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美国华盛顿特区：通用电气公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特宣布了“绿色创想”新计划，承诺作为大型制造企业，通用电气在环保产品方面的投资将增加一倍，包括从节能灯泡到工业规模的水净化系统以及更高效的喷气式引擎等。以数百万美元投入的系列广告作支持，伊梅尔特把通用电气定位为治疗世界上多种环境问题的良药。
美国阿肯色州本顿维尔：在一次对股东的演说中，沃尔玛公司首席执行官李·斯科特陈述了他对“21世纪的领导力”的定义。他的新宣言的核心是对增进公司环保绩效的一些承诺。沃尔玛将削减30%的能源使用，最终目标是使用100%的可再生能源（如风能和太阳能），并使其大型运输队的燃油效率提高一倍。公司每年在这些能源改进项目上的总投资将达到5亿美元。此外，在一项可能引起业界连锁反应的举措中，沃尔玛将要求供应商提供更加环保的产品：沃尔玛销售的某些鱼类将必须产自可持续发展的渔场，服饰供应商将使用有机棉之类的材料。“我们相信这些举措将使我们成为更具竞争力和创新性的企业。”斯科特强调。
无论从市值还是销售额来说，通用电气和沃尔玛都是人类历史上最大的企业之一。当你说到“绿色”这个词的时候，立即进入脑海的不会是这两家公司。但是它们并非绝无仅有的案例。像高盛和蒂芙尼这样业务相去甚远的公司也都宣布了与环保相关的动议。《华盛顿邮报》评论说，通用电气的行动是“正在悄无声息地改变全球企业的绿色革命中，迄今为止最为引人注目的实例”。
究竟发生了什么事？为什么这些世界上最大、最强、最追逐利润的企业都在谈环境保护？简而言之，因为它们不得不这么做。公司所面临的压力是切实存在而且不断增长的，各个产业集群几乎毫无例外地面临着一系列无可避免的由环境带来的新问题。像所有变革一样，这一新的绿色浪潮会带来前所未有的挑战。
新的压力
在这股绿色浪潮背后，有两个密不可分的压力来源。
首先，自然资源的有限性会限制企业运营、市场重组，甚至有可能威胁到地球的安宁。
其次，企业所面对的关心环境的利益相关方越来越多。
全球变暖、缺水、物种灭绝（或者说生物多样性被破坏）、越来越多的迹象表明人体及动物体内存有有毒化学物质——这些问题以及众多其他问题越来越多地影响着企业乃至社会的运作方式。谁能更好地迎接挑战并找到解决方案，谁就将站在竞争的顶峰。
我们要强调的是，所有这些问题在科学上并不是非黑即白。有些问题，如臭氧层空洞或缺水，是非常明显的，其趋势显而易见。而对于其他问题，尤其是气候变化问题，仍有人持怀疑态度。但是已有足够明确的证据，而且也有足够的科学共识要求我们立刻采取一些措施。
目前，各界广泛认为应该对这些问题提起注意。作为影响企业行为的传统超级力量，政府从未放手。而推动力量还远不止于此。世界各国的监管部门也不再对污染问题视而不见。民众绝不会允许这种情况发生。社会各界也都付出很多努力，来控制污染物的排放，并让污染制造者为他们给环境造成的危害付出代价。在商业领域，现在有其他一些方面的力量在环保问题上起着更突出的作用。非政府组织、顾客以及员工，越来越多地对形形色色的此类问题提出尖锐的质疑，并呼吁采取行动。仅举一例。惠普表示，在2004年，有60亿美元的新生意就是部分依赖于如何应答客户关于公司在环境和社会效益方面的要求，这个金额比2002年提高了660%。这些需求开始重塑市场，带来了新的商业风险，也为准备好回应此类需求的企业创造了机会。
不断演变的挑战
环境问题，过去集中表现为人们对“成长的限制”以及主要自然资源（例如石油和工业金属）将慢慢耗尽的前景的担忧。而这些担心往往有些过分夸张。另外一方面的担心集中在污染方面，现已证明这种担心是更为持久的。我们知道人类能够颠覆自然——小到地方水道，大到全球空气、吸收污染物、提供我们所需要的根本的生态系统服务，诸如干净的水、可呼吸的空气、稳定的气候，以及丰产肥沃的土地等。
最近的大事件是，在环保阵线上出现了一批新的利益相关方，包括银行和保险公司。连一直像激光一样只紧紧盯住投资回报的金融服务业都开始为环境问题担心了，你就知道有大事发生了。华尔街巨擘高盛公司宣布将要“推进保护森林和防范气候变化的行动”。高盛宣称，将“鼓励”其客户更重视环保问题，他们许诺将在替代性能源开发方面投资10亿美元，并已购买了一家建造风力发电厂的公司。即使是对高盛而言，10亿美元也不是一个仅用来做个姿态的小数目。J·P·摩根、花旗集团，以及其他知名大公司也作出了类似的承诺，并且已经纷纷签署了“赤道原则”（要求对大宗贷款作环保方面的评估）。
