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在人们印象中，电信和信息技术产业的兴盛在20世纪90年代末期突然到来，然后又在新世纪初期突然消失。不过这个记忆是有偏差的。有人把网景在1995年8月的上市看做那个繁盛年代的开端，但他们没看到推动行业迅速成长的种子那个时候早已发芽。那时就有人坚信增长将是必然的。1995年，当我来到高盛纽约的时候，整个行业、整个经济和整个市场已经从1991年的不景气中稳定地大踏步地发展起来。尽管高盛在1994年经历了巨大的交易亏损，股票市场也显示出停滞不前的迹象，但是投资银行业务已大幅回升，达到和前两年相同的水平。
市场上弥漫着志在必得的情绪，似乎经济增长和个人收入的增加都是确定无疑的。1994年我的合同年薪是225万美元，公司按我实际工作月份按比例支付，不仅是我在美国联合航空公司收入的一倍多，而且公司给海外员工的补贴大方到几乎等于又发了一份薪水给我，甚至从芝加哥搬家的安排都让我吃惊不小。我的家具基本上都是些便宜的二手货，只有一张沙发例外，那是几年前在华盛顿一家叫马洛斯的折扣店买的新货，花了19999美元。当年搬去芝加哥的时候，我还想着有没有必要把这张已有污渍的沙发装上租来的卡车，带着它横穿美国。
高盛的国际搬家公司把这张沙发连同其他物品包起来，弄得跟刚从蒂法尼（Tiffany）店里买来的奢侈品一样。那沙发太大，没法搬进我租借的Soho公寓里，我想重新买一个算了。没想到，搬家公司申请了一张周末封闭道路的许可证，弄来一台起重机，想办法通过公寓内部的天井把沙发从房顶上放了进去。整个过程让我惊愕到不知如何是好。
我对1995年的奖金数完全没有概念。在90年代初的联合航空公司，非工会员工每年的加薪幅度通常不超过4%，而且是在非常低的底薪基础上加的。确实，公司有几千名飞行员，他们的年薪平均十多万美元，除此之外的8万名员工里只有30个人的年薪超过这个数（包括总裁和高层管理人员）。我调高了期望值放开胆子猜想年底的奖金可能会有25万美元，或许再大胆些估计能有个30万美元。
我到纽约后不久就向一位高级经理打听应该如何预期在高盛的薪酬。他解释说，实际上每个人的工资是按“等级”来分的（也就是按照你从商学院毕业的年份和进高盛的时间长短来分），每个级别里90%人的基本工资差别很小。他告诉我，每年这个“数字”（指基本工资和奖金的总数）会上涨大约10万，只有少数年份（比如从第一年的副总裁升到第二年的副总裁）这个数字会稍许多一点。
我试图掩饰自己的欢欣雀跃，对自己会在两年后就能赚50万美元感到将信将疑，对这样的薪酬水平我惊讶到无从想象。这种薪酬结构与高盛和商学院里所说的投资银行家或有抱负的银行家的基本特征完全不一致。跟投资银行家聊天不消几分钟，你就会发现，他们自视无论在生活还是事业上都积极进取、具有企业家精神并敢于承担风险。因此，那些惊人的薪水都是理所应当的。但是，上述年年按部就班加薪的制度显然是为另外一种人群所设计的。
看来，想要成功管理一大批高度竞争、有野心的人，其关键在于满足他们对自己的自大幻想。将他们留在公司的最佳方式是慢慢地灌输一种思想，让他们下意识地认为一旦那些幻想被外面的世界曝光之后就会支离破碎。有一次领导力的培训尤其让我记忆深刻，在课堂上，我和几十个高盛的年轻副总裁一起被要求把头埋在桌面上。培训师要求那些自我感觉是同行中顶尖的1%的人把手举起来，然后是前3%的，然后是前5%的。当大家把头抬起来时，发现没举手的只有我一个。这是一种很特殊的训练方式，通过这种训练我们发现，90%以上的银行家们确信自己是同级别里排名前5%的顶尖人才。
