企业怎样才能在不采用兼并或收购的手段下，获取其他公司的资源与客户？答案就是——信息的透明共享。

2008年8月中旬，正值酷暑，四川长虹电器股份有限公司经营管理部部长任宗贵从宜人的四川绵阳赶往了中国三大火炉之一的南京，在家电连锁巨头苏宁电器集团的总部待了一周。

任宗贵此行除了要忍受南京难耐的闷热之外，而且还肩负着一项重任——请求苏宁尽快和长虹进行企业资源计划（ERP）系统的对接，以便两家公司能够共享更多的销售数据，如此一来，长虹就能够方便快速地获取来自苏宁渠道端的市场信息，从而及时调整市场策略，对多变的市场进行灵活反应。

系统对接，获取渠道端的数据——这对处于产业链上游的家电制造商长虹来说至关重要。

从上世纪末以来，随着国美、苏宁等家电零售连锁企业的发展与壮大，家电制造商们曾经自建的零售渠道逐渐萎缩，如今渠道重心转移到了国美和苏宁两大独立渠道商之上。和大多数家电制造商一样，长虹目前的产品销售主要依赖于国美、苏宁等直供的大型零售企业，而对于销售终端数据的获取，长虹却力不从心。

在以前，长虹位于全国各地的营销公司会派出市场人员与国美、苏宁等大型零售商打交道，交流一段时间内的销售情况，此外，长虹还在各地招聘了信息采集人员，每天收集各门店的销售情况，但是这些数据的汇总以及传递却成为麻烦事，长虹总部很难在当天收到全国各地的销售数据，更别说要根据当天的数据来分析判断未来的趋势了。

更具挑战性的是，随着家电市场的竞争激烈，家电以及消费电子产品的生命周期开始变得非常短，产品的升级换代往往是两三个月一次，那些即将淘汰的产品系列，往往需要迅速灵活的促销手段，如果反应稍慢，就会被竞争对手抢在前面先降价，从而增加失掉市场份额的风险。

在信息盲区挣扎的长虹，希望找到一条捷径获取市场端的数据，最佳的路径便是和渠道终端进行系统对接，实现数据共享。

而苏宁从几年前开始，便与上游供应商开放ERP接口，建立数据共享通道。苏宁开放系统端口的目的是在于打造快速反应的供应链，使得上游的家电制造企业能自主性地查看自己在苏宁的库存，以便及时补货。

苏宁的开放受到了家电制造企业们的拥趸，因为这些来自渠道终端的数据太宝贵了，这些实时无缝流动的数据，使得企业终于摆脱了手工收集数据的人海战术，为市场决策提供依据。

在闷热的南京呆了几天，任宗贵却获得了一个令自己紧张的消息：要求和苏宁进行系统对接的企业实在是太多了，苏宁根本忙不过来！

任宗贵焦急地像热锅上的蚂蚁，便约出了苏宁的副总裁任峻，恳请苏宁尽快和长虹进行系统对接。几番诚挚的请求过后，他得到了满意的答复，任峻告诉他，因为长虹方面都亲自派人来了，看在一片诚意上，苏宁破例给长虹“加个塞”，提前对接系统。

最终，任宗贵获得了满意的结果，凯旋而归。说起这个故事时，任宗贵还是一脸的庆幸，因为在对接之前，长虹的IT后台供应商与苏宁是同一家，这使得系统的对接要更为简单与方便。而这些，在任宗贵看来，都是为了获取前端信息所需要投入的成本。

在传统的商业环境里，处于产品制造链和处于商品流通链的企业之间，永远像是在博弈。因为信息交换的不对等，制造商和渠道商之间的合作需要花很长的时间和成本建立信任度。最重要的是，它们在利益分配上也往往弱肉强食，强势的一方总是掌握着利益分配的大权，在利润池一定的情况下，弱势企业总是以牺牲利润来换取合作机会。而在市场信息无比宝贵的今天，强势的一方往往属于拥有众多最终消费者数据的大型独立渠道商。

长虹的“痛”和大多数处于产业链上游的制造企业一样，在专业化分工程度极高的产业链上，处于产品制造端的企业应该如何快速了解市场需求？如何与处于产业链下游的渠道商进行无缝协作？这些回答其实都可简单的概括为一句指导行动的结语：那就是需要想方设法地让产业链上不同的环节彼此之间做到信息的共享，以信息作为非资本性的纽带将彼此间的利益牢牢地捆绑在一起。

现在，互联网和IT技术越来越多地介入到商业环境中，信息的产生、传递的方式与获取的手段都在发生着巨大的变化。通过科技的运用，产业链上的信息盲区、生产者与消费者之间的信息鸿沟会逐渐被打通。

在被互联网和IT技术冲击的新的商业环境中，信息正爆发出前所未有的价值。

颠覆昂贵的极速供应链

在互联网和IT技术尚不发达的商业环境里，企业与客户之间，企业与合作伙伴之间总像是隔着消音器。来自于消息源的一端的信息，在往目标对象传递时，犹如从张开的喇叭口进入，最终却在层层流失后，从细细的喇叭颈流出。