如果你想了解自然的力量和新出现的利益相关方联手打出的组合拳会给一个企业造成怎样的重击，只需要问问可口可乐的最近两位前任首席执行官——道格·艾维斯特（Doug Ivestor）和道格·达夫特（Doug Daft）就知道了。仅仅在过去的5年内，这个全世界最大的软饮料生产商就因为水资源耗费的问题遭受了来自印度的愤怒声讨，而且迫于压力不得不停止使用会破坏臭氧层的制冷剂。此外，可口可乐还由于其达萨尼瓶装水未能通过欧盟的纯净水质量检测，被迫将这款旗舰产品撤出英国市场。现在，可口可乐公司有了专职负责环境和水资源问题的副总裁杰夫·希伯莱特（Jeff Seabright）和新任首席执行官内维尔·艾斯戴尔（Neville Isdell，内维尔于2008年7月辞去首席执行官一职），他们与公司的环境顾问委员会密切合作，本书的作者之一丹尼尔正是这个顾问委员会的成员之一。
环保思维的商业案例
我们认为，在核心战略中添加环保视角有三个基本原因：潜在赢利、对潜在亏损风险的管理，以及基于道德价值对环保职责的考虑。
潜在赢利
没有人能够预测到丰田公司的油电混合动力汽车普锐斯的成功，包括熟知汽车市场的丰田自己。鉴于电动车以往的糟糕业绩记录，这一冒险看起来绝不是一条通向赢利的坦途。
然而丰田汽车的高层却看到了这条路前面的潜在价值。他们真是太正确了。经过长达10年之久的研发，普锐斯在2004年荣获《汽车动向》（Motor Trend）杂志评选出的“年度汽车”称号。在那时，顾客们要等待6个月之久才能提到他们的混合动力车。正当底特律的汽车企业濒临破产，数万工人下岗，并且对所有人提供“员工折扣价”的时候，丰田却在提高售价，扩大生产，2006年的利润达到了创纪录的118亿美元，离全球头号汽车制造商的桂冠更近了一步。
丰田致力于环保并不是偶然的。早在20世纪90年代初期，当丰田计划设计21世纪的汽车时，就已经把环保作为一个重大的主题，将其看得比汽车制造商一贯重视的所有卖点，诸如车的大小、速度、性能，甚至吸引靓女帅哥的能力等更为重要。这真是明智之举。
同样，英国石油公司把自己重新塑造为一个能源品牌，准备向石油之外的领域进军，开始投资于可再生能源。这些企业已经认识到，最好主动改造自己的市场环境，捍卫自己的地盘，以防他人来分一杯羹。
我们的研究表明，那些用环保视角看问题的企业往往比竞争对手更具创新性和进取性，比大多数人更早发现新出现的问题，从而为应对影响市场的不可预测的力量作好更充分的准备。他们也更擅长发现新的机会，帮助客户降低成本并减轻环保方面的负担。他们重新改造产品和服务，以响应客户的需求，从而促进了收入的增长，并提高了客户的忠诚度。
这些聪明的企业从环保节能方面挖掘出来的“黄金”包括更高的收入、更低的运作成本，甚至可以从某些银行获得更低的贷款利率，因为这些银行认为，认真构建环保管理系统的企业所面临的风险相对较低。他们同时也收获了软性效益，包括更富创新性的企业文化、更高的“无形”价值，以及企业诚信度和品牌信任度的提高等。
专家学者们发现，如今企业面对的是一个新世界：竞争优势的传统构成元素，如获得更廉价的原料和较低的资金成本等，由于商业化的加剧已被削弱殆尽。在这个已经改变了的竞技场中，重视绿色环保为企业创新及创造持久价值并建立竞争优势提供了一个至关重要的新途径。耐克公司的高层管理人员菲尔·贝里（Phil Berry）对此进行了简要说明：“我们有两个信条：第一，创新是我们的本性；第二，做正确的事。但是我们围绕可持续发展所做的任何事情，其实都是基于第一点，也就是创新。”
潜在的亏损风险
在石油巨擘壳牌公司内部，经理人使用TINA——There Is No
Alternative（我们别无选择）这个缩写，来解释他们为什么要做某件事。
对于他们来说，考虑气候的变化对公司的影响，或是关心利益相关方对公司的看法，已经不再是一个可有可无的选择，而是理所当然的事情了。即使在尼日利亚这样的地方，在处理与地方政府和社会团体之间备受瞩目的问题时，壳牌仍会持续改善与其利益相关方的关系。公司花费了数百万美元，用于与主要油气田项目（例如加拿大艾伯塔省的阿萨巴斯卡巨型油砂矿）附近的居民合作。
作为壳牌著名的方案规划团队的领导人，阿尔伯特·布雷桑德（Albert Bressand）帮助公司高管们思考哪些问题会长期危害公司的利益。
