这些新物种们，以叛经逆道的方式出现，挑战着传统商业世界的法则。它们无一例外地聚集在价值链最靠近消费者的地方，在中国制造过剩的背景中，以互联网和IT技术去低成本地反向匹配资源，从而迅速获得规模性成长。

雅戈尔集团董事长李如成是个倔强的汉子，2001年他决定投巨资建立雅戈尔纺织城，向服装业的上游拓展时，几乎所有的人都认为他不可理喻。

在全球的服装业，没有任何一家企业是全产业链的拥有者，即自主拥有从产业链上游到下游的所有资产。李如成的举措在业界看来是一场疯狂的冒险：雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元人民币，建立用于面料设计、纺织、染整的纺织城以及直营为主的渠道体系。

雅戈尔之后的实践证明了李如成眼光的前瞻性。依靠在产业链上的纵向一体化投资，雅戈尔以规模建立起竞争壁垒，获得了产业深度和产品线的广度，雅戈尔衬衫连续14年独占市场龙头，西服连续9年保持市场综合占有率第一位。

然而，在2007年，一家名不见经传的企业，却以叛经逆道的成长，引起了以李如成为代表的“宁波帮”服装业老板们的震撼。

这家名为PPG的衬衫在线销售企业，在不到两年的时间里，通过互联网和呼叫中心销售衬衫，竟然冲到了国内衬衫市场前三甲。和习惯于在百货商场专柜销售衬衫的品牌企业们相比，PPG显得很“轻”，它没有制造工厂，没有一家实体门店，2007年销售额却达到了2亿多元人民币。

横空出世的PPG，刺激了一向自信的李如成，也带给宁波帮甚至一心要做大做强的中国企业们更多的思考：企业是否可以通过“轻”的方式实现快速成长？

尽管学习PPG的企业越来越多，而且各行业都涌现出类似PPG模式的“轻公司”——仅仅在服装业，2007年就冒出了30多家衬衫直销网站。但是谈起PPG，几乎所有的雅戈尔高层仍然充满着不屑——他们认为，尽管PPG成长迅猛，但是互联网却似乎是与雅戈尔无关的另外一片天地，在未来的很多年里，PPG之类的企业，难以撼动雅戈尔的优势。

“我们不做电子商务，未来的雅戈尔在服装板块的重点是梳理实体渠道，提高实体渠道的效率。”在谈及PPG时，雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高的态度很坚决，他认为实体渠道是雅戈尔的市场重心——2008年雅戈尔服饰40%的收入来自于自营店，无论是数量还是销售规模，雅戈尔的自营店在国内同行中均可排到第一位。

从上世纪90年代至今，雅戈尔陆续投入超过17亿元资金，用于购置作为销售终端的店面。目前雅戈尔拥有1500多家渠道终端，凭借对渠道的精细化管理以及自主掌控的快速供应链，雅戈尔在新品开发、组织、上架、服务等各方面都体现出优势，其衬衫的毛利率由2006年的50%多上升至2007年的72%。

不过，雅戈尔的优越感很快就被随后的轻公司浪潮淹没了。尽管2008年PPG陨落了，一家名为VANCL的服装零售网站却更加来势汹汹，依然是没有工厂、没有实体门店，VANCL仅仅用一年的时间，就实现了3亿元人民币的销售额。除此之外，大量的新服装品牌在网上出现，它们以互联网组织客户，并不需要投资产业链上游的工厂，就能组织过剩的制造资源，实现对市场的快速响应。

现在，17亿元的渠道似乎成为过去时，互联网给了所有企业一条新的成长捷径。不仅仅是服装业，在消费电子业、珠宝业、百货业等很多行业，都如雨后春笋般涌出了类似于PPG模式的轻公司。它们以集团军的方式，挑战着老牌企业们的权威和传统的游戏规则。

2009年5月初，雅戈尔官方购物网站悄悄上线了，尽管这里还没有陈列商品，但是这意味着，曾经对传统商业路径引以为傲的雅戈尔在互联网上开始破冰。在淘宝商城里，雅戈尔建立了旗舰店，销售其与美国合资的男装品牌哈特马克斯（Hart Schaffner Marx）。

这一切都昭示，轻公司的浪潮来了，冲击着越来越多的传统企业。那些以雅戈尔为代表、曾经是传统商业环境里的佼佼者的企业们，都正在接受着互联网的洗礼。

轻公司试验者

在瞬息万变的商业环境里，已经很少有人能想起PPG了，尽管这家已然折戟沉沙的企业曾经带给中国制造业们那么多兴奋。

2009年2月，PPG网站的首页上赫然挂着“春季大特卖，全场低至49元，5折起”的海报。很多老客户也在那几天收到了促销的短信。在全球第三方互联网排名统计网站Alexa的统计中，PPG的排名在10万名以下。从2008年以来，PPG网站的访问量不断下滑，它的货架已经越来越“窄”，商品越来越少，因为少有人光顾，似乎还蒙着一层灰。