即便那些与消费者和市场最接近的专业渠道商，往往也要费尽心力去收集来自消费端的各种信息，以及时捕捉市场需求。

在互联网和IT系统并不发达的本世纪初，企业了解市场需求的种种尝试，都是基于人肉战术。犹如长虹通过大量的信息员收集渠道终端信息，几乎每家零售企业都有过这样的经验，在IT系统没有铺设到每家门店时，对于如何精确掌握来自渠道终端的信息，这些企业都非常头疼。

信息获取的成本高、效率低下——这是企业们在传统商业环境里的真实写照。为了改变这样的状况，很多企业为之付出了大量资金和精力。

中国的鞋王百丽国际控股有限公司目前拥有6000多家直营的零售网点，其CEO盛百椒坚持建立直营渠道的理由是，直营网点可以把消费者不满的东西反馈回来。尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者的鞋又要穿又要脱，是一个很麻烦的过程。

“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品！”盛百椒认为这些只有直营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如直营店。

和百丽公司一样，当一些企业在本世纪初完善了IT基础建设，并且将IT系统的触觉以网状延伸至合作伙伴后，信息得以在越来越通畅的环境中流动。互联网的兴盛则降低了企业的信息获取成本，同时也有利于帮助企业建立与客户和消费者良性沟通的信息机制。

借助互联网，听取用户意见，并且让用户看到企业为之做出的反馈变得快捷、简单和低成本。我们会看到，无论是卓越亚马逊、当当，还是携程，这些中国第一代互联网商务企业很早就开设了用户评论等功能——尽管这会冒着一定的风险，比如网友会在网上破口大骂不喜欢的商品，或者挑剔的顾客会抱怨服务总是不合他心意，但是把他们笼络在自己的地盘上和他们坦诚沟通，总比他们因为找不到发泄的渠道而到网上别的论坛发泄不满更有效。

比如在卓越亚马逊网站，如果你要买某本书或者某部影碟，不妨先看看别的顾客的留言；比如你要在携程网上订某个城市从未住过的宾馆，可以留意别的房客在网上留下的评论——千万不要忽视他们的意见，挑选那些评分高的宾馆，可以令你在异乡度过一个舒适的夜晚。

现在，几乎是任何一家互联网销售企业都开设了用户评论功能，这已经成为了在线销售业务的标配。尽管百丽公司等信息化建设水平较高的企业们已经有多样化的手段收集来自市场的信息和反馈，但是互联网却是一个更宜人的低成本信息交互渠道。

和传统商业环境不同，互联网是个类熟人的商业环境。在消息闭塞的商业环境里，我们要获得某种产品和服务的信息，要么是看广告，要么是听熟人推荐，很难从无数的陌生人那里得到关于自己想购买的这种产品或服务的评价。

互联网让消费者几乎是零成本地获取这些信息，同时也让消费者几乎是零成本地创造信息。在这个开放透明的环境里，别人的评价可以影响消费者的购物决定，也许所有购买过此商品和服务的用户素不相识，但是他们在网上的信息互通，却决定了该商品或服务的销量。

企业同样可以通过这些信息——包括用户的使用体验、评价、销量等，判断对某类商品是否要及时调整生产力或者市场策略。无庸置疑，这是企业发自于消费端的反向调整，从商品流通链发出的信息如果能快速传递到产品制造链，并且能得到制造端的快速反馈，那么整条价值链的效率将会加速提升。

这样的例子在时尚业体现得尤为典型。几乎是每一家时尚业的企业，都对极速供应链和柔性制造进行着孜孜不倦的追求，比如前面提到的百丽公司。实际上，这样的追求，说到底是企业对信息和数据的追求。

在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。

设计师在其后50%的生产中仍然具有重要作用，当第一批货投放到市场去后，各品牌的设计师将亲自到一线，查看鞋子畅销和滞销的原因，然后进行改款，以应对市场需求。

由于下单时最多50%，其余通过补单的形式完成，这对工厂的要求更高，其生产目标不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的补单。

在很多行业，拥有极速供应链意味着高额的利润，但是有意思的是，很多企业为了打造极速供应链，往往要付出昂贵的代价。比如百丽不仅投资建立了大量直营的渠道网点，以保证市场信息的准确性，而且在2006年投资5亿元建立百丽工业园，以保证能将收集来的市场需求及时投产。

如果信息收集和反馈的速度能更快一些，是否能赢得宝贵的时间，从而为供应链加速？

互联网为企业提供了另外一条轻资产的市场信息获取途径。在这里，企业和最终用户客户实时互动。

佐丹奴集团的网上商城便开设了新货预售的服务，在每一季最新服装款式到实体渠道上架前，佐丹奴网上商城早早就将新品的照片挂在网上，一是能吸引大量喜欢追新的消费者，二是工厂可以根据市场反应调整生产量，甚至根据消费者的评论，决定某个款式的设计是否还要继续修改。