正如他告诉我们的，“我们是市场的囚徒……有人可以随时吊销我们的营业执照”。所谓营业执照，其暗含的意思很简单：基本上来说，社会允许公司存在，并给予它们一定的活动余地；但如果你的公司逾越了界限，社会可能会作出极为严厉的回应，严重的时候甚至会毁掉公司。当会计师事务所巨头安达信随着安然丑闻而瞬间灰飞烟灭的时候，曾在安达信任职的各位合伙人才从巨大的损失中汲取了教训。或者，你还记得化工业龙头老大美国联合碳化物公司的例子吗？1984年，他们在印度博帕尔造成了毒气泄漏事件，致使3 000多人丧生。从此之后，联合碳化物公司分崩离析，最终被陶氏化学公司（Dow）所吞并。
更为严重的是，社会对企业行为的期望正在改变。滥用地方环境的企业会发现其扩大运营的计划无法得到批准。监管部门、政治家以及地方团体，对友好的邻居设置的障碍会相对少一些。
重工业企业会特别注意这一社会许可证的问题，但其他企业也能感受到它的威力。经过多年无拘无束的自由扩张之后，沃尔玛也遭遇了来自抗议者的强烈攻击。他们指出沃尔玛的店铺无计划地过快增长，四处蔓延，破坏了湿地，并且威胁到了水资源供给。在一些社区，监管者也加入攻击的声浪中，开始抨击这个零售大鳄的扩张计划。在内部会议上，沃尔玛的首席执行官李·斯科特告诉他的高管们，他们在可持续发展方面所作的努力将会保护公司不至于失去其“发展许可证”。
环境方面的挑战可以看成是供水管道上的一连串小漏洞，它们会令企业的价值慢慢地流失。它们也可能突然出现，就像大坝上的一个大裂缝，能够危及整个企业的生死存亡。或许，问题在于，对于用来控制和消除污染的超出预料的成本，没有人为其作出预算，就像埃克森瓦尔迪兹号油轮泄漏事件那样举世震惊的大灾难一样。另一些情况下，对这些问题管理失当所造成的损失可能危及个人，比如对不当处理有毒废弃物负有责任的高管可能会遭受牢狱之灾。
在减少废弃物和节约资源方面作出的努力，通常被称为“环保效益”，节约的资金几乎可以立竿见影地表现在企业的净利润上。重新设计一个节能程序，将会降低燃油和天然气价格波动对你的影响。重新设计你的产品，使它不含有有毒物质，这样你能减轻监管方面的负担，并可能避免未来发生损害企业价值的事故。这些努力可以降低商业风险，同时保护企业一直以来辛辛苦苦收获到的“黄金”——可靠的现金流、品牌价值，以及顾客忠诚度等。
做正确的事
在研究过程中，我们不断地询问企业高管，为什么他们的公司会启动环保计划，其中一些计划会预先耗费不菲的资金，并且能否得到回报还不确定。超出你的想象，并且大大超出我们预期的是，他们说这是该做的正确的事。
他们的环保思维和行动是以价值为基础的吗？价值并不是主要影响因素。至少我们访问企业高管时，所听到的并非如此。对他们中的大多数人来说，道义需求并非唯一要务，它还与业务需求密切相关。构建有着公认价值的企业已经成为竞争优势的重要因素，无论企业的员工数量是两名还是两万名。做正确的事，吸引最优秀的人才，增加品牌价值，并与顾客及其他利益相关方建立信任关系。事实上，很难想象一家企业对长期成功的重视程度胜过利益相关方之间的相互信任——这种信任更容易失去。投资界的传奇人物沃伦·巴菲特曾经说过：“建立起良好信誉要用20年，而毁掉它只需要5分钟。如果你考虑到这一点，你的行事方法就会有所不同。”
诺贝尔奖获得者、经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）认为，“企业的主要社会责任就是增加利润”，但即便是同意他这个观点的人也无法忽视，越来越多的各阶层人士认为企业有责任作出更多努力。企业
环保职责的理论，不一定源于认为关怀自然界是应做的正确之事的个人信念。如果关键的利益相关方认为环保问题很重要，那么环保就是你的企业要做的正确的事。
扩大中的力量
伴随着威胁与机遇，绿色浪潮正在经受着剧烈变革阵痛的商圈中兴起。企业正面临一个又一个大潮流，它们与绿色浪潮效应交互作用，加速变革，并扩大环保风潮的影响及范围。
全球化与本土化
正如作家托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）所描述的，外包服务只不过是冰山的一角。全球商品与服务市场的“扁平化”会对所有行业都造成冲击。中国和印度经济的持续增长可能对全世界，尤其是北美和欧洲的企业带来深远影响。
