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1963年，俄勒冈少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中学田径队的一名跳高好手，但是还远远没有达到参加国际比赛的水平。5年后，福斯布里成了世界上最优秀的跳高选手。
在这之前的几十年里，跳高选手都是用同一种方法跨越横杆，即面对横杆助跑，摆动一条腿，再摆动另一条腿。成千上万的教练们教会了数百万孩子这种“正确的”跳高方法，并且一直在努力完善这种后来被福斯布里证明并非最优的方法。福斯布里没有使用传统的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法跃过横杆。当他靠近横杆时，他转过身背对横杆，拱背跃过，双腿同时腾空。这种简单的创新永久地改变了跳高运动。
福斯布里获得了1968年奥运会的跳高金牌，打破了美国纪录和奥运会纪录。短短4年之后，到1972年奥运会时，参赛的40名跳高选手中有24名选手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，几乎所有的跳高奖牌获得者使用的都是如今称为“福斯布里背越式”的跳法，只有两人例外。
改进跳高这项运动的潜在可能性一直存在。毕竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一个拥有创新思维的人，一个未来的工程师，看到了转变的可能。正如福斯布里对《运动画报》（Sports Illustrated）所说的，“我从未试图成为一个离经叛道的人，我只是找到了不同的解决办法。我是个解决问题的人。这正是一名工程师需要做到的”。
所有的人都在谈论跳出框架思考和转换思维方式，然而遗憾的是，我们却很少看到真正彻底的改变。因为用新的视角观察老问题，福斯布里发现了一个迅速见效的竞争优势。与此类似，在商业世界，一些企业也在开发新的方法以应对一个棘手的问题：如何在减少污染和保护自然资源的同时，使企业繁荣发展？
通过重新构建公司内部每个人对待环境问题的态度，潮流驾驭者建立了取得环保优势的基石。对于这些公司，环保思维并不总是战略决策的最后关键，但它一直是战略考虑之一。
在研究中，我们发现这种新的思维方式和观念意识对于管理环保风险、带动创新以及把环保压力转化为竞争优势，是至关重要的。这一章强调了潮流驾驭者如何运用环保视角来改变他们的思维方式，并提高其经营战略的敏锐度。经过一段时间之后，这些公司就不再需要刻意寻找另外的视角。环保思维已经成为公司运营的内在之道。环保优势意识深植于企业内部，在每一次机遇中自然发挥作用。下面有几个根本的原则可以帮助你做到这点：
潮流驾驭者从宏观角度思考以下问题：
（1）投资和决策的时间跨度
（2）投资的整体潜在报酬，包括难以衡量的无形收益
（3）为整个生产链增值的可能性
从高层做起。我们发现，任何一家善于利用环保优势的公司都是从最高层就致力于环保思维。
采用“阿波罗13号”原则——没有“失败”这个选项。在一些顶尖企业中，管理层设定大胆的环保目标以及看似不可能完成的任务，并且拒绝接受失败。
承认感觉就是事实。顶尖企业知道，非政府组织、员工、客户、企业所在地和其他利益相关方对于公司环保绩效和名誉的感觉，可能比事实更加重要。
做正确的事。我们一次又一次地发现，潮流驾驭者是根据关爱环境等核心价值作出选择，即使这种选择在短时间内可能不划算。
关注森林（整体），而非树木（局部）
如果迪克·福斯布里固守传统的跳高技巧，他可能永远都无法获得奥运金牌。然而，福斯布里首先看到了大问题（越过横杆），然后反过来推理，找到了解决问题的最好方法。他把注意力集中在整体，找到了战略优势。潮流驾驭者也会做同样的事。的确，很多商业书籍都推行宏观思维方式，但是环保观点需要把这种思维向新的方向更进一步。毕竟，自然界涵盖的范围相当广泛。
在把环保考虑纳入战略思考中时，潮流驾驭者在三个关键的方向会从大处着眼。他们同时从短期和长期两方面来考虑问题。相比其他公司，他们从更宏观的角度来计算收益，而且加入了更多无形成本及收益的考虑。他们不让传统的疆界来限制他们的视野，而是搜索整个价值链，寻找提高收益的方法。
时间：战略时段
潮流驾驭者会考虑短期财务影响，但他们在作重大决策时却对季度财务报告不予理会。因为他们知道，股东价值最大化与季度利润最大化是两回事。并且他们认识到，要想对一些问题（包括很多环保挑战）作出合理分析，需要较长的时间。