如果没有经历过2007年中国的互联网热潮，很难有人从PPG萧条的现状想像出当年它风靡中国零售业的盛况。那时候，几乎全国的消费品品牌企业都在研究PPG。

在经济危机下，倒掉的企业不计其数，关闭的网站也多如牛毛，一家衬衫销售网站岌岌可危不足为奇。然而，PPG的陨落却总有些令人唏嘘感慨，因为，它曾经是中国轻公司的先锋。

PPG就像一个破坏者，通过互联网和呼叫中心等技术手段，打破了传统商业世界里的既定规则，在中国过剩的制造背景下，组织产业链上游的生产资源，打造了一个互联网直销品牌，以超常规的方式实现了快速成长。

轻公司PPG的成功令人震撼，风险投资商们蜂拥而上，大把的资金流向它——2007年PPG融资接近5000万美元。

几乎是戏剧般的变化，在2008年，PPG却出人意料地陷入低谷，成为中国轻公司的先烈。

与PPG同期崛起的另一家企业，在2007年也大红大紫，其命运与PPG惊人地相似。

这家企业名为ITAT（国际品牌会员店International Trademark Agent Trader）创立于2003年，其创始人欧通国看到了国内服装业过剩的状态，于是创建了服装的渠道品牌ITAT，相当于为服装企业搭建了一个大规模、扁平化的销售平台，将服装业的长尾打包销售出去。

和其他的实体渠道不同，ITAT的玩法很新颖，在上游不需要向供应商预先支付货款，在进驻商场时无需预先支付场租。从2007年开始，ITAT进入井喷期，它奇迹般地通过轻资产的“另类”成长，成为全球扩张最快的连锁零售企业——创业不到4年已经开设了800多家店铺，营业面积从零到超过160万平米，相当于3810个篮球场那么大。也就是说，在这四年时间里ITAT以平均每两天开一家店的速度、每天增加2.6个篮球场的营业面积在急剧扩张。这期间，ITAT的销售额从2004年创业初期的500万元人民币飙升至2007年的42亿元（ITAT对外公布的数字）。

尽管在2007年融到了总共1.2亿美元的巨额风险投资，摩根士丹利、蓝山中国资本、Citadel、美林等知名风险投资商都毫不犹豫加入到ITA的投资阵营，但是ITAT却出人意料地在2008年陨落——连续三次在香港联交所的上市聆讯中被否，宣告了ITAT神话的终结。

PPG和ITAT，都是中国轻公司的代表，它们一度成为中国企业创新的代名词。尽管一家是以互联网和呼叫中心作为销售渠道，一家在线下的商业世界里扩张。但是仔细研究二者的模式，我们会发现，它们无一不是根植在中国制造过剩的背景下，通过组织过剩资源发展起来的企业。二者都是先通过互联网或者渠道去抓获消费者，再反向对产业链上游组织资源。

PPG和ITAT，这两家曾经如日中天的明星企业瞬间倒塌，揭示了中国当前的商业环境，可以一夜成名也可以一夜沦落。互联网的介入既可以浓缩企业的生命周期，也可以给传统企业带来新的活力。

值得一提的是，尽管PPG和ITAT已经成为中国商业史上的过去时，但是更多的轻公司却起来了。比如服装业的VANCL、钻石业的钻石小鸟和九钻网、百货业的红孩子等企业，它们都有着类似的外表——借助互联网创立业务，和传统行业融会贯通，表面积很小，能量却很大，成长迅速甚至在短时间内就成为行业的洗牌者。它们的出现犹如星星之火，在中国的传统商业环境引发了一场前所未有的变革。

无论是对于那些创业者，还是已然成熟的企业；无论是对于传统企业，还是新兴模式的企业，PPG和ITAT引发的讨论有很多：

在互联网高度介入的商业环境里，究竟是要做纵向一体化的企业，还是建立一个横向平台，通过组织外部资源而获得成长？

如何借助互联网和IT技术，与你的商业合作伙伴缔造新的合作关系，使得价值链的所有成员效率提升？

如何管理企业边界之外的资源，使得企业低成本地实现杠杆增长？

如何认识当前的商业环境，了解被互联网逐渐改变的消费人群？

在这条路上，没有人有更多的经验，所有企业，无论大小，无论创立时间长短，如今都站在一条新的起点上。互联网给予了所有企业以新的机遇，也带来前所未有的挑战。

一个新的商业时代正在来临，它充满朝气、蓬勃，却又暗含危机，带着令人不安的气息。

轻的时代开始了。