经济一体化和贸易自由化更加剧了竞争。全球化为很多人创造了机会，但基本上还是令规模大的经济体受益。不过，规模也令人们对企业过大的权力产生怀疑。大企业的商业行为，包括他们对环境的影响，也承受着更多目光的严格审视。
与此同时，我们的世界正在分化，利基市场需要的是量身定制的产品和服务。例如，麦当劳在其印度的很多店里提供咖喱饭，而不是它的招牌产品汉堡包。以满足本地需求和偏好的方式运营已经越来越有必要。而各种规模的环保问题，从完全本地性的小问题，到无法逃避的全球性大问题，令已经让人望而生畏的管理挑战更添了复杂性。
不安全感
“9·11”事件之后，对安全问题的紧张情绪席卷美国和世界上很多其他地区，改变了公众的态度和政治格局。除了对恐怖主义的恐惧外，对中东石油的过度依赖，也令公众愈加忧心忡忡。越来越多的人表示，愿意支付更多的费用来购买离家更近的能源，包括风能和太阳能等替代能源。因此，能源业的未来与过去迥异，对环境会产生深远的影响。
小政府，大企业
随着大政府时代的结束，公众对企业承担起满足社会需求的角色的期望日趋增加。很多人会说美国的监管系统正变得日益松散，但是，在欧洲，似乎各项法规正在对企业施加更大的压力。在全世界，普遍的共识是企业应自发地做更多工作，不仅限于环保，还应关注众多其他社会问题，包括扶贫、教育以及医疗保健等。对于这些期望是否适当的争议日趋激烈，但当前的趋势显而易见。对企业社会责任（CSR）的日益关注已是普遍情况。
大企业所背负的期望则更高。各大跨国公司，因其全球触角以及无处不在的影响力，受到了比小公司更高标准的要求。获利更多者，大众对其期望也就更多。在其他国家开展经营时，企业必须对将受到的特别严格的审查有所预见。可口可乐的例子对此作出了有力的说明。因为其位于印度喀拉拉邦的工厂的用水问题，可口可乐不得不面对印度国内一浪又一浪的抗议。而与其相距不远的印度本土酿酒厂商翠鸟公司（Kingfisher），尽管所耗用的水量远高于可口可乐，却未招致任何责难。
新兴经济体中中产阶级的崛起
仅以一项统计为例：预计到2050年，中国和印度的汽车数量将从现在的1 700万辆增加到11亿辆（没错，超过10亿）。在发展中国家里，新增的数以亿计的中产阶级都在追求西方式的生活质量，他们几乎在每个行业都会引起震动。对那些对此已经作好准备的企业来说，这个新市场将带给他们极为可观的商机。但是，消费方面的增长同样也会带来威胁——对自然资源造成破坏，以及对地球造成污染，其后果可能是前所未有的。
持续不断的贫困压力
尽管中产阶级有了大幅增长，在亚洲尤为显著，但很多发展中地区仍在继续与持久的贫困作斗争。人口的扩张使有限的资源更加紧张。贫困催生了当地的短视行为，进而转化为对环境的破坏。比如，人们砍伐树木作为燃料，而无视这种行为带来的水土流失以及其他负面后果。
因此，在中产阶级扩大消费引发了一系列环保威胁的同时，持久的贫困问题也带来了同样严重的社会与生态方面的挑战，这都是企业界甘冒风险努力想避免的。正如一位身处发展中地区的荷兰银行驻巴西分支机构——荷兰银行里约分行的高层主管所评述的，“在失败的社会中，企业是无法成功的”。
更先进的科学和技术
很多环境问题隐含的科学原理正变得日益清晰。但是，伴随着这种透明度而来的，是应对这些问题的必要性的凸显。“生物监测”以及其他更灵敏的测量工具，现在几乎可以识别出环境中的每种微量的化学物或排放物，不论其存在于北极圈的北极熊体内，抑或是在美国俄亥俄州妇女的乳汁中。即便是让人们暴露在十亿分之几级别的污染物下，也有可能触发日益扩张的环境拥护者团体的抗议行动。从积极的角度来看，纳米技术等新开发的技术能够为环境问题提供解决方案，并为那些有进取精神的企业创造商机。
透明度与责任
“网络改变一切”似乎已经是过时的新闻了，但数码时代泛起的涟漪依然持续影响着我们的经济与社会。著名的摩尔定律预测说，微芯片上晶体管的密度每过18个月就会增加一倍。这一趋势已经应验了40年，毫不留情地不断驱使计算能力的提高和数码科技成本的下降。对于地球上的几十亿人来说，要获得无穷无尽的各种信息——当然其中可能还有一定数量的虚假信息——仅仅需要点击一下鼠标。
互联网提供的前所未有的透明度，正在改变商业世界。在博客遍地开花，连公司里也不例外的情况下，企业或者企业供应商的运营中若有任何地方出现任何错误，都有可能几乎同步地暴露在网络上。正如《纽约时报》所说，互联网“给愤怒的声音提供了一个更公开的释放渠道。博客圈里到处都是严厉批评可口可乐、沃尔玛以及其他大公司的帖子，内容从水资源消耗到不公平的雇用行为以及危险的烟囱排放等，无所不包”。而这些并不是科技发烧友的无聊闲谈。博主们开启的话题可能在眨眼之间就从网络上传播到大众中间。