企业时时都在作出长期经营决策。他们在产品研发方面投入数百万的财力，即使未来的回报并不确定。他们进入回报不明确的新市场，例如中国和印度，期望业务迅速发展。他们投资于领导力培训，以培养“后备精英”作为未来领导人的储备。环保优势意识也需要企业对环保战略采取同样的长期眼光。
里克·鲍尔森（Rick Paulson）是亚利桑那州凤凰城附近一个产值数十亿美元的英特尔芯片生产厂的厂长。作为“二二”厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。但是和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。“二二”厂很快就会落后于时代，所以鲍尔森必须考虑到英特尔未来的生产需求。他知道，为了一个简单的原因，他必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意：他们的不满可以很容易地使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞，这将使公司消耗数百万美元。毫无疑问，鲍尔森作决策时并没有考虑短期，而是注重于“战略时段”。
“战略时段”究竟有多长？这要视行业而定，有可能是一年、两年，甚至更长的时间。在20世纪60年代晚期，荷兰皇家壳牌集团的高管们开始想办法应对越来越不稳定的石油市场。他们成立了一个规划团队，致力于描绘可能的前景——帮助公司思考长期的企业前景。这个团队曾作出包括欧佩克（OPEC）的兴起和苏联解体等成功预测。
最近，这种前景分析已经帮助壳牌建立了环保战略。我们访问了这个团队的领导者阿尔伯特·布雷桑德以及其他的资深经理。在荷兰海牙公司总部共进午餐时，他们解释了前景分析如何帮助他们设计更好的企业战略。
负责健康、安全和环保方面的副总裁雷克斯·霍伊斯特（Lex Hoist）表示：“首先应该明确，前景分析不是预测，而是关于可能的未来的持续性图景。”负责撰写壳牌年度报告的马克·温特劳布补充说：“我们自问，‘到2020年，会不会有20%的新车以氢燃料电池驱动呢？’我们不知道，但是我们可以为这种前景规划一套策略，并且问自己，‘在这样的世界里，我们的计划足够健全吗？’”
整个世界是否会向能源高效性发展，因此需要更多的可再生能源呢？如果是这样，壳牌可能将面临大转型，或面临使公司受到威胁的变化。所以考虑长远情况、提出困难的问题以及描绘未来的图景是非常值得的。这类前景分析帮助壳牌作出率先涉足氢燃料业务的决定。
其他公司的讨论方式没有这么正规，但是也考虑到了长期情况。宜家家居的高管正在研究如何大幅降低他们的业务对化石燃料的依赖。基于现在的基础设施和技术，一个家具厂商能够完全不使用石油或天然气吗？这看起来似乎是不可能的。但是宜家高管知道世界正在发生变化，并且希望能比竞争对手领先一步作好准备，主动地转向未来的能源环境。即使是像英国石油和壳牌这样精明的化石燃料供应商，都已经准备好应对化石燃料使用比例大幅降低的未来能源境况。
什么样的长期环境压力可能会击垮你的公司？哪些环境压力又能够为公司提供发展的机会？只有严肃而系统地思考这些问题才能够把握未来，否则就将被未来的状况控制。两者之间有极大的差异。
所以，潮流驾驭者考虑长远未来。你可能会说，很好！但是保持长远眼光可能会给当下造成非常棘手的问题，而且市场对于短期问题也从不手软。如果只考虑财务成本，权衡的结果看起来似乎更加不明智。因为改变长期以来的生产流程或者改造成功的产品往往需要巨大的前期投入。然而，如果不注意大环境的改变和包括环保问题在内的新的压力，业务将会受到更大的伤害。
收益：不要只注重快捷和显眼的收益
任何一家公司都面对着下一美元应该投资到何处的数不清的决策。我们是否应该投入更多资金用于产品研发、购买新设备或开展新的市场活动？所有公司都有一些正规或非正规的程序来计算投资收益并作出决策。对于大多数公司来说，这些决策视成本开支和回报而定。
潮流驾驭者的运作和其他公司一样，但是他们的想法不同。他们作决策时，不仅仅考虑显而易见的金钱回报。在考虑一项投资的回报时，他们把其他因素也考虑在内，如提升品牌形象和公司声誉，提升员工士气，取得社会团体的支持，降低政府繁文缛节对企业的限制，提高产品上市速度和竞争差异。这些无形收益很难衡量，尽管如此，精明的企业还是把无形收益也包含在了企业战略计划之中。卓越的经理已经学会了在每个拐点把无形收益纳入计算中，因为他们知道无法衡量的优点有时候却能产生巨大的价值。