在纽约的高盛总部里，处处让人感觉到一种压迫感。这是一幢30层高的楼，外表涂成不可名状的咖啡色，看上去像所监狱。我很快意识到伦敦的工作经历对认识高盛纽约的业务和文化几乎没什么帮助。
在伦敦，高盛是个野心勃勃、胃口很大、自命不凡的竞争者。当然，它取得过一些功绩，特别是运用美式技巧完成并购项目，但是归根结底，按平常心看它仍然是个局外人。在市场上拼取项目、打冷电话、建立品牌，但市场主导者仍然是那些传统的英国银行。
在纽约，高盛就是权威。20世纪90年代中期，高盛从商业票据业务发展起来，成为投资银行最赚钱的两项业务——IPO和并购——当仁不让的领头人。这两项业务上的领先地位又使它们彼此的开展相得益彰：新上市的公司募集了巨额资金，通常会让主承销商为他们的首个兼并项目做顾问；公司通过并购发展到一定阶段就可以上市，在先前项目上担任顾问的公司又可以成为上市的主承销商。除了混乱的1994年，其他年份里不论外部还是内部，高盛仍然是华尔街的支柱。在内部，高盛的系统、程序和数据库首屈一指，强有力的集中管理、无可比拟的团队文化和内部沟通使得公司更为强大。在外部，高盛与别的公司相比人员流失较少，经常可以看到一个客户组跟客户的关系可以追溯到西德尼?温伯格的年代。
周一清早，第一次参加纽约CMT会议时看到的情景着实让我吃了一惊。成员们在会议桌旁来回走动，我的感受好像是到了一个外国家庭出席晚餐。我只能听懂只言片语，或者从他们的一个具体动作上解读一点意思。但是，基本上我对他们在谈论什么一头雾水。他们讨论的内容要么是一种我从来没听说过的技术，要么是一种我从来没有接触过的金融工具，要么是一些跟我没关系的公司或个人。我静静地坐着，时不时地点头微笑，让人觉得我明白他们在说些什么。
很快我意识到，自己在伦敦所做的事基本上更像是桑顿的“特别助理”，而不是投资银行家。或许我的成功主要得益于给苛求的老板（比如联合航空公司史蒂夫?沃尔夫，以及更早的斯图尔特?埃森斯塔）做特别助理所积累的经验。但是在高盛纽约，没有这样的职位。我基本上就是高盛里面一个万金油银行家，安排到哪个项目组就到哪个项目组工作，可以从事CMT范围内任何一个项目。简言之，我被套牢了。
参与过天空广播公司的IPO项目让我觉得已拥有投资银行业的“从业证书”，但是我的同事们还是用猜忌的眼光看我。乔和基尔南并没有做什么特别努力来让我融入团队。即使到我离开高盛纽约的那一天，我也猜不透乔脑子里到底在想些什么。他为什么把我招进来？仅仅因为他需要人手？还是听说我比较出色并有潜力？他是不是想把我跟默多克等人的关系带到纽约来？他是否意识到纽约团队在传媒业方面的弱势，期望由我来改变局面？还是他只不过想惹恼桑顿？从那时到今天，我真的一点概念都没有。
乔?辛梅尔和皮特?基尔南完全是两种人。乔高大，略显笨重，他在动作上和人际交往上都显得有点笨拙。他戴着镜片厚重的眼镜，说话非常慢条斯理，看上去像是在刻意努力地表现出沉着冷静，不慌不忙。从并购项目的执行到高盛的规范准则再到利益冲突和收费程序，他无所不知，就像是百科全书，这是他的强项。他的弱项在于缺乏创造性思维。乔适应于讲究规则的环境，这使得他在高度监管的电信业务上游刃有余，但在传媒业务上则手足无措。每次他试图讲个笑话或者提出一个出人意料的想法时，保准会把大家窘得退场。尽管乔有这样那样的缺点，但总体来说他还是比较受欢迎的，在工作小组中他秉公办事、平易近人，组外的人也认为他是个可靠的团队成员。
