决定海上霸权的经度之谜

马克·吐温的《密西西比河上》写道：“当我想玩耍嬉戏时，我就用地球的经线和纬线织成一面大网，拖曳过大西洋，以便打捞鲸鱼。”作家的雄伟想象让我们感受到这些经纬线统治世界的权威：不管它们下面的世界格局如何变化，这些经纬线却纹丝不动。

每个稍有普通地理知识的人都知道，纬线是一系列环绕地球表面的同心圈，从赤道到两极，这些圈的半径逐渐变小；而经线是通过两极的一些大小一样的大圆，它们交于地球的两个极点。经纬线构成了我们所居住的这个星球的刻度，可是，经线与纬线之间有着真正核心的差异。

纬度由自然规律决定，确定纬度就和孩子们做游戏一样简单：任何一个称职的水手都可以根据白昼的长度、太阳或者地平线上人们熟悉的恒星的高度测出纬度。相比之下，确定经度，尤其是在海上，却是18世纪最让人恼火的科学难题，这一问题曾使一些人类历史上最聪明的人都束手无策。伽利略、卡西尼、惠更斯、牛顿和哈雷等天文学家全部试图求助于月亮和星星以解决经度问题。为了通过天文观测测定经度，巴黎、伦敦和柏林都建起了规模宏大的天文台。

为什么经度的测定如此重要？因为它对航海者是一个生死攸关的问题。即使是最好的水手，一旦见不到陆地，也会迷失他们的方向。再伟大的船长也逃脱不了这种厄运，从伽马到巴尔沃亚，从麦哲伦到德雷克爵士，他们所到达的“目的地”都由不得他们的意愿，更多的只能归因于上帝的庇佑。一旦陆地从地平线消失，海员们只能自始至终摸索前进，船只由于失去经度而失事的事件大量发生。在海员们能测定经度之前，历史一页又一页地记载着航海中的死亡故事。

除了船体触礁，由于不知道经度，长途航行的时间变得更长，也会夺去海员的生命。例如，海员们会因长期缺乏新鲜蔬菜和水果而感染坏血症；或者，航船找不到有淡水的岛屿，在抵达陆地之前船员焦渴而死。这种种悲惨状况令英国著名的日记作者、曾在皇家海军担任文官的塞缪尔·佩皮斯写道：“在航行中没有出现更多的惨祸和不幸，纯属侥幸，全靠上帝的恩典、运气，还有大海的广阔。毕竟，不触礁的可能性比触礁的可能性大。”

经度不仅事关成千上万海员的生命。在地理大发现时代，欧洲各国漂在海上的财富日见其多，在不明经度的情况下，经济上也受到了巨大影响。由于只能根据纬度进行导航，远洋船只汇聚在几条窄窄的安全航道上航行，捕鲸船、商船、战舰以及海盗船在交通紧张的航线上挤作一团，彼此之间还进行掠夺。这也解释了为什么欧洲列国的君主们都曾在经度的故事里扮演角色，著名的有英国的乔治三世和法国的路易十四。据说，法王路易十四在依据精确的经度测量而修订的地图前面曾抱怨说，他输给他的天文学家的领土比输给他的敌人的还要多。

由于经度问题的关键性，1714年，英国政府悬赏2万英镑（相当于今天的数百万美元）征求测定经度的实用可行的方法，应者如云，无数江湖术士都言之凿凿地提出许多眩人的建议，以至于“经度的测定”一词很快成为“努力做不可能做成的事”的代名词。在《格列佛游记》中，有人让好船长格列佛把自己想象成长生不老的人，他于是期望能有缘目睹彗星的回归、汹涌的大河变成小溪和“经度的测定、永动机、万能药及其他美妙绝伦的发明”。谁也没有想到，最终的折桂者是约克郡一个没有受过教育的无名钟表匠约翰·哈里森（John Harrison）。出身低微但智力超群的哈里森独树一帜，大胆地想象用机械方法解决问题――即通过精确的计时装置，把真实的时间从船出发的港口带到世界上任何一个遥远的角落。

这种方法背后的逻辑是，经度的测量与时间相关。在海上确定经度，一个人在同一时间里，不但要知道船上的时间，而且还要知道出发的港口或已知经度的其他地点的时间，两下里的钟表时间可以让导航员将时间的差异换算成地理的差距。因为地球在24小时内自传一周360度，每小时可以转1/24圈即15度，船只与目标地点的每一小时时差，就表示了该船或东或西航行了15度的经度距离。

哈里森完成了恐怕连牛顿都不可能完成的事情，他发明航海时计（chronometer）的传奇历程，在戴瓦·索贝尔（Dava Sobel）的《经度》一书中有着引人入胜的描写。一些史学家认为，哈里森的工作加速了英国对海洋的控制，并因此成就了大英帝国的霸业。