工业巨头3M公司的一个事例令我们印象深刻。没有哪家公司比3M更了解小事物的美妙之处，他们使小小的黄色即时贴成长为一项价值数十亿美元的业务。第一张即时贴的发明是一个典型的意外惊喜，但是这个品牌成长为公司的主要业务并不是偶然的，因为公司一直很善于找到产品扩张的机会。不过下面的故事与此无关，而是关于收益估算、坚持价值、履行承诺以及对决策的真正收益秉持宏观的态度，这就是环保优势意识。
3M的产品经理们发现了一个新兴的并且在迅速成长的即时贴市场。顾客想要把他们的便条放到类似电脑显示器这类垂直的表面上，但是正如上百万人无奈地发现的，在这种情况下，即时贴很容易掉下来。简单的解决办法就是设计一种粘性更强的胶，3M公司世界一流的科学家们很快做到了这一点。然而，这却导致了一个很大的内部问题。
新的粘胶需要使用一种会释放危险污染物——挥发性有机化合物（VOC）的工业溶剂。这种有毒化学物质会给他们带来一系列问题，包括空气污染、工人安全问题以及潜在的责任。为了避免这些问题，3M的首席执行官利维奥·德西蒙（Livio DeSimone）在20世纪90年代初宣布新投入的产品不能来自会产生挥发性有机化合物的技术，绝对不能有任何例外。
这个命令使品牌经理们空守着一个潜在的热销商品，却无法上市。他们请求产品研发人员再开发一种不需要VOC溶剂的粘胶。经过漫长的6年之后，2003年，3M公司推出的“超强即时贴”取得了巨大成功，销售额达数百万美元。
3M对这6年等待所失去的机会成本一直保守秘密，但是从即时贴的业务规模来看，我们相信3M为了坚持不使用有毒溶剂的承诺，放弃了数千万美元的收入。然而现在，当我们问及这种选择是否值得时，3M的高管们回答“当然”，部分原因在于，他们看待收益的方式和其他公司截然不同。
在作出这个决定时，3M计算了使用溶剂的“总成本”，其中包括一些难以衡量但却非常重要的花费。通过信守他们不使用有毒溶剂的承诺，着眼于战略时段而不是短期的考虑，3M降低了新的空气污染法规对他们的影响，削减了监督和遵循法规的成本，降低了被美国环保署和地方政府罚款的危险。同时，3M告诉其顾客、企业所在地、监管机构以及非政府组织，他们对于减少自己的环境足迹非常认真。这个决策同样向员工表明3M重视安全胜于利润，进而大幅提高了员工忠诚度。
正如3M的副总裁凯西·里德所说的，考虑到这些无形收益，使用有害溶剂型产品的成本实在太高了。当然德西蒙并不知道不使用有毒溶剂的规定使产品的销售推迟了6年之久，但是他显然知道这样的选择肯定是有代价的。
环保成本计算
在大多数公司里，没有人真正了解环保问题到底花费了多少成本，或者一个操作方面的改变对收益究竟有多大帮助。问题在于，这些相关成本可能会分散在各个部门，或者隐藏在日常管理费用当中。一些公司已经开始着手揭开这些通常无法细算的成本。把环保支出独立区分出来的做法有助于厘清产品或流程的全部成本。
美国东北公用事业公司（Northeast Utilities）的环保团队做得更彻底。当他们帮助解决线路操作方面的环保问题时，他们不仅计算节省下来的成本，同时还计算节约下来的管理时间，减轻的监管压力，以及其他的间接成本。到年底，他们会把节省下来的成本制成表格，发布一份叫做“节省赢利”的报告，展现这些节省对于公司的价值。
最终，不使用有毒溶剂的解决方案也对长期的财务收益产生了正面的影响。生产即时贴的厂长瓦莱丽·杨（Valerie Young）表示：“无溶剂技术将成本减少了一半，却使生产速度提高了一倍。”由于省去了对有毒溶剂进行特殊处理的步骤，工厂加快了运作，并消除了一些严重的健康风险。
不过，问题的关键是，那时候，3M没有任何人能承诺无溶剂技术最后会更便宜。开发新的无溶剂技术和更改生产流程看上去主要是一笔开支——虽然是被首席执行官要求的，但毕竟还是开支。如果只看收益，3M公司不会把“强力即时贴”的上市推迟6年之久。然而，如果没有考虑到财务收益之外的无形回报，3M永远不会寻找更好的发展途径。
在这个案例中，“树木”就是3M公司很容易迷失于其中的“强力即时贴”上市的短期收益和利润，“森林”则是对员工更安全、对环境更有利、长远来看更能获得利润的健康的事业。
在某些时候，“看见森林”的意思就是它字面上所说的那样。与自然资源有关的领域（林业、石油和矿业）中的精明企业，现在已经开始考虑他们的行为如何影响野外空间以及生活在那里的动植物（科学的叫法是“生物多样性”）。从环保优势意识的定义来说，这些行业是破坏生物多样性的。为了得到矿物和石油而砍伐树木或扫荡土地，可以摧毁当地的自然环境。