坊间流传着乔不擅交际的传闻，人们乐于时不时地拿来调侃一番。有一则我最喜欢的故事讲的是乔发现小组里的另一位银行家患了不孕症后的所作所为。他毫不难为情地跟任何一个愿意听的人分享他在这方面的经验，他的秘书投诉说乔居然在电话里通知她，自己在制造精子样本的“小房间”里。他把那位银行家叫来，开门见山地挑起话题并询问对方精子的数量。类似这种故事到处流传，其中当然有添油加醋的成分。我最后一次听到这个故事的版本，据说乔与那位银行家相遇在拥挤的电梯里，这时他正在去医务室取样的路上，手里提着个纸袋子，里面装着放精液样本的容器。
尽管乔挺受欢迎，但我对他总有复杂的情感，部分原因可能来自于他跟桑顿之间的恶劣关系。我总感觉到他人格当中阴暗的一面，这种阴暗面可以从他类似于奶妈一样在被动中进取的行为中体现出来。事实上，在我看来，把乔推到第一线的原动力是在执行并购项目过程中掌控出价双方的那种权力感觉。
另一边，皮特?基尔南更像是一位新闻发言人，说得更准确点，像是一位电视福音传道者。他总是穿着整齐，头发纹丝不乱。在高盛每年新入职经理人员培训班上，他精心准备的讲话总是那么风趣，给大部分人留下深刻印象。基尔南为人精明，待客热情，他理应成为高盛的超级明星，但是他并没有成为明星。
很难说基尔南这个人有什么缺点。在小组内部，他喜欢说鼓舞人心的话，告诉大家干得多么好。但是在银行家的圈子里，作为拿到项目的“客户经理”，基尔南好像不是最佳人选。作为“高级”客户经理，基尔南把自己的名字列在传媒业和电信业几乎所有主要客户的名单上，其数量之多大大超过其他人实际“覆盖”的范围。任何一个在他手底下担任日常客户联络的人都清楚基尔南设的局：如果项目丢了，基尔南会把责任推到他们头上；而一旦取得成功，他会把功劳全揽过去。
事实上，假如基尔南哪怕在少数几个项目上认真负责的话，事情也不至于那么糟。问题是，他为什么没有全力以赴？以他的银行技能和聪明才智，只要肯拿出花费在办公室政治上一半的时间来给各个客户的CEO们打打电话，就会取得很大的成功。
我只能得出这样的结论：他是个非常没有安全感的人，与他的外表正好相反，他有很深的失败恐惧感。站在别人的肩膀上，他得以进退自如。如果他在一个具体客户关系上介入过深，就要面对公司承担失败的风险。
通过以往那几年的观察，我发现基尔南的一个问题是他并没有实际参与那么多项目。虽然一位编织大师有能力把只有那么一点沾边的东西凑到一起，但基尔南完全是纸上谈兵，坐而论道。对基尔南来说，开个短会不成问题，头15分钟表现最佳。碰到长会，情况就不好说了。举例来说，他跟煽情演说家托尼?罗宾斯（Tony
Robbins）的私交很不错。如果开会超过一个小时，不管什么公司，不管情况如何，不管对方愿不愿意听，他都会提到这个演说家。（比如说，“你应该跟托尼聊聊拍电影的事”，“你有没有想过跟托尼一起办杂志”，等等。）
我认为把基尔南看做是个有潜力的银行家真是太高看他了——高盛的人员素质居然能低到这么令人悲哀的程度。跟乔一起搞传媒业务给他带来展示自己的机会。当我加入这个小组的时候，除了基尔南自己，我们都很清楚他还没有准备好接受挑战。
我跟基尔南和乔的关系总是别别扭扭。基尔南拍肩握手的风格，以及过分注重外表，一副老好人的样子，与我的社交和生活准则大相径庭。我不追逐时尚运动，穿着随意，当时正新婚燕尔，对“小男人”之间套近乎的话题不屑一顾。至于乔，不知出于什么原因，他认为自己必须把我改造成更能被接受的高盛人。不管是他叱责我周末加班的时候穿着宽松的工装裤到办公室，还是批评墙上挂的画反映极差，甚或是冷静地跟我解释保持办公室整洁的必要性，他老是意识不到他在小题大做。公正地说，我的办公室确实乱得出名，其他楼层的同事会闻风前来参观。在一个万圣节派对上，同事非常有创意地将我周边的垃圾收集起来，用胶水、绳子和橡皮筋布置了一个“乔纳森的办公室”。