在这个透明度越来越高、获得信息的成本越来越低的世界中，何人应为何事负责变得越来越明晰。由于越来越容易追溯到污染和有毒化学物的源头，我们将会知道是哪些人制造、运输、使用并弃置了这些有害物质。毋庸置疑，担当全责是新的标准。
谁应关注？
对于一些企业来说，新的环保视点是一种变革，将带来崭新的思路、全新的市场、更多赢利，并增加价值。而对于其他企业来说，环保视点会以更为谨慎的渐进方式浮现出来，成为企业战略的另一个重要元素。这些企业不会即刻就从环保行为中得到可观的收益，而是随着时间的推移，从中获得长期的、持久的优势。对于大型重工业企业而言，从环保中获益简直是板上钉钉的事情。但是，较小、较“干净”的企业，也会获得意料之外的收益。
在当今的世界里，任何企业，无论大小，无论是在本地经营还是跨国经营，无论是从事制造业还是服务业，如果漠视环保问题，都将无法承受其后果。当然，这股绿色浪潮所带来的机遇和风险，对于不同企业、不同行业也有所不同。在取得环保优势时，大环境有着重要的影响。没有哪种战略或工具对所有企业、所有情况都奏效。但环保潮流的发展已经成为几乎每家机构的日常要素。躲避这股潮流，一味认为这股潮流将很快过去的企业，终将因其百折不挠地持久存在而失望。
小企业为何应该关注？
那么对于小企业来说又怎样呢？它们可以对此袖手旁观吗？一句话，绝不可能。这有5个原因。
以往只针对大企业的法律也渐渐开始用来规范小企业。就连面包店和加油站现在都必须遵守空气清洁法。
谋求改变个人的消费选择从政治上来说仍存有难度，但环保组织却完全可以要求小企业控制其对环境的影响。因此，尽管个人车辆不会受到非政府组织的攻击，但出租车或货车的尾气排放却是相对来说更受关注的目标。
信息时代降低了跟踪小规模行动者的成本。新型传感器、信息系统和通信技术，使得追踪污染以及监控法规遵守情况的成本日益下降。即便是极小的企业，现在也会发现难以逃脱各种监控。
大客户也会对其小供应商施加压力，要求它们遵守环保标准。纽约一家很小的软件开发商发现，他们必须回答东京一家电信公司的严苛的问题，这家电信公司对其供应链有着严格的审核程序。要保持其优选供应商的身份，这家小公司必须实施环境管理系统——如此大的系统远远超过小企业的使用范畴。
与规模更大的竞争者相比，小企业的运作更为灵活。富有进取精神的小企业会迅速行动，利用情况变化的时机满足利基需求。Q Collection是一家“可持续发展型”家具公司，他们生产的沙发、桌椅等产品均不使用有毒漆料，所用的木材也全部取自可持续开发的林区。虽然产品定位于高端市场，价格高昂，但他们找到了希望使用自然材质的室内设计师顾客群。另外，夏威夷的Kona Blue公司也推出了环境友好型渔场，以满足消费者对无激素、无抗生素喂养的鱼类日益增长的需求。
追求环保优势的企业有何表现？
在4年的调研过程中，我们研究了数十家企业，其中有数家从20世纪70年代以来在思维方式上鲜有进步。对于法规，他们是牢骚满腹，遵守起来也是勉勉强强。
谁最应关注？
尽管我们认为任何对健康的环境和健康的企业感兴趣的人，本书都会有所助益，但很显然，有些企业需要比其他企业更加关注这些问题，而有些企业已为获得更多潜在利益作好了准备。我们认为，具有以下特点的企业将面临越来越多的风险与回报：
品牌曝光率高。具有良好商誉和大量无形价值的企业，如可口可乐、宝洁以及麦当劳等，都面临着特殊的挑战。
对环境有很大影响。采掘业或重工业企业，如英国石油、埃克森（Exxon）、美国铝业（Alcoa）、拉法基（LaFarge）等，必须对受到愈加严格的监督有所预期。
依赖自然资源。销售鱼类、食品以及林产品的企业，如嘉吉（Cargill）、雀巢和国际纸业（International Paper）等。在社会面临真正的自然资源限制的时候，它们很可能会首当其冲。
目前受到监管。尤其是对于要处理有害物质的企业，如杜邦（DuPont），或者从事公用事业等受严格监管的行业企业，如美国电力（AEP）。对这些公司而言，环保战略扮演的角色更为重要。
未来受到监管的可能性更高。汽车厂商和电子产品制造商（如福特汽车和英特尔）正面临着欧洲有关产品回收制法律的新挑战，回收制要求制造商负责对顾客使用完的本公司产品进行处置。
对人才的竞争更加激烈。从事服务业或“新经济”的企业，如花旗银行、英特尔、微软等，其主要资产就是人才，如果员工不满意公司的价值取向，他们可能抬脚离开，因此这类企业必须时刻密切关注环保问题。