哪里能够买到最酷的T恤？

杰夫·豪（Jeff Howe）2006年6月在《连线》杂志上的一篇文章中首次提出“众包”一词，宣告了一个新的商业模式的诞生——开始是外包（outsourcing），然后是开源（open-sourcing），现在则是众包（crowdsourcing）。众包指的是把传统上由内部员工或外部承包商所做的工作外包给一个大型的、没有清晰界限的群体去做。这种工作可以是开发一项新技术，完成一个设计任务，改善一个算法，或者是对海量数据进行分析，等等。

这个说法是崭新的，但相似的做法其实早在18世纪就存在了。读者已经知道，如上所述，英国政府曾经通过公开悬赏求解经度问题。这说明，人类很早就懂得集思广益的道理，认识到通过集中群体的智慧、广泛吸收有益的意见，可以破除障碍、成就不凡。集，集中也；广，扩大也。泰山不择其壤，故能成其大，河海不择细流，故能成其渊，众包背后的哲学我们并不陌生。

然而，在缺乏工具和手段的年代，“集”和“广”的过程却是艰难而痛苦的。使众包的做法达到新高度、以至于成为一种新的商业模式的因素是互联网的出现，它使面向大众寻求商业智慧和灵感成为可能。

2007年春天，有线电视台Current TV开始介入广告创意，鼓励用户应征完成广告。这家电视台的大部分节目都来自于用户自生产内容。它建立了一个社交网络，观众可以创作并上传5分钟的短片，张贴对其他观众作品的意见，并投票选择哪些片子应该播映。欧莱雅的一个华丽的形象广告“有信心找到属于自己的色彩”就来自于其中一个观众的创意，只付给了广告创意者1000美元。而如果欧莱雅自己来制作，则需要花费164200美元。

这样的故事还有许许多多：著名的格蒂图片社（Getty Images）花了5000万美金收购iStockphoto网站, 该网站有超过23000名摄影爱好者上传他们的摄影作品，颠覆了库存图片的传统；Threadless.com印制并销售由该网站用户设计的T恤衫；John Fluevog开源鞋类网站请爱好者们提交新款鞋的设计并对设计作品进行评选；Ducati 摩托车的客户可以通过公司网站设计新型摩托车；乐高公司推出了“乐高工厂”（LEGO Factory）的新概念，允许用户下载一个三维的乐高玩具组装软件，设计自己的模型，然后再将设计图上传到乐高网站 legoshop.com 并进行购买。

这里尤其值得多赘几笔的是在线T恤衫厂商Threadless.com。Threadless是由杰克?尼克尔（Jake Nickell）和雅各布?德哈特（Jacob DeHart） 于2000年创办的，他们都是芝加哥在线社区Dreamless的积极参与者，这里云集了众多服装设计师。杰克?尼克尔赢得了Dreamless发起的T恤衫设计大赛，于是萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。Dreamless的组织者都承认，社区收到的T恤衫设计方案之多，品质之高，令他们惊叹。Threadless就是要为那些崭露头角的设计师提供展示设计灵感的平台，同时帮助他们克服自身缺陷。

无论是专业设计师还是业余爱好者，都可以为新T恤衫提交设计想法，社区对这些设计和顾客购买意愿进行投票调查（通常用0到5进行打分）。通过这个信息平台，Threadless每周都能为其中一个产品挑选出6~10个新设计方案。胜出者会收到总价值2500美元的现金和奖品，更关键的是，其设计才能得到大家的公认，每一件T恤衫的标签上都印有设计者的名字，社区成员还可以穿上获胜的T恤衫拍照片，并将其列入在线产品名单。成员也可以对这些作品提出批评和建议，并反馈给设计者。

Threadless已经成为商业和社区模式双赢的典范。2006年，该公司的T恤衫销售量多达1500多万件，顾客遍及全球，成员超过了60万名。Threadless每周都能收到800多个新的设计方案，每天有超过1000名新注册用户来进行设计和艺术方面的讨论，并根据设计方案所激发的灵感，提交配套的音乐和视频。这一切都不依赖于传统的广告宣传和促销，也不借助大型零售商在全世界的门店来进行销售。

这是一种了不起的商业模式：Threadless让它的顾客来进行设计，自己选择生产线，确定产量，并负责市场推广、促销以及销售工作。生产当然是外包的，Threadless需要做的仅仅是维护网站而已。这意味着零市场风险和负的运营成本。客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。

社区比公司更有效

毋需什么高深的理论解释，集思广益生产出来的产品已经超越了世界顶尖公司创造出的最好的产品。“众包”正在深刻地影响着世界100强公司的商业模式，比如宝洁公司要求下属的每个部门有一半的业务或是服务的创新一定要来自外部，而不再产生于内部；比如IBM投入十亿美金开发“众包”，因为它发现，从Linux操作系统到Apache 服务器软件到火狐浏览器，信息经济的大部分基础建设都是由自发组织起来的志愿者队伍建立的。

