卖家，而是那些想通过互联网从亚马逊租赁计算能力——包括数据处理到数据存储等功能的公司们。这批租用亚马逊基础设施来处理自己业务的企业用户总数超过了40万，其中有互联网的创业型公司，也有《纽约时报》这样的老牌公司。

虽然亚马逊从不生产电脑和硬盘，也不会向企业出售软件，但现在，亚马逊开始为企业提供计算服务，亚马逊的创始人贝索斯一直认为，亚马逊已经在自己内部建立了庞大的IT基础设施，这些基础设施包括数目庞大的服务器群，存储硬盘等。既然自己的IT能力建设如此之强，那么亚马逊除了在满足自己平台基本的交易业务之外，也可以向公司之外的其他组织提供这种基础设施与计算能力的服务。这等于是把自己强大的IT能力输出给了别的小公司，成为了其他公司开展互联网业务的孵化器。

比如全美第二大零售商Target将互联网销售的全套流程——从建立网站到后台物流、接单等全部外包给亚马逊，这类名为“Power By 亚马逊”的业务，已经成为亚马逊新的盈利增长点，它也使得越来越多的传统企业轻松拓展互联网市场。

这与10年前贝索斯的回答完全相符。

其实，自从贝索斯1995年下定决心辞掉华尔街的工作踏进互联网的那一刻起，他就已经判定好了互联网时代的商业方向——开放——开放的心态，开放的技术，开放的模式。亚马逊发展途中的一系列举措至始至终都未偏离这一点。

1995年亚马逊首次鼓励顾客在网上对购买商品作出评论，一些供应商无法接受对自己的产品的负面评价，转而责问贝索斯“会不会做生意”；而后，亚马逊又推出了Instant Order Update的服务，可以在顾客下订单的时候提醒顾客某一件商品他已经买过了，这在某些人看来，简直是“有钱不挣”的傻帽儿；2001年起，亚马逊开始为零售商Target、玩具反斗城以及Gap公司做技术服务，在当时这也被看成是亚马逊在为竞争对手做嫁衣裳。对此，贝索斯的回答都是一句：“从长远来看是有利的”。

在贝索斯的商业判断里，他至始至终的认为一些东西是很难改变的，比如：在今后十年里，人们仍然喜欢价格低廉的商品，人们仍然喜欢快速的递送方式，人们仍然喜欢多样的选择……剔除这些稳固的要素，贝索斯认为最大的变化就是技术，而他要做的就是以开放的姿态将技术应用于自己的服务中，并将自己拥有的技术能力结合服务开放给他的客户们。 

“我们每天都扪心自问，我们能够为我们的出版商与我们的商品供应商创造什么样的价值？为什么他们不直接向客户出售产品呢？我们要怎么样来为这些供应商增加价值呢？如果你不能增加价值，你在整个商业领域就无法占据一席之地。”当然，这些答案就是将自己在互联网上的各种能力开放出去。

保持对技术的敏感与持续的投入，亚马逊打造了一个先进的互联网平台，而且还把这个平台的计算能力与积累到的数据都开放给了更多的对象，这就使得亚马逊拓展了自己的商业疆界，借助所有合作伙伴之力，构筑了一个超级庞大的商业生态系统。

亚马逊的发展之路昭示了企业未来的方向，即建立一个开放性的平台，通过开放数据和接口，与合作伙伴形成动态的利益联盟。在为所有合作伙伴创造价值的同时，这个开放性平台也拥有了蓬勃的生命力。

如果说透明的信息是贯穿于那些轻公司的经络与血脉，那么拥有一个开放型的平台就是轻公司承接信息及汇集资源的控制中枢。

新利益联盟

IBM全球高级副总裁琳达·S·桑福德（Linda S.Sanford）和终身企业家戴夫·泰勒（Dave Taylor）在《开放性成长》一书中提出了商业化平台的概念，他们做出了如下解释：“是指一系列商业能力，这些能力可以建立、链接、扩展其他的能力，通过这种方式来满足客户的需求以及与各种需求关系进行匹配。”

这其实是一种“轻”的思维。琳达和戴夫提到的聚合组件的商业平台，我们可以看作是借外部资源增长的开放性平台，这种模式可以有效降低企业的扩张或者运营成本，通过向外界提供开放性接口，将外部资源聚集在企业周围，实现借资源成长。

对于一个开放性平台开说，如何才能聚集企业边界之外的资源，实现外骨骼化的增长？琳达和戴夫认为商业平台包含三种独特的要素：

管理规则和管理角色——一个成功的平台需要强硬的政策，管理规则以及权力的分配，这一政策有责任保证在对企业之间进行协调时，增加组件局部的应用性和创新性。

蓝图和界面的标准——各个组件之间连接的深度、广度以及合作程度都依赖于标准化的技术、业内的惯例和互动界面的作用。

整合能力——在价值网络中，一个平台协调着许多运营商，因为必须在一定范围内实现稳健成长。这包括了客户和合作伙伴之间建立的连接；而范围是指一个平台所能扮演的各种各样的角色以及所能提供的服务或支持；稳健是指端对端的质量和可信度。