提到采掘业的时候，我们很难联想到“环保”这个词，所以当我们请环保人士举出一些在生物多样性方面做得比较好的公司时，他们的回答令我们非常吃惊。全球性非政府组织保护国际（Conservation
International）下属的环保领导与商业中心主任格莱恩·普克里特（Glenn Prickett）提到了矿业巨头力拓公司。他说：“20年前，一个非政府组织专门针对力拓公司成立，让他们吃尽苦头。现在，力拓公司拥有最详尽的生物多样性策略。”
人类对铜、铝、铁等矿物和金属的需求日渐增长，若想满足这种需求，力拓公司必须获取土地进行采掘。但是随着开放空间的消失，开采许可证越来越难以获取。正如马克·吐温曾经说过的，“买地吧，因为土地已经停产了”。土地所有者、社会团体、当地居民和政府现在对开发土地已经没有多大兴趣了。尽管有很大的经济利益，他们还要看到公司表现出足够的诚意。
为了设法取悦掌握土地控制权的企业所在地，力拓公司必然地成了生物多样性的关照者。不过，他们的努力已经超出了为自己牟私利的范围。公司让我们阅读了他们的内部指导性文件《维护自然平衡》，这份文件列出了他们为什么关心生物多样性以及如何进行管理。这份令人印象深刻的操作手册描述了一个五步骤的流程，说明在开发潜在矿用土地时，如何与当地社区及非政府组织合作，想办法把开矿造成的破坏降到最低。力拓永远不可能使所有批评者满意，甚至也无法完全弥补开矿造成的破坏，然而通过与利益相关方合作，公司正在向更好地平衡经济增长和环境保护的方向迈进。
以前环保计划和社区参与对于企业来说，被认为是可有可无的，现在则是必需的。正如力拓公司的首席环保顾问戴夫·理查兹（Dave Richards）所说的，“我们的运营执照不只是工厂大门外的社区所给予的，而是由整个社会颁发的。如果你跟这些利益集团硬碰硬，日子会很难过。我们必须主动地把风险变成机遇”。
界限：延伸到工厂大门之外
在“镉危机”之前，索尼公司可能不会把他们在中国生产控制线的籍籍无名的供应商算做“家庭”内部成员。但是一旦经历了1 300万美元的游戏设备在圣诞节前一个月被堆放在荷兰仓库无法上市的遭遇，索尼对“家庭”的定义恐怕就会大幅放宽了。
认为公司仅仅是自己的工厂、办公室以及其他实体资产的想法已经过时了。企业在一个全球的生产网络中运作，生产流程的各个部分都有不同的供应商参与。彼此之间的界限已经很模糊了。品牌价值以及员工知识技能这类无形价值已经成为公司价值的一部分，这就是潮流驾驭者从绿色环保中挖掘到的黄金。这些“软”资产同样是一种资产，并且需要受到格外的保护。
当道格·达夫特邀请丹尼尔·埃斯蒂参加他新组建的可口可乐环保顾问团时，简明扼要地解释了他对这个新团体的期望：可口可乐的市值为1 150亿美元，但是账面的资产只有150亿美元，其余就是价值1 000亿美元的庞大的无形资产。简单来说，正如他的继任者内维尔·艾斯戴尔所说的那样，如果你是世界上最有价值的品牌的守护者，环保方面的错误能使公司损失上百万甚至数十亿美元。
对于企业来说，仅仅说“我们已经对地球尽了自己的力量”已经不够了。那是20世纪的说法，并且通常都是说说而已。现在我们生活在一个“生产者责任延伸”的世界里，企业已经无法逃避在其价值链上下游产生的环境问题了，从最遥远的上游供应商到最下游的消费者都是如此。简单地说，那些发生在你的围墙之外的问题往往对你有更大的影响。
这个现实要求企业对自身提出新的问题：供应商的工厂里的工人是不是处在有毒环境以及其他危害健康的环境下？供应商有没有向当地的河流中排放有毒废水？顾客丢弃你的产品时有没有产生废弃物和污染？这些问题和很多其他问题现在都摆到你的桌面上来了。
互联网最可爱也是最可怕的地方就是信息随处可得。世界上任何地区发生的一则疑似雇用童工或向河流里倾倒有毒物的消息都会立刻传开，使品牌声誉受损并且毁掉品牌价值。思考环境问题对产品和生产流程的影响时，把范围扩大到工厂大门之外，不只是明智的，而且是必要的。
低成本家具生产巨头宜家家居投入了大量资源追踪所有的产品来源，尤其是木材。公司设定了很高的目标：绝不购买有高度保护价值的林区的木材，绝不购买非法采伐的木材，并且逐步转向只购买那些通过认证的可持续采伐林区的木材。
宜家是否对发生在自己业务范围之外的事情负起了太多的责任呢？毕竟，宜家家居并不直接购买木材，而是只购买用木材做成的家具。但是，宜家的高管并不这么看。他们相信这正是顾客对他们的期望。