我当时还那么年轻和幼稚，以为只要努力工作、表现出色，就能弥补跟头头们缺乏沟通的短处。为了实现这个想法，我清楚自己必须拓展一片天地，做些别人不感兴趣而自己可以独当一面的事。说来容易做起来难。正在我为这样的想法受挫而快气馁的时候，曾在伦敦参与过的一个项目为我提供了千载难逢的机会。
励德-爱斯维尔是世界上最大的出版商之一。当时，这家公司就拥有消费杂志、法律书籍、科技期刊，应有尽有。在对公司资料进行了详尽的研究和分析之后，我们向他们的总裁、英国人伊恩?埃文（Ian
Irvine）建议把消费杂志从公司分离出去，将资产进行重新配置，使公司成为世界上最大的商业和专业出版商。伊恩同意了，但还有个难题要解决。
励德-爱斯维尔是一家通过非常复杂的并购组建起来的经营公司，股权属于两家独立的上市公司，一家是英国公司励德国际（Reed
International plc），另一家是荷兰公司爱斯维尔NV（Elsevier
NV）。经营公司的董事会里一半是英国人，一半是荷兰人。他们相互憎恶，一方想做的事，另一方肯定反对。鲍勃?克拉考夫（Bob
Krakoff）是董事会里唯一的美国人，他这样形容公司董事会的状态：“任何东西，在荷兰人眼里是白的，在英国人眼里就是黑的，反之亦然。整个一团糟。”
不幸的是，对于董事成员之间的敌视和不信任，埃文事先并没有给我们充分的思想准备。在预备会上，我们向他汇报了准备上董事会报告的内容，他很满意，只提出几个小修小改的地方。到开董事会时，神情严肃的荷兰董事和英国董事分别坐在会议桌的两边，壁垒分明。我们才刚开个头，埃文就开始大叫大嚷，一会儿质疑我们的假设，一会儿奚落我们些许的技术错误。其他董事也加入进来跟他一起挑刺。他们好像乐于看到这样的局面。我极力克制自己。后来我才明白埃文的苦心，如果他一开始就表现出对计划书的认同，那就别想让荷兰人接受它。
经过好几个月无数次丑态百出、令人不愉快的董事会议，大家最终达成了一致意见。在这个项目上，我们可以说是极尽我们所能。有一回，我们把高盛内部一个叫戴维?米舒华（David
Meerschwam）的荷兰籍银行家也放进我们团队名单里，他以前是哈佛商学院的教授。尽管这个人在技术上相当娴熟，但为人处世却相当傲慢，不能做到“对客户友善”。就算他跟那班同样傲慢的荷兰人说的是同一种语言，也于事无补。荷兰人跟我们一样，对他忍无可忍。米舒华刚开始发表他那技术含量很高的演讲，就有一个荷兰董事嚷着：“你给我闭嘴，坐下。”这也是他在这个团队短暂经历的最后一幕。
最终，当保留哪部分业务、分离哪部分业务有了定论时，我已经在纽约度过了几个月的时间。有一件事已经明确——该公司旗下在美国的一小部分消费杂志资产将被出售。这部分业务被称为卡纳斯消费杂志集团（Cahners
Consumer
Magazines），包括了《美国宝贝》、《时尚新娘》、《帆船》和《动力和摩托艇》。鉴于我是高盛纽约唯一了解这些资产的人，也是唯一几乎认识该公司所有人的人，因此，我强烈要求执行这个项目（尽管在此之前我没有任何出售资产的经验）。同时，我也看到了创建一片自己立足之地的希望——我将是出版业之王。天时地利，我参与这个项目和这个行业的开局不错。
这个交易出售的总资产不到2亿美元，每种杂志的买家可能都不尽相同，整个出售过程复杂而费时。我们需要做两套方案：一是资产打包出售；二是分拆出售以便形成竞争，并按最高价格出售。按照高盛的标准，这个项目实在太小，如果没有励德集团的背景，恐怕只是个得不偿失的项目。没有投资银行家愿意介入这种出售项目，为了一点点资产去跟不同的买家讨价还价。