市场势力小。依赖于大客户的企业，可能因客户开始提出环保要求而被迫采取环保措施，大多数中小型B2B公司都属于这种类型。同时，那些处于竞争极为激烈的行业的企业，如小型废弃物处理企业，迫于巨大压力也不得不推出环保计划以领先于竞争对手，而这些计划可能会增加成本，或长期来看可能无法赢利。
在环保方面声誉良好。那些有历史问题的企业将会受到更多监督。而过去有良好纪录的企业则会有更大余地，而且可能会因其良好声誉而在商场上受益。其他企业开始看到做得“比监管要求更进一步”所带来的商机，其中一些已经着手于大胆的新计划，以为世界环保问题提供解决方案。例如，通用电气计划销售可再生能源、高效发电设备、水净化设备等。
掌握了环保与商业如何“对接”的企业，已经着手减少对环境的影响，即“环境足迹”，同时产生可观的利润以及持久的环保优势。这样的企业并非“千企一面”。它们规模不一，从全球性的财团到特殊用途纺织品制造商都有。不过，我们发现了某些模式。那些引领潮流的企业，其行为比仅仅遵守法规更进一步，它们减少废弃物，运营更高效。它们将环保思维贯彻于运营的方方面面。具体来说，它们会：
设计创新产品，帮助客户应对环境问题，甚至创造新的环保定义市场空间。
推动其供应商更好地为环保服务，甚至以此为标准选择供应商。
收集数据以跟踪环保绩效，并建立标准评估工作的进展。
与非政府组织及其他利益相关方合作，以了解并找出环境问题的创新解决方案。
通过建立富有雄心的目标、奖励、培训和各种工具，让所有员工都拥有共同愿景，构建环保优势文化。
对于顶级公司来说，在开始的时候，环保管理是不得已而为之，但今天已不再如此。它们已将环保管理视为日常工作，致力于从环保战略中挖掘财富。
环保战略、可持续发展和企业社会责任
企业有很多种方式来谈论它们处理环境和社会问题的方法。有些将焦点放在“三重盈余”的业绩或可持续发展上，有些将工作范畴放在企业社会责任、管理职责、公民义务，或者环境、健康以及安全等方面。所有这些方法都可以用来激发行动并创造环保优势，而关键在于执行，包括商业运营中的环保和社会问题。但是每家企业都需要找出在自己的企业文化中能够奏效的语言和组织结构。
在运营层面上，管理可持续发展方面的问题（无论企业如何称之），最有效的莫过于明确重点。考虑环保挑战时，如果同时考虑解决社会问题，诸如医疗保健、扶贫帮困，以及如何服务金字塔底层的世界上最贫困人口组成的未开发市场等，将很快令人感觉困难重重，灰心丧气。我们的调研表明，管理环境问题和社会问题的技巧截然不同。例如，确保企业遵守空气污染许可制度所需的技巧，与开发完善的员工健康计划所需技巧，两者的相似之处甚微。
此外，环保事项较为具体，而社会问题则不然。在环保领域中，法律所规范的义务通常更为明晰，例如，正确行事就会有可能获得竞争优势。但这并不是说社会问题就不重要。实际上，其中有些是道德要求。但是，如同哈斯商学院（Haas Business School）的戴维·沃格尔（David Vogel）教授所阐述的那样，用商业案例来讨论社会问题是很难做到的。由于以上原因，我们把中心问题放在定义企业利用环保机遇的策略和工具上。
为什么社会问题不容忽视？
虽然环境问题和社会问题带来的挑战不同，但它们都与企业声誉紧密相关。任何企业如果认为自身良好的环保表现能掩盖在社会表现方面的缺点，那只能是自欺欺人。举例来说，沃尔玛近来开始致力于解决一系列环保问题，包括可再生能源、可持续发展的渔业，以及土地使用所带来的影响等。但在工资、医疗保健及劳资关系等基本社会问题存在不足的情况下，他们不应寄望获得任何企业责任方面的奖项。
环保优势来之不易
我们希望告诉大家，得到环保优势很容易。但是，就像要在任何方面出类拔萃一样，我们必须为之付出努力。我们知道，这种论点与很多关于“绿色商业”的书籍和文章的观点大相径庭。从3M等少数几个领先企业展示了环保效益的回报开始，力行环保就一直被描述为毫无疑问之事。遗憾的是，并不是所有环保行为都会产生双赢结果。
开发创新产品，将其成功推向市场，令顾客保持满意，要做到这些已经够难了。再加上环保议题，虽然它会带来新机遇，但也会让管理挑战变得更为复杂。获得优势意味着要学习新技能、使用新的运营方式，并且还要做一些艰难的权衡。事实上，真实情况甚至更为微妙。有些计划以传统方式来衡量是“失败”的，可是却为公司创造了无形价值。企业通常很难判断难以衡量的回报是否值得追求。