在瑞士哥尔特金登宜家公司明亮的开放式办公室里，宜家家居森林事务主管古德蒙德·沃尔布里奇（Gudmond Vollbrecht）告诉我们他的团队是如何创造价值的：“我们的森林事务员（共18名）每年在外出差多达140天，亲自视察家具和木材供应商的状况。”沃尔布里奇表示，这种昂贵而大范围的努力并不只是为了做正确的事。“如果我们无法发现商业价值并将其列入商务议程，我们就失败了。我们发现了解供应链是检查业务的好办法，同时，也能更好地了解我们的业务。”由于努力追踪，宜家提高了效率并且找到了避开中间人的方法。宜家公司一直以能给热切的消费者提供价格合理的产品而自豪，对他们来说，这种成本上的进步是重要的战略成就。
宜家已经认识到其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他的公司也发现了价值链下游存在的机会。例如，惠普公司发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普公司决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。
打印机是惠普的拳头业务，如今，再填充硒鼓已经成为一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1 100万硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8 000万硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个“地球伙伴”（Planet Partners）回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却证明也是一种很好的进攻——一个带来高额利润的成功案例。
宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇。这种对生命周期的思考方式产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。
从高层做起
很多时候，寻找环保优势要求来自公司各个阶层的广泛努力，但是真正的环保努力却是从高层开始的。我们所认定的每一家潮流驾驭者都告诉我们，来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。如果没有首席执行官的要求，英国石油炼油厂的厂长如何能主动降低排放？如果没有最高层的指令，3M的产品经理怎么能等待数年之久才让强力即时贴上市？
在我们选出的所有潮流驾驭者中，首席执行官和其他高层经理都专注于可持续发展问题，有些时候还是以非常个人化的方式进行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不仅仅是董事长和首席执行官，而且据他自己声称，还是“首席安全环保官”，这个头衔在整个公司传递了强有力的信息。霍利迪同时也是世界可持续发展工商理事会主席。他与他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一书，提倡企业的可持续发展。
对于推动可持续发展，可能没有哪个首席执行官比新象公司（GrupoNueva）的领导者朱利奥·穆拉（Julio Moura）做得更彻底。这家公司运营成本高达24亿美元，业务遍布中美洲和南美洲，旗下拥有林业以及建筑用PVC管材制造等产业——一个看起来一点也不环保的企业。然而这家公司就是以环保的思维创立的，并且在穆拉的坚持下，公司高层经理们都为解决环保问题而不懈努力。
新象公司的一个重要任务就是在制造PVC的过程中消除铅基稳定剂的使用。由于这个问题是在上游供应链中产生的，公司派出人员到供应商那里解决问题。“我们的化学家花费了一年时间与供应商合作，最后拿出了钙锌稳定剂的解决方案。”负责社会和环境问题的副总裁玛丽亚·埃米莉亚·克里亚（Maria Emilia Correa）告诉我们：“公司的目标是把制造成本的上升幅度控制在1%以内……他们真的做到了！”
迎接挑战
我们已经讲过英国石油公司的故事。首席执行官约翰·布朗宣布要使他的公司“超越石油”，这个似乎很轻率的许诺已经为公司节约了15亿美元。布朗是在大胆公开地承认气候变化是一个真实迫切的问题之后作出这项承诺的，时间远早于其他同业公司。相反，埃克森美孚石油公司前首席执行官李·雷蒙德仍然坚持质疑全球变暖的科学依据。今天，布朗已经在几乎所有讨论环保法规以及未来能源策略的正式会议上，为英国石油争得了一席之地。随着李·雷蒙德的退休，他的公司也一定会改变论调。固执地坚持反对环保的代价（包括官方和大众对公司的看法）正在逐渐上升。