投资银行里众所周知，项目越小，执行起来越痛苦（意味着费时、恼人）。这听上去跟人们的直觉相反，但这也是因为小项目的参与各方和顾问总是不太成熟。整个出售过程往往弄得更像是教育过程而不是谈判过程。并且大家会在那些关系到几十万美元的小地方激烈地讨价还价费半天劲，而在大项目中这些条款可能显得不太重要，反而更容易达成广泛的妥协。
同样重要的是，投资银行家往往通过执行大型项目、重要项目从而在高盛和社会上树立自己的形象。你不会因为从事微不足道的小项目而成为《说谎者的扑克牌》一书中所说的所谓“大腕”。项目大小既指交易价值，也指投资银行收取的费用。前者与先前提到的排名表相关，通常也是吹牛的资本；后者显然跟投资银行的利润有关。大多数投资银行（高盛不在此列，它根据自己历史收费数据来集中管理收费）的谈判，都按照老雷曼兄弟的一套“收费等级”，略做改变再确定自己的收费方式。在这套“收费等级”基础上，1亿～2亿美元的项目收费在1%左右（也就是100万美元到200万美元的中介费），项目总值达到10亿美元时，收费下降到05%（收费500万美元），100亿美元项目的费率降到最低的02%（收费2
000万美元）。实际收费情况千差万别，可以是一笔固定费用，也可以是一个固定百分比，还可以是更加复杂的计费方式，如在一定价格之上给予奖励。在一个特定项目中，投资银行能够接受的最低价往往取决于项目占用的资源、当时业务的忙碌程度、项目的知名度或战略意义，以及是否关系到重要客户、是否有后续项目等。从个人角度来看，“大腕”们更倾向于净赚1
000万美元以上的大项目，而对收费在500万美元以下的小项目则不屑一顾。
当时我并没有意识到这里边的细微差别，我只想做点自己能做的事。他们指派了一个相对高级的并购银行家来“监督”这个项目，显然他有充分的理由尽可能少地管这摊子事，对于通过回复电话留言来指导我的工作他表现得相当高兴，因为那时候他正在某个地方执行更大的项目。
至于我要成为“出版业之王”——最后降格成出版业主管——当我向基尔南和乔提出做这一工作时，他们俩肯定暗自偷笑了。当时，无论并购还是融资，出版业几乎没有什么重大项目。大多数出版机构要么是大企业的一个部门，要么规模都不大。在美国公开市场上，报纸是出版业中主导的子行业，几乎清一色都是规模中等、顽固保守、由家族控制的公司。只有加内特（Gannett）是个例外，这家公司规模大，独立性强，有并购的需求，但是从来不用投资银行家替他们办事。从融资方面看，出版业是个高现金流、低资本开支的行业，在没有什么战略性并购的情况下，也不会有什么融资前景，隔很多年才有那么一次家族企业公开上市。不过，这种情况也跟这个领域的其他事情一样，既无规律又不可期。
简而言之，成为出版业之王就像成为一个不会发生任何重大事件的国度的国王一样。当然，没有人会预料到接下来这个行业会出现前所未有的整合浪潮。
出售卡纳斯消费杂志的过程跟随后几年我执行过的几十个大大小小不同类型的项目基本相同。与客户的第一次讨论总是谈到采取哪种方式来出售，无外乎一对一的协商出售或者大范围的公开招标。投资银行家都青睐第二种方式，原因有四：
第一，投资银行家都想把价格卖到最高，这通常也意味着收费达到最高。谁也无法预料是否会出现更好的买家。哪怕有一丝可能蹦出一位意想不到的烧钱买家，投资银行家们也会说——为什么不试试看呢？
第二，竞标通常比协商更节省时间。促使买家尽快决定的唯一力量就是竞争。如果采取协商的方式，投资银行家只能用退出市场或另寻买家来威胁对方，但这两步棋不见得有实质性压力。
第三，对投资银行家来说最坏的情况就是交易不成——中介费通常建立在交易成功的基础之上，而交易成功的定义就是买卖双方有钱转手。而当客户对外宣布出售意向后，踏出了第一步就很难撤销计划了。