与开放性平台密切契合的外骨骼是商业组件，琳达和戴夫认为平台的目的是推动不同组件的协调和合作。他们对商业化组件是如此定义的：

“组件可以是一种服务或者是一种外部资源，可以在供应链管理、消费者服务以及类似的领域里创造新的商业结构。”作者认为，“将适合的组件聚集起来，形成一种商业平台，便可以把商品化从一种消耗型的问题转换为一种成长型的机遇。在这一平台上，企业能够让各种商业组件在自己的价值网络中同步运行。”

开放性平台暗含的商业逻辑是，企业不必投资价值链的每一个层面，进行纵向一体化的有机增长，而是可以专注于某一核心能力，通过开放一部分关键能力，吸引企业的外部资源实现杠杆增长。

互联网是最好的开放性平台的试验场，也是最佳的商业组件黏合器。Google和亚马逊这两家互联网巨头的业务不同，但是其商业模式却殊途同归，即以开放性的平台连接众多的合作伙伴，以利益联盟的方式组建成一个越来越庞大的商业帝国。

Google

现在，有数百万人已经在做这件事，他们在自己的博客网页，网上论坛或其他网站上帮助Google登网络广告，虽然他们从Google那里赚取的钱不是太多，但仍在节节上升。很多中小型网站也通过赚取Google的广告费用而获得盈利。以一家软件公司的网站Digital Point Solution为例，它开设的论坛（forums.digitalpoint.com）在2006年就已经有超过1.5万名用户。在这里，任何论坛新帖子的发起者都可以收到Google与该论坛话题所做的相关广告费的一半，而该主题的发贴人再与跟贴者分享这些广告费。

其实，Google不是直接在Digital Point 这类网站上登广告，而是通过Google的AdSense网络广告刊登程序，该程序可以将论坛某个主题相关的广告刊在主题讨论中——这与在Google网页上显现与搜索主题相关的广告链接类似。Google会通过相关算法，扫描到论坛页面中的讨论信息，并根据论坛上讨论的内容而刊登关联性强的广告。如果一个灌水（发帖）的用户说他在工作压力下快得忧郁症了，很有可能帖子里会链上百忧解（一种抗抑郁症的药物）的广告，甚至会出现某家心理诊所的广告。

Digital Point网站的创始人肖恩称， 2006年Google每个月向自己的网站支付1万美元的网络广告费用——都是根据有多少人点击网络广告而进行后台分账的。Digital Point从2004年和Goolge结为利益联盟，而现在，越来越多的网站都成为Google Adsense的广告分发器，通过按广告效果分账而获得收入。

AdSense是Google公司2002年推出的网络广告产品AdWords（关键词竞价广告）的延伸。Adwords也称之为赞助商链接，即广告主针对自己的产品和服务选择和购买关键词后，其广告便会出现在google以该关键词进行搜索得出的结果页面的右侧，独立于左侧的自然搜索结果。只有当目标客户点击这些广告链接进入广告主的网站时，广告主才按有效点击数支付费用。这其中Google、广告主、搜索用户、网站主形成一个闭环的服务模式。

AdSense则是把AdWords方案向博客及其他所有商业网站延伸，盈利模式则是Google与所有合作的网站共享网络广告收入。换句话说，Google是一个组织者，组织了成千上万家民间的独立网站作为自己的媒体发布平台，扩大广告发布的传播范围，而Google吸引那些大中小网站的是可视化透明后台的分账模式——即一旦客户点击某网站上的一个由Adsense匹配的广告，Google将广告收入按照一定比例分账给这家网站，实现利益共享。

在这个利益链上，所有的参与者都是受益者，并且互相借资源实现杠杆增长。Google帮助企业向全球用户投放有针对性的广告，而且实行按点击付费的模式，企业因此而节省大量的广告成本，提高了资金的效率；Google组织海量的商业网站和论坛、博客等作为广告刊载媒体，借外部资源以“轻”的方式获得规模效应，并且凭借规模效应吸引更多的广告主；大量的网站、论坛和博客因为由Google带来的新的盈利增长点，而汇集在Google组织的开放性平台上，形成一个广告生态圈。

Google表示，全球超过100万的网站已经加入Adsense组建的价值网络，每天页面的浏览量约350亿次，覆盖全球80%的网站。

Google和利益联盟成员透明分账的模式，颠覆了传统媒体广告模式的信息单向机制，在信息共享的双向机制上建立的。实际上，我们在前一章提到的互联网上盛行CPC、CPS、 CPL等分账模式，都是按效果付费的合作方式。在互联网这个拥有双向反馈的信息环境里，广告效果的监测变得不再困难，新的付费模式也由之产生。而在Goolge这个掌握了大量客户的平台上，开放创造了新的盈利模式，也令Goolge和大量的中小网站形成了新的利益联盟。