然而，这项成功却是暂时的。新象公司无法承诺足够让供应商改变流程的采购量。这时，领导团队想到了一个奇妙的解决方案——与他们的竞争对手分享他们的想法。穆拉开始四处游说，告诉其他的PVC管材购买者，铅对工人以及居住在秘鲁供应商工厂附近的孩子会产生危害。他请求这些竞争者和他一起向供应商承诺足够购买量，以使他们转用钙锌技术。这个方法竟然奏效了。还有什么比这更好的“言出必行”的例子呢？
采用“阿波罗13号”原则——没有“失败”这个选项
“休斯敦，我们这里出问题了。”
1970年4月，“阿波罗13号”的探月任务几乎已经让人感觉稀松平常了，因为那时人类已经有过两次月球漫步了。然而这一次，氧气罐在距离地球20万英里的地方爆炸了，航天员杰克·斯维格特（Jack
Swigert）用无线电发回了这句简单却令人难忘的消息。这给美国宇航局的航天指挥吉恩·克兰兹（Gene
Kranz）留下了一个看似不可能完成的任务——帮助斯维格特、任务指挥官吉姆·洛弗尔（Jim
Lovell）和航天员弗雷德·海斯（Fred Haise）在4天内，通过两人登月舱安全返回，这时舱内的二氧化碳过滤器已经不堪重负。
如果你看过汤姆·汉克斯演的电影，你肯定会记得克兰兹对他的工程师团队下的命令。他要他们找到一个办法，用航天员手中仅有的设备来过滤空气，否则他们在返回之前就将性命不保。克兰兹说：“没有失败这个选项。”这句话现在已经成了经典名言。最后这句话真的奏效了。工程师们在非常有限的条件下创新，使三名航天员在全世界焦虑的注视中成功返航。
在商界，情况通常都不会如此严峻，然而在环保方面做得最好的企业往往也抱着不能失败的心态。与吉恩·克兰兹一样，潮流驾驭者为自己的组织和员工设定艰巨的、看似不可能完成的任务，而且在达到目标之前承受着巨大的压力。
20世纪90年代初，当美国新的《排放毒性化学品目录》把杜邦列为美国甚至是全世界头号污染企业之后，杜邦开始努力朝环保方向发展。为了不在这个糟糕的领域排名第一，查德·霍利迪的前任埃德·伍拉德向业务部门传达了清晰的“减少有毒废弃物”的信息。伍拉德是认真的，他为全公司设定了“零污染”的目标，下属业务部门很快就发现了他有多么认真。
得克萨斯州维多利亚的大工厂成了一个测试个案。维多利亚厂从1951年开始，专门制造尼龙中间体。这种中间体是制造Stainmaster地毯、莱卡高弹纤维，以及从行李箱到安全带、连裤袜等各种产品的原料。然而，它的制造过程却相当肮脏。1990年，维多利亚厂制造了3 500万磅有毒废弃物，如苯、硫酸等毒物，大部分都存放在深井里。
作为冗长价值链的中间产品，尼龙中间体只有微薄的利润，这是第一个问题。第二个问题就是处理这些废弃物的成本看起来会相当高，远非微薄的利润所能承担。当相关高管向伍拉德汇报说大幅削减有毒废弃物的成本会达到5亿美元时，伍拉德简单地回答：“算错了。”于是他们回去重新修改计划，又回来说差不多是2亿美元。伍拉德还是说：“算错了。”
最后，改变维多利亚厂的成本净现值接近于零。通过改变生产流程，工程师们找到了从源头上削减有毒物质的方法。他们与当地合作，在工厂周围建设湿地，使水得到自然净化，而且他们出售了一部分原来被当做废弃物的副产品。到2002年，尽管产量提高了，维多利亚厂排放的有毒物质却不到1 000万磅，降低了70%多。
把聪明的经理们关在一个房间里，告诉他们，如果想不出一个能保护利润同时也对环境有利的方法，就不能离开。这种情况下，你往往就能得到令人满意的结果。
潮流驾驭者对所有人都很严格，包括供应商。当戴尔想要用再生纸印刷产品目录时，纸品供应商说他们做不到。但是戴尔不肯让步。现在，戴尔的印刷品有10%使用了再生纸。当联邦快递金考和天木蓝想要在他们的一些工厂使用可再生能源时，两家公司都要求可再生能源供应商提供平价能源合同，并且都取得了成功——至少在前期合同是如此。当公司向供应商提出看似不可能的要求时，通常供应商的第一反应都是“不”。但潮流驾驭者会坚持要求得到合理的解决方案。
顺便提一下，自从采用“阿波罗13号”原则以来，杜邦公司一直秉承着这种精神。公司的能源经理最近设定了一个新的目标——使公司所耗用能源的10%为可再生能源，同时还要节省8%的成本。他们现在的感觉恐怕和当时美国宇航局的那些工程师差不多了。