第四，那些业内称为“私募股权基金”或“财务赞助人”的做杠杆并购业务的机构是投资银行最重要的客户。这些基金从养老基金、保险公司和其他地方陆续买入价值几十亿美元的股权，目的就是要收购公司，几年后再通过出售、上市或资本调整（举例来说，借钱进行自我杠杆并购，或者给自己分红），使股权投资得以货币化。1990年时，只有几家基金拥有十多亿美元资本，数得出名字的有KKR、福斯特曼-利特尔公司和摩根士丹利。到了今天，这样的基金已超过250家，数量之多连经验最丰富的投资银行家都没法尽数掌握情况。这些公司成为生产项目的机器：它们要做的事就是买进、卖出和融资，所有这些都是投资银行业务的核心收入来源。
由此可见，让财务赞助人保持心情愉快对于投资银行家可以说是头等大事。在基金看来，投资银行家提供的服务就像是一种商品，他们依靠源源不断的项目赖以生存——有交易才能把资本投出去。因此，跟基金保持联系的投资银行家整天就在那里翻箱倒柜地寻找潜在项目——然后积极地鼓动并购专家去说服卖方客户尽可能在最大范围内提供竞标标的。
因此，除非只能找到一个“最好的”买家（最好有两家或者三家，至少有点竞争吧），否则投资银行家大多倾向于采用大范围竞标的方式。
但是，考虑到公开化对公司业务和雇员的影响，客户通常不喜欢采取“大范围”竞标的方式。他们更不喜欢让一些财务能力不明的人或对公司兴趣不大的人也有机会进来窥视一番。他们也担心竞争方面的问题。投资银行家对付客户的妥协办法通常是换一个听上去更舒服的说法，建议以一种介于协商和竞标之间的方法，诸如“有控制的”竞标或“有选择的”竞标，然后实际上操作的都是大范围竞标。为了保留回旋的余地，投资银行家还是会跟客户强调，那些不适合的买家的电话是难以避免的，虽然这些买家早在广泛询价的时候就已经被拒之门外了。在卡纳斯消费杂志的项目中，多多少少就用到了这种伎俩。
当出售的方式确定下来，投资银行家要做的第一件事情是准备一本“计划书”：以“投资建议”或“卖点”为开头，包括一些基本的公司概况和财务数据在内的市场推广的材料，以便潜在投资者以此为依据做出合理报价。投资银行家这么做有三个主要目的：
第一，他们希望财务数字尽可能漂亮，当然至少在理论上也要无懈可击。一次性调整的行政开支以及启动费等都分别列出，以便计算出最高的基本现金流数字，这个数字才是买方报价的依据（在出版行业，现金流通常跟一种叫EBITDA的数据接近——EBITDA就是扣除利息、税收、折旧和摊销费用之前的收入）。买家通常直接被引导到一个数据上去，这个数据有着绕嘴的名字，叫做“调整后模拟EBITDA”。如果买家习惯用某一个现金流的倍数来出价，投资银行家则希望他们就用这个加总后的数字。
第二，他们希望确保财务数字特别是短期财务预测是可信的。如果数字过高（有时候眼光短浅的卖家会觉得这样做挺好），买家在实际数字出来之后试图重新谈判的话，可能会造成交易失败。如果数字过低（对那些打算留下来的经理人来说，他们试图把数字做低，如果最终结果超过了他们的预期就会显得好看），就会错失很多钱。
第三，他们期望公司帮助把计划书的内容写得越翔实越好。
做计划书需要花费两到六周的时间，这取决于故事的复杂程度以及调动公司协助完成的程度——特别是如果有为其他用处而准备的现成的市场或财务资料，则可以少花时间。同时，在向潜在买家提供书之前，还要协商保密协议——基本上就是游戏规则，诸如不能不恰当地使用信息，承诺不挖走你的客户的员工。事实上，在不设限的公开竞标中会邀请超过100个买家参与，在这种情况下，关于保密协议的谈判也花费很多时间——如果能让公司或公司的法律部帮忙，则会省下不少时间。签订了保密协议之后，买家有两到四周的时间研究材料。