亚马逊

在透明共享的信息机制上形成利益联盟的，不仅仅出现在互联网广告领域。这样的模式在互联网上比比皆是，另一个令人瞩目的成功案例是亚马逊，它也在透明分账的基础上，吸引了大量的合作伙伴，建立了一个泛利益联盟。

如今，已经有超过80万的个人网站或者企业成为亚马逊的合作者项目的合作者。亚马逊开放了应用程序接口，任何人都可以从亚马逊下载各类目的商品目录和商品评价，并且链接到自己的网站、社区或者博客去销售，这些商品仍然是亚马逊网站上的，由消费者产生的流量也将引到亚马逊，所有的交易仍然是在亚马逊完成。因为帮助亚马逊招徕顾客，合作伙伴们的盈利模式是按照销售额一定比例进行分账。

亚马逊的“网页服务”则是一种免费的软件技术，是为配合合作者项目而推出。合作者们可以免费地使用它建立富于创意的自有网页，网页上可以有亚马逊网站的栏目和内容、产品评估、搜索系统、愿望列表、市场信息等。

如果你是个数码发烧友，你可以从亚马逊下载各种最新潮的数码相机和手机的商品目录到自己的网站主页上，并且可以利用亚马逊的网页服务将自己的网站设计得很花哨，你甚至可以链接上亚洲人气天王Rain的演唱会视频招徕人气——Rain是个不折不扣的数码玩家，在亚洲青少年中极具号召力。如果好好经营，你无需拥有商品的所有权，无需管理繁琐的进销存，凭着这些时髦的网页，只要产生销售，你便能获得亚马逊的分账收入。

因为合作者项目和网页服务，亚马逊和所有的零售商店都不一样，在这个开放性平台之外，聚集了大量的民间网站贡献自己的创意，并且调动广大网民的促销积极性而扩大销售额。

在亚马逊和大量民间网站的合作中，我们可以看到互相借力的轻资产成长——近百万的要自己研发技术、设计网页、采购、配送商品、制作商品列表并不容易，而且可能缺乏相应的零售管理经验。亚马逊想要扩大自己的销售额，却不敢增加多少人力，不敢大幅扩大促销开支，无法更好地利用自己成熟的知识与技术。通过合作者项目，双方均可以减少自己成本费用或不明显增加营运成本，扩大销售规模，实现共赢。

杰夫?贝索斯曾经在接受美国《商业周刊》记者采访时说：“刚开始我们试图招徕顾客时，我们没有广告预算的钱。所以我们将收入的一部分转给任何一个链接我们的网站。”

贝索斯借助互联网这个透明的商业环境，使得亚马逊以轻的方式实现了规模化增长。不仅仅是通过大量的民间网站借力，亚马逊也通过输出自己成熟的技术和互联网零售的管理经验，成为一些企业培养轻基因的外骨骼。

Target从2002年开始与亚马逊合作，亚马逊为Target提供互联网零售的全套解决方案，包括在线订单管理、客户服务等技术，甚至帮助Target处理所有的网上订单，并且将货物送达客户家中。

一个典型的业务流程是，当客户在Target的官方网站上下达订单后——实际上这家网站是由亚马逊提供所有的后台支持，Target将商品运送到亚马逊的仓库，由亚马逊进行统一配送。传统零售业的物流和互联网零售的物流截然不同，前者是大宗物流，只需要将所有货物集中运送到各地仓库即可，很难有对个体消费者的物流配送经验，而后者恰恰是针对个体消费者的物流体系，即单笔订单处理。

亚马逊通过自己的技术能力，成为Target进行互联网销售时的外骨骼。对于Target来说，并不需要组建一个新的互联网零售团队，利用亚马逊的技术力量和成熟经验，便能快速切入这个新兴的市场。而亚马逊则通过为传统行业提供互联网销售的一揽子服务，找到了新的盈利增长点。不仅仅是向Target输出互联网能力，亚马逊也为零售电子设备的Circuit City、玩具零售商玩具反斗城、旅游网站Expedia公司等传统企业提供互联网销售整体解决方案。它们之间合作的模式也是透明分账——即在透明共享的双向沟通机制里，按销售额比例分账。

在传统的商业环境中，企业之间的关系像是零和游戏，比如强势的渠道商对制造商在合作中产生的扣点、占用资金、拖欠账期等现象，便是零和游戏的表现形式。

零和游戏的原理来源于博弈论，即在一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。

我们会看到，传统商业世界中的零和游戏比比皆是，工商关系紧张，是很多行业的痛。而互联网上的专业化分工与协作的游戏规则，则更像由一个组织者发起的协奏曲，大量的零散的网站和个体就如各种乐手，在组织者的指挥下共同运作，形成一个动态的利益联盟。它们之间的商务关系并不是零和游戏，而是正和游戏——合众之力扩大利润池，每个利益联盟成员在透明公正的前提下，按利润贡献而获得收入。

对于大量传统企业而言，它们的困惑是，如何将互联网构筑的开放性平台模式投射到传统的商业世界，从而建立起一个极具规模的开放性商业平台？