本书力图呈现出通常被过于简化讨论的问题的细微之处。我们深入挖掘了真实经验的全部复杂之处，标明了成功的途径，但也分析了未如预期发展的甚至是彻底失败的计划。从这些案例研究中，我们提取了正反两方面的经验教训，希望能让正在追求环保优势的企业不必再从头开始。
环保计划为什么失败？
企业战略的失败有很多原因，包括计划不周、不专注，以及将错误人选安排在关键位置上等。但当企业投身环保领域时，有几个特别的错误会给企业造成祸患：专注于错误问题、错误理解市场、错估消费者对绿色产品的反应、未能将环保思维完全整合到业务工作中。在第十章，我们将审视在调研中发现的13种常见失误，但书中前面的部分也会触及其中的一些问题，以凸显高管们所面对的挑战。
实际上，环保计划要做的工作并不少于其他项目，失败的概率也是一样的。美国经典卡通人物科米蛙，一只大嘴布青蛙）说得很对：绿化可不容易。但完善的环保计划可带来丰厚回报。
以财务数字来定义领先企业简单直接：选定衡量标准——股票业绩、现金流，或者净利润，再找到表现最佳或者说数字最高的企业即可。事实证明，确定谁是环保领袖要难得多，通常很难找到可靠的数据。即使有的话，企业也往往以自己的方式衡量绩效，而公认标准现在还未出现。基本上，环保领域缺乏像金融界那样由美国财务会计准则委员会（Financial Accounting Standards
Board）所提供的架构和严密性。
在调研之初，我们曾尝试使用可获得的信息辨识领袖企业。（有关我们所使用的研究方法的详细内容，请参考附录一。）我们参考了创新战略价值咨询公司（Innovest Strategic Value
Advisors）、可持续资产管理公司（Sustainable Asset
Management，道琼斯将其列入道琼斯可持续发展指数）以及社会责任投资领域内其他公司的分析师推出的环保与可持续发展计分卡。我们将这些计分卡的排名与我们自己的数据相结合，其中也包括对企业高管所作的调查。在将范围从5 000家企业缩小到200家之后，我们检查了企业对环境影响的具体情况，如排放和能耗等。通过这个程序，我们列出了一个环保领先企业名单，我们称之为“环保浪潮驾驭者”名单（见表1）。尽管这些数据不可避免地有不完整之处，但这个排名却为我们深入了解企业与进行访谈提供了一个起点。
在这些顶尖企业中，我们深入研究了数十家，探寻不同的行业、地域，以及对重要环保问题的不同观点。我们知道公众对企业的感知度会对排名造成很大影响，因此在其中掺入了几家企业，它们由于规模太小而通常不为众人所知，但在业界却颇负盛名，例如瑞士的纺织品制造商罗能纺织公司（Rohner Textil）。我们还特意找出了对环保行为不事声张的顶尖企业，如家具制造商赫曼米勒公司（Herman Miller），以及移动电话巨头诺基亚公司。最后，我们专门与一些企业进行了对话，如通用电气和可口可乐，它们还没有被公认为环保领袖，但是现在，它们或者正在明确追求环保优势，或者有着出众的运营要素，值得我们学习。
我们并没有打算研究所有环保领先企业。有些行业已经极富代表性，花时间研究其中的所有企业就变成了重复劳动。而其他一些案例则过于独特，无法为普通企业提供参考。比如户外用品品牌巴塔哥尼亚（Patagonia），它大概是世界上最注重环保的企业，但这家公司几乎完全被其创始人伊夫·舒纳德（Yves Chouinard）所拥有，而伊夫一向以自己重视价值高于赢利而自豪。事实上，他经常开玩笑说自己从来也没想过要做个商人。
有些企业由于所在行业的固有需求而面临严峻的环保挑战，对此我们也并不讳言。很多环保潮流驾驭者仍然是污染大户，有些甚至是世界上最大的污染制造者。
但它们相比本行业内的其他企业而言，对环境的影响更小一些。我们认为相对定位很重要。我们觉得，只要对能源、化学品和金属的需求仍然存在，突出那些将脏活儿干得最漂亮的企业就是有价值的。但是，称它们为潮流领导者并不意味着它们的工作就此完成。从很多方面来说，这才刚刚开始。
赢利的可能
环保潮流驾驭者是否会因侧重环保问题而受到影响？已经有很多人撰文著书，试图证明或证伪环保与财务业绩之间的关联。我们不想贸然加入任何一方，但当我们将上市的环保潮流驾驭者公司的股票表现与市场整体相比较的时候，可以看出明显的趋势（见图1）。在过去10年中，这些企业轻松超越了主要股指。（是的，戴尔是在我们的名单上。但是即便除去这一家股价狂飙的公司，环保潮流驾驭者公司的股票价值仍然超过标准普尔500指数。）