和百丽相比，佐丹奴网上商城获得的市场信息反馈取代了实体零售店的信息汇总，有效缩短了供应链的反应时间。而这样的尝试将被越来越多的企业所运用。

信息传递由单向变为双向，信息交换的效率大力提升——这是由IT技术和互联网开启的商业环境变革的开端。在充分交流的双向信息机制下，企业与合作伙伴之间、企业与市场终端之间的数字鸿沟正在逐渐被抹平。

透明的信用机制

在互联网搭建的近乎零成本的信息产生和获取渠道里，商业信用成了诚信体系的根本。互联网营造了一个开放透明的商业环境，但是从另一方面来说，作假的成本也更低。当一个平台之上充斥着真假难辨的消息时，商业风险会随之放大，而商业效率也会降低。

特别是对于一些交易类或者中介类的平台型轻公司来说，所组织的两端——产品或服务的提供者，以及产品或服务的消费者，如果都是零散的中小企业或者个人，仅仅依靠简单的信息交换和沟通机制，很难建立诚信体系。

但是，在互联网上，无论是个人还是企业的信用机制也正在透明化，这为提升商业协同效率提供了坚实基础。

如果你有过淘宝的购物经验，那么一定会知道，当你要购买某件商品时，一定会看看卖家的信用记录。那些拥有更多“钻石”或者“皇冠”的卖家，往往更能获得消费者的青睐。在淘宝，“红心”、“钻石”和“皇冠”分别代表了淘宝卖家的不同信用级别，每个大级别下面又分为5个小等级，即1～5颗红心（钻石或皇冠），每往上升一个大级别，将非常艰难。

淘宝是依靠一套买家评价的积分系统来进行信用升级的。每一笔交易结束后，买家将会在“好评、中评、坏评”中，选择其中一个对卖家进行评价。其中好评代表加1分，中评是零分，坏评则将为卖家的信用积分里减去1分。

一个新手上路的卖家，得到4分后将获得一颗“红心”，随着诚信交易的增加，逐渐升级为5颗红心。当得到251分后，可升级为“钻石”卖家。要成为“皇冠”卖家，则需要10001分。

淘宝网的信用体系经过了5年多的摸索和完善，才形成今天相对客观的体系。2003年淘宝网创立时，买家和卖家的信用没有分开，是融合在一起的。但是消费者们显然更加关注卖家的信誉，而且作为C2C平台，淘宝网上面大量的卖家也同样是买家，为了令信用体系更加合理和公平，淘宝网后来将卖家和买家的信用记录进行分别计算。

在易趣网、拍拍网、阿里巴巴以及百度有啊等大型电子商务平台，都有着类似的信用体系。尽管评价的参数不一样，但是目的都在于营造互联网的信用机制，为交易提供参考。互联网信息流畅的特性令信用体系的建立也变得透明起来，如果你去现实世界的一家街边小店购买衣服，根本无从知道这家小店的信誉如何，产品是否物美价廉，服务是否周到。即便你被这家店坑了，后来的消费者也不会知道你的经历。

但是在互联网上，这一切变得很方便，只需要看看前面的买家评价即可。和我们之前提到的携程和卓越亚马逊网站提供的用户评论功能不同，作为组织者的平台上构筑的信用体系，使得来自天南海北的用户的评论更加具有可信度。

互联网上的信用体系，是更进一步也更具商业价值的双向信息交换机制，也更适用于为交易双方的中小企业或者个体搭建一个商业参照坐标。中国的企业中，90%以上都是中小企业，他们在实体世界中很难建立信用记录，而互联网则提供了这样的机会，令这些中小企业或者个体建立起自己透明的网上诚信记录。

现在，互联网上的信用体系越来越多地被现实商业社会所认可，而在网上信用体系中获得高信用度的企业或者个体，在现实社会中的商业价值也越来越大。2007年，阿里巴巴先后与中国建设银行、工商银行建立合作，推出企业信用度贷款服务。阿里巴巴上的优质客户可通过其向银行申请贷款和融资项目，而这些企业在阿里巴巴网站的信用度，将成为银行发放贷款的依据之一，获贷金额范围为10万~1000万元。

通过这一方式，企业在贷款时需要经历的传统模式上的评级、授信过程被省略了，企业获贷的流程得到极大地精简，放贷的速度也得以加快。

在当前，我国和整个社会的信用体系还没有完全建立，银行与企业之间没有信息沟通平台。而阿里巴巴为每一个“诚信通”会员和“中国供应商”会员设立了独立的信用档案，尤其是诚信通会员的信用档案由多重维度构成，分成前台、后台不同的内容和考量标准。当企业会员在申请贷款的时候，前、后台信息都将经组织整理后递交给合作银行，银行将参考企业在阿里巴巴的信用档案为申贷企业进行评估，其信用度将严重影响到银行的评估结果。

阿里巴巴为中小企业开通融资通道，其实是基于互联网上透明信用体制的商业化尝试，在未来，个人以及企业的信用等级更会越来越透明。不可否认的是，谁在信息公开透明的互联网上拥有公信力，谁就更具商业价值。