“阿波罗13号”原则
要从大处着眼，考虑获得环保效益的机会。为各项业务制定看似不可能完成的目标，要能够反映出远大的环保愿景，然后放手让企业进行创新。要求他们找到办法，在不增加成本的情况下，减少生产产品所耗用的材料、能源，以及产生的废弃物。成功来之不易，而且也不是每次都能获得成功，但是压力可以驱动惊人的进步。
承认感觉就是事实
在晴朗的天气里，飞往美国亚利桑那州的凤凰城令人心情愉悦，目之所及是棕色与红色的美丽的沙漠旷野。当你降落到凤凰城国际机场，视野中会闯入大片大片与周围景色不太协调的绿色。那些都是高尔夫球场。
可能高尔夫爱好者们从5 000英尺的高空，就能够分辨出一些最著名的球场。《高尔夫》杂志(Golf Magazine）这样描述斯科特斯戴尔附近的北特伦高尔夫俱乐部：“四周的茫茫沙海上，是花岗巨岩，高低起伏的地势，以及壮观的球道。”但是在这个水源极为有限的地区，与这里其他的高尔夫球场一样，北特伦俱乐部对水的需求也是无穷无尽的。
美国西南部地区的高尔夫球场比美国其他地区的球场需水量更大，每个球场每年需要大约8 800万加仑（约合33万吨）的水。仅亚利桑那州一个高尔夫球场所需的水，就能注满12 000个游泳池，或者满足1 500个美国人（或2万个非洲人）的全部用水需求。
我们说这些并不是要谴责高尔夫球场。我们的重点是，如果寻找减少用水量的方法，高尔夫球场会是个很好的起点。但是，在亚利桑那，像在其他所有地方一样，把矛头对准企业利益比指向个人享乐的一些事要容易得多。因此，亚利桑那州的钱德勒有两个大型半导体制造厂，有着大片设施的英特尔公司就备感压力。如同里克·鲍尔森厂长所说，“在这里，用水是热点问题”。
事实上，生产芯片的用水量的确不少。整个钱德勒生产基地，每年的用水量超过6亿加仑（约合227万吨 ）。但是，与附近各高尔夫球场80亿加仑（约合3 030万吨）的用量相比，这简直微不足道。如果当地高尔夫球场喷洒水的效率仅提高7%，就足以弥补英特尔公司的全部用水量。但只有这些有利于企业的事实还远远不够。
在亚利桑那，要让当地社区满意，就意味着用水必须小心仔细。如果是有高知名度的《财富》杂志百强企业，且在当地有大片实体厂房的话，就更是如此。像英特尔公司在钱德勒那样，每年在水的循环利用上花费数百万美元，不是只关注每季度财务绩效的公司会作的投资。英特尔实施水资源管理计划也不是迫于法律的要求，而是公司高管感觉这是应该做的事情。由于他们表现出了对当地需求的体察，令英特尔公司始终保有经营许可。
最近，英特尔仅用几个月的时间就得到了建设新芯片生产厂的批准，这个过程原本可能会用去数年之久。快速获得批准建造新厂的价值有多大？当然，这无法精确计算出来，但是能加快价值数十亿美元的工厂的开发速度，其价值极其巨大。
在我们看来，英特尔处理当地压力的做法极为明智。做正确的事与做对业务有利的事并不是互相排斥的。
而在空气质量问题上的认知差距就更为突出。英特尔在钱德勒的厂区产生的挥发性有机化合物的量，与当地的一家加油站相当，但是里克·鲍尔森指出：“公众对于英特尔对空气质量影响的认知，无论是否真实，我们都很难改变，这与数据无关，如何认知才是关键。”让工程师忽视真实数据而去处理感知问题，这并不容易。
孟山都公司的可持续发展行动为何事与愿违？
罗伯特·夏皮罗（Robert
Shapiro）是大受环保人士欢迎的人物。在1995～2000年任孟山都首席执行官期间，夏皮罗将可持续发展列为企业战略的核心。在他的展望中，通过生命科学、基因技术以及生物化学科技的创新，可以做到不使用农药或肥料种植庄稼，不浇水就可以使草地茂盛生长，用稻米和其他食物就可以提供充足的维生素。他是一位梦想家。
夏皮罗和孟山都的科学家团队知道他们将带来一场农业革命，而且确信自己能够安全地做到这一点。毕竟，美国人食用利用生物工程技术生产的大豆及其他粮食已经有数年时间了，并没有哪怕轻微的迹象表明这些食品有不良作用。但是，夏皮罗和他的顶层管理团队所不知道的是，欧洲消费者对转基因食品的理念根本就不热衷。
罗伯特·夏皮罗满怀信心地将这场以转基因技术为基础的革命带到了欧洲，不料结果却引发了抗议风暴。当四面都是不绝于耳的“恶魔食品”的抗议声时，孟山都的高管们试图通过以科学为基础的理性讨论，来消除法国、德国及意大利等国消费者的恐惧，但全都徒劳无功。没过多久，孟山都公司就退出了欧洲市场，整个公司也摇摇欲坠。超级分析师夏皮罗所忽略的一点就是，感觉即为事实。