曾经一度，与外界绝缘的公司认为自己拥有所有的答案。宝洁在相当长的一段时间内都是如此，它把自己视为创新的先导者，在一个多世纪中引领了消费品产业。然而，它的创新成功率——用已有多少新产品实现了财务目标来衡量——只有15-20%。宝洁认识到，过去变化缓慢的市场鼓励企业以内部为导向，实行纵向一体化，但在今天，地理界限的消失，竞争界桩的倒塌，全球范围内的成本压力，都逼使企业走向开放。现在宝洁致力于同任何人在任何时间和地点展开协作。

在众包的情况下，今天的组织要从纯粹的等级体系演变为网络化的体系。后工业时代的组织模式是一种跨越传统商业界限的虚拟网络组织模式。我们这里所说的网络并不是指技术层面的网络，而是指企业价值链上下游之间的网络和社会关系的网络。这种网络存在一种历史的演进。

罗纳德·科斯认为，企业的存在是为了实现市场交易的经济性。根据这种观点，效率是设立公司的主要动机。然而，随着协作技术系统地降低企业内外的互动成本，企业存在的根本原因也在改变。

企业在网络上的第一步演进是，逐渐走到外部产生价值。也就是说，要跨出组织的传统界限，与其他公司的专业化能力对接，以加强自己的产品创新、商业模式创新。网络的第二步演进是今天特别汹涌的所谓Web 2.0的浪潮，即通过社会性技术，使得社会网络中的个人能够自由地合作。这些社会性技术同消费者的高度互动相关，在此情况下企业必须为自己创设新的角色、学习新的运营方式，否则将无法生存。

有许多公司想采纳众包的新型商业模式，但它们容易犯下的错误是，急于建立消费者社区，而不去仔细考虑自己到底要什么，计划如何去做。因此“大众”很容易提交一些低水平的方案。如何在泥沙俱下的情况下筛选出智慧？以下的做法非常关键：

聚焦：Current TV明确规定，观众创造广告内容的目标是在网上以及有线电视网上播映新的广告。这种方式使欧莱雅或者索尼等公司可以在观众所创造的广告中挖掘新鲜的创意。

做出正确的筛选：2007年7月，IBM公司发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。IBM 确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。最终，公司收集了37000 个创意，由员工对这些创意进行筛选。有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司的首席执行官彭明盛参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。

选择合适的人群：在YouTube等新型社会网络中，只有1％的用户是活跃的内容创造者，另有10％的用户和内容互动并且做出改变，剩下89％的用户都是被动的观察者。聪明的企业要学会把最有潜力解决商业难题的人集中起来。InnoCentive是一个社会网络，在那里，宝洁和波音等公司能够花高价张贴它们无法在企业内部解决的棘手问题。InnoCentive依靠一群具有高超专业技能的天才科学家，并在大学里征募年轻而聪明的人才（这个网站与中国25所大学签订了协议），这些人能够为企业带来很好的创意。

把社区建成社交网络：金钱可以激发人们的参与，但成功的众包依靠点燃大家的激情。Cambrian House是迈克尔·斯考斯基（Michael Sikorsky）创建的一家软件公司，完全依靠众包运行。每个贡献创意的人都收到专利权的点数，享有产品中的权益，最终获得兑现。价值中国网（www.chinavalue.net）是中国一家领先的财经博客服务商，自2005年起，将网站50%的股份赠送给网站全体注册用户，用户按照发表文章数量、访问量等“论功行权”，动态分配。2008年，各位股东根据所持价值中国网股票，获得网站分红。网站创始人兼CEO林永青先生说:“博客变股东，全世界都没有这样的模式，互联网提供了这种可能，不是所有业务都可以这么做的。”斯考斯基说：“人们长期投入的一个重要原因就是彼此建立了友谊，正如在eBay，买方和卖方彼此讨价还价，进行评论，这些互动培育了信任，使人们在社区中保持活跃的状态。”

众包揭示了一个关于人类的基本真理——社区比公司更能有效地组织起工作者，一个工作的最好人选是最想做这个工作的人。有热情、快乐工作的人构成了我们这个世界的经纬，而众包就是要利用群体的智慧，创造出人人受益的美丽事物。

必须指出，众包并不仅仅意味着为众人，它也意味着为个人。17世纪的法国哲人蒙田曾写到，“世界上没有两个人的意见完全相同，正如两根头发，两个谷粒都不尽相同。差异性是他们最普遍的特性。”蒙田的意思是，我们唯一的共同之处就是我们全然不同。在网络时代，这是件很棒的事。在哈里森的故事中，一个决定霸权兴衰的科学之谜经由个人之手被解开，再次提醒人们个人在历史中的奇妙作用；而今天，拥有了前所未有的新工具和新联系，个人的作用达到了从未有过的新高峰。