买家会收到一封“初步投标书”，要求他们在一定的期限内递交非约束性报价。在最后期限到来之前的这几个星期里，投资银行家与公司管理层一起准备开展推广演示，将计划书的内容进行有效的展示和说明。他们根据初步投标书的内容挑选出值得继续花费精力的买家进行这种现场演示，同时还允许这些买家得到进一步的详细数据，了解公司的经营状况。为了安全起见，投资银行家希望至少邀请三家进行管理层推介。我经历过的推介会多的有十几家，少的只有一家（在只有一家的情况下，还要尽可能装出后面还有其他竞争者的样子）。根据参加管理层推介会的买家数量多少，这个阶段可以持续两到四周。这个阶段完成之后，最终的投标书连同合同一起发出，要求买家在大约一个月的时间内递交具有法律约束力的最终标书。
这种拍卖方式通常称为两步拍卖法，第一步通过推介进行初步竞标，第二步再进行最终竞标。销售协议签署之后，整个过程才算完成——从开始到结束大约持续三到五个月。兴奋的时刻就在最终标书交上来之时。一般来说交易在竞标结束后48小时内完成，也有可能拖上几个星期。每个项目的情况不尽相同，但有一点是相同的，卖方的成功之道在于引起竞争，有时候为了取得更好的效果，哪怕搞出点竞争的架势也好。
卡纳斯项目启动后一个月左右，高盛接到一个客户的电话。现在回想起来，那个电话改变了我的命运，我选择出版业作为自己的立足之地真是太幸运了。电话是从圣路易斯一个中等规模的经纪公司AG爱德华兹（AG
Edwards）那里打来的，这家公司跟高盛的关系特别好。高盛没有自己的零售网，通常依靠与独立经纪人的关系来销售股票。AG爱德华兹在西海岸有个经纪人，这个人的父亲是明尼苏达州一家私人出版社的创办人和董事长，他的兄弟是这家出版社的CEO。他们找AG爱德华兹帮忙进行一宗出售交易，而AG爱德华兹觉得自己没有能力独立完成，于是打电话给高盛请求支援。第二年，我们把这家名叫韦斯特（West）的出版社以34亿美元的价格出售给汤姆森公司（Thomson），这宗交易成为美国历史上最大的出版业并购交易，在1996年全美最大并购交易排名前十位。
韦斯特公司是由约翰?B?韦斯特（John
B West）在1872年创办的，但是真正赋予它生命的却是低调而有才气的现任董事长兼CEO德怀特?奥普曼（Dwight
Opperman），他1951年加入韦斯特公司时是个编辑。德怀特刚接手时，出版社的业务就是法律界用的各种州和联邦法院的判例和法规汇编，相当俗气。然而在他的领导之下，公司重塑了品牌，变得强大而极具竞争力，其在出版界的地位就像天空广播公司在媒体业的地位。因为法院判例和法律法规是每个人都可以免费获得的，如何建立起具有竞争力的业务模式，确保公司在数字时代继续生存下去，显然是个亟待解决的大问题。
德怀特有一项有利条件。1890年，这家公司为编排法院文档开发了一种自查检索系统，现在被称为“韦斯特关键字检索分类系统”（West
Key Number
System）。在我们的通用法体系中，是依照先例进行判决的，在韦斯特关键字系统的帮助下可以找到所有相关案例，于是这个系统就变得极有价值。因此，当韦斯特公司出版法院案例时，它的工作不再局限于纠错和勘误，它会聘请众多律师给每个案件进行概括，并将这些摘要重新编排，放入相应的检索栏。这样，某一个案例就可以有若干视角，根据几十个不同的核心标题进行交叉检索。另外，对每个案例中各项相关法律问题，他们又分别概括成特定的司法专题，称之为“批注”。韦斯特公司的编辑们每年创建将近50万条分类批注。对于文法，韦斯特公司的方法仍然有用。联邦政府在1925年就要求韦斯特公司编排和出版整个国家的法律法规，由此而形成的《美国法典》按韦斯特关键字系统进行了索引注释，使得对解释相关法规的司法案件进行交叉检索变得易如反掌。