很多公司都陷于工程师的分析结果与公众认知之间的分歧中而难以抉择。还记得壳牌公司对将布伦特斯帕石油钻井平台沉入北海的计划所作的详细分析吗？这个解决方案虽然并非完美，但几乎是最好的选择。不过，对于世界各地的抗议者和壳牌的消费者来说，他们的感受迅速盖过了事实。或者想想通用电气与监管部门之间关于如何恰当处置哈得孙河中的有毒物质聚氯联苯，展开的长达数年之久的争议。水务专家告诉我们，通用电气的做法基本上是正确的，将这些化学物质留在原地虽然并非尽善尽美，但可能是减少人类接触的最佳方式。可是哈得孙河沿岸的居民不会相信这种说法。
聪明的企业逐渐认识到，对公众来说，他们自己的市场观感与企业披露的事实一样真实。就像英特尔公司，他们已经发现，管理认知并诚恳关注企业所在地对环境问题的顾虑，能够为赢利带来积极作用。了解这一现实，对于企业培养正确的思想意识以创造环保优势是至关重要的。
带品牌的垃圾
可口可乐和麦当劳这类大品牌获得了太多的公众关注，这有好处也有坏处，比如“带品牌的垃圾”问题。当人们看到路上有印着金色M的垃圾时，潜意识里会认为：“麦当劳到处扔垃圾。”这可能不是麦当劳的错，但人们就是这么感觉的。
做正确的事
宜家家居是著名的锱铢必较的公司，这是由其创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）一手推动而养成的习惯。据说坎普拉德是世界十大富豪之一，但宜家强烈否认这项传闻。坎普拉德乘飞机时坐经济舱，出行住廉价旅馆，用的车子是已经开了数年的破旧的沃尔沃。
美国新泽西州帕拉姆斯的宜家家居店店长鲍勃·凯伊告诉了我们一个小故事，从中可以看出坎普拉德有多么节俭。一次坎普拉德正在巡视凯伊的店铺，这位公司创始人在一堆扫到一起的尘土和碎屑中，看到了顾客和员工在店内随处使用的小铅笔。凯伊描述了当时的情景：“英格瓦说，‘鲍勃，让他们别把铅笔扔掉！’于是我只好蹲到地上捡起了这些根本一文不值的铅笔。”
鉴于宜家如此关注浪费的每一分钱，他们在环保计划上花费数百万美元看起来可能有点奇怪。例如，在凯伊的店铺，工人在新货入库时，会对产品包装进行分类。他们把塑料、木头和金属分门别类地堆在一起，店铺会付钱对其进行分类回收。所有这些做法都不是出自法规的要求。而且，这一额外的步骤还降低了库存补充的速度，并增加了劳动力和废品管理上的成本。但宜家将这些工作视为其职责所在。
所以，为什么极为节俭的宜家会在环保方面投入额外资金？大部分答案可以从办公室内到处张贴的标语上找出：“低价，但并非不惜一切代价。”这句标语不仅停留在文字上，对我们所遇到的每个宜家员工来说，它都有着实际意义。宜家公司也以各种行动，包括对废品的回收利用，落实了这句标语。
你需要长期坚持绿色环保思维吗？
企业并不一定在建立之初，思想中就深植环保理念，坚信爱护环境是应该做的事。当然，有一些潮流驾驭者已经探讨环保问题很多年了。赫曼米勒公司的创始人德普利（DJDePree）笃信宗教，感觉对世界负有深深的责任，他在20世纪50年代宣布赫曼米勒公司“将为环境善尽职责，成为优秀的企业邻居”。即便这不是企业界第一次提到环境职责，也肯定是极早的例子了。
是的，如果长期坚持企业的职责，那一定会有所助益。不过，每家企业都可以作出新的环保承诺，并找到创新的方法来将其坚持下去。一些企业过去一直不重视环保，而现在看到了环保的价值。例如，金吉达就是世界上有着最惨痛公司历史的企业之一。但是现在，金吉达的高管表示，他们近来对环保和社会问题的关注是公司成功的关键。
并不是只有瑞典的私人公司认识到企业理应关爱环境，惠普公司的前任首席执行官卡莉·菲奥丽娜并购康柏公司时运不佳而黯然离去之前，曾作过一次演讲，内容是为何企业应将环保和社会责任当做业务经营的核心。在她演讲的4个主题中，有3个聚焦于重视环保将给业务带来什么样的益处。但是，她提出的第一个原因，就是“这是应该做的事”。
耐克、麦当劳以及加拿大铝业集团等企业的高管，也以相同的语句公开表达过相同的看法。赫曼米勒公司的首席执行官布赖恩·沃克尔（Brian Walker）在他的在线价值宣言中写道：“我们倡导环保的原因很简单，因为我们相信保护脆弱的环境是应该做的事。”
在研究过程中，我们一遍又一遍地问：“你们为什么这样做？为什么投入资金做对环境有益的事，或者类似的无形的事？”而一次又一次，我们听到了同样的说法，通常还伴有不解的表情：“这是该做的事啊。”怀疑论者可能会说，这些企业领导只是在说空泛的陈词滥调，但是我们听到的是诚恳的承诺。我们也已经看到，正是这些企业高管们在采取行动来落实他们的承诺，甚至常常是冒着短期收益受损的风险。 |