但请注意：关联不意味着因果关系。环保潮流驾驭者公司在股票市场上相对成功的表现，可能是由于其普遍高质量管理的作用，而不是由于专注于任何特定的环保问题。实际上，大量研究显示，环保绩效是整个管理质量的一个有力指标。
可持续发展之路？
我们所知的企业中，没有一家是真正走在长期可持续发展的道路上的。因此，我们就需要增加3个说明，以防误解：
从某种程度上来讲，所有环保潮流驾驭者企业都在污染和消耗地球上的自然资源。
我们所突出的环保领先企业中，有很多来自对环境有严重影响的行业，但是，环保潮流驾驭者企业是“同类中表现最佳者”，或者它们的一些做法值得其他企业学习。
并不是环保潮流驾驭者企业所做的每项环保投资都物有所值。事实上，所有这些企业都曾经遭受过失败。但是，总体来说，它们对环保的重视对其提升竞争力有所助益。
这些企业并不完美。有些在某一方面环保绩效良好，但在其他方面则不尽如人意。但是它们都有很大进步。它们展示了一种新的商业运营方式。在这些企业中，我们看到了如何取得环保优势的例证，我们看到企业正向着环境保护与商业成功的双赢道路迈进。
未来之路
在第一部分“为新世界作好准备”中，我们描述了日益令环保思维变得更有必要、更有利可图的商业环境。第二章列出了每家企业都面临的主要环保挑战，审视了企业界与整个人类面临的十大主要环保问题。第三章着重介绍关心环保问题并且对企业命运深具影响力的利益相关方。我们列出了一个框架来思考5种参与群体，包括监督者（如非政府组织）、议程设定者（智库）、商业合作伙伴（客户）、企业所在地以及投资者（银行）。
这些重要的基础设定之后，在第二部分（第四章和五章）和第三部分（第四至九章），我们列出了环保战略的基本要素。
第二部分“建立环保优势战略”提供了操作范本。第四章和第五章描述了利用环保思维创建竞争优势的8种关键策略。我们提供了一个框架，用于分析这些策略如何降低成本和风险或创造赢利机会，以及其成果是相当确定还是可能获利甚微。
在第三部分“潮流驾驭者的做法”中，我们将关注具体细节。第六章讲述领先企业采取什么措施来培养环保优势意识，说明了环保潮流驾驭者如何令环保思维成为其工作中不可或缺的要素。这种方法居于一系列主要工具与行动的核心位置。第七章观察领先企业如何挖掘数据、追踪环保绩效，并与其他各方合作来优化其策略。第八章探讨这些领先企业重新设计其产品与供应链的方法。第九章介绍了如何构建从高管到一线员工都积极参与的环保优势文化。
在第四部分“落实到行动”中，我们提供了构建环保优势的行动议程。第十章着重讲述在朝着环保驱动型竞争优势迈进的路途上可能会出现的错误。我们剖析了常见的陷阱，并说明了很多环保计划为何会失败。在第十一章中，我们利用从整本书中提取的想法和工具，集结成短期、中期、长期行动任务，做成一个“作战计划”，推荐给大家。最后，在第十二章中，我们回顾了执行环保优势战略所需的所有要素。
从卓越到优秀
有时，人们非到危急关头不能集中注意力。沃尔玛的首席执行官李·斯科特曾为2005年卡特里娜飓风造成的灾难所深深触动。他也为其公司对遭受风暴受灾者提供的帮助而深感自豪。但是这个最让公司骄傲的时刻令他发出疑问：
要让沃尔玛成为无时无刻都处于最佳状态的企业，需要付出哪些代价？如果我们能利用自己的规模和资源，使得对顾客、合作伙伴、我们的孩子以及未来的后代来说，整个国家乃至整个地球都变成一个更佳的居所，那会怎样？那样意味着什么？我们能做到吗？
斯科特在他的演讲中，继续通过商业案例引起大家对环境问题的注意，并得出了一个可能令很多企业的首席执行官觉得过于感性的说法。“对于我们来说，”他说道，“成为负责任的企业公民和成为成功企业，二者几乎毫无差别。对于今天的沃尔玛来说，它们完全一致。”
李·斯科特的实际用意何在？我们认为这是对“卓越”的一种新定义。正如商业导师吉姆·柯林斯在其开创性的著作《从优秀到卓越》（Good to Great）中所清楚阐述的，企业需要远见卓识、文化、全心投入，以及一套重要的方法，才能走向持久的卓越之路。斯科特和其他首席执行官们所表达的就是，传统意义上所说的“卓越”，现在已经不够优秀了。通用电气的杰夫·伊梅尔特所作的“绿色创想”计划启动演说可谓一语中的：“要成为卓越企业，首先必须成为优秀企业。”
既卓越又优秀的企业会鼓舞大家。顾客会强力支持这些品牌，员工也会更努力工作，并且能从中获得更多乐趣。追寻环保优势面临的是一条崎岖不平的挑战之路，“从绿到金”没有捷径可循，但潮流驾驭者们正在为我们指引方向。 |