通过一个多世纪以来知识产权的巨大积累，韦斯特公司创建了高达数百万条的判例，由此形成了别人无法跨越的进入壁垒。到今天，不同钥匙码分类的标题目录就长达好几卷。我们将看到，尽管新出现的数字化传播多少对这一品牌产生挑战，但同时也提供了新的机遇。
韦斯特公司是家效益良好的私人公司，对外界没有融资需求。不过在创建者的政治观影响下，公司给人以另外一种印象。共和党派的考勒斯家族拥有的当地一家名为《明尼阿波利斯明星论坛》的报纸对韦斯特公司在全国范围内资助兴建奢华的疗养院供法官们使用（包括最高法院的法官）进行了系列曝光报道。这些报道指出韦斯特公司不恰当地对司法官员进行游说，不仅对竞争者提出知识产权的要求，更为阴暗地是鼓吹更广意义上的右翼主张。
我们到达明尼阿波利斯时，在机场迎接我们的是一个保养良好、充满活力的黎巴嫩人，他穿着定制的白色西装，与之相配的还有雪白的皮鞋和同样定制的亮红色衬衣。当时，韦斯特公司已经搬入明尼苏达州伊根市一个精心装修过的园区。我们坐上他的车到达韦斯特公司时，才搞清楚这个人不是司机，而是韦斯特公司的一名高级员工。他叫约翰?M?纳塞夫（John
M
Nasseff），拥有设备和工程副总裁的头衔。通常来说，设备在出版业不是什么重要部门。我很快就弄明白了，原来德怀特很慷慨地将韦斯特公司的股权分给了纳塞夫这样的老员工——71岁的纳塞夫进韦斯特公司的时间甚至比德怀特还早上5年。事实上，前十位高管（包括德怀特和他的儿子）拥有大约一半股份，还有一半基本上由公司员工持有。这些跟纳塞夫一样有着高级头衔的高管大多早已不再参与公司的日常管理工作。自从得知德怀特有意出售公司之后，他们的当务之急就是盘算如何搬离明尼苏达，到一个税收更低的地方生活。事关金钱大事，当然能够理解。
当我们到达韦斯特公司总部的时候，我发现纳塞夫设备和工程副总裁也不是白当的。尽管韦斯特是个大公司，但它拥有的设备规模足够为更大的公司服务。园区里除了布满几千平方英尺的空置办公楼之外，还有精心设计的彩色印刷车间（在美国，除了必须每天出版发行的新闻报纸之外，没有其他出版社自己承担印刷任务），这些印刷车间曾经用做价值不高的大学教材印刷业务。那里还有两个一样的数据保存设备，其厚重的设计几乎可以抵御所有自然灾害。当我问起他们为什么要如此夸张地进行重复建设，纳塞夫用耳语般的音调回答说，公司赚取现金太多，只有不断花费来满足合法业务的持续需求，才能避免过多缴纳利润税。
出售公司是德怀特在妻子过世后做出的决定。他在家里精心打造了一个可以让轮椅自由通行的花园，以安慰与病痛抗争的妻子。最终病魔还是夺走了妻子的生命，这使他失去了动力，无法继续为出版社带来巨大的成功。德怀特有两个儿子，一个在爱德华兹当经纪人，还有一个曾被评为全美排名前十位的检控官，名叫万斯。德怀特很快任命万斯为公司总裁，把生意交给他打理，自己保留了董事长的位子。
万斯继承了他父亲慷慨的天性，但在其他方面行为处事却完全相反。德怀特政治上保守，为人矜持；万斯在政治上显然能够接受新思想，为人更加仁慈。德怀特是个天才生意人，万斯是个天才检控官。韦斯特公司曾经任由俄亥俄州的米德纸业公司推广一种叫做Lexis-Nexis的网上法律信息产品，后来才开发出自己的韦斯特法律网上产品，夺回了一部分市场份额。韦斯特公司仍面临着几个重要的战略性问题，需要公司摒弃沿用已久的狭隘的世界观，不断向前发展。他们需要来自外界的资本注入，甚至可能将整个公司出售。
在为韦斯特公司准备管理层推介的过程中，不夸张地说，我受到了巨大的文化冲击。企业保密文化影响极广，以至于许多高管在排练过程中似乎是第一次了解到公司的某些基本情况。我永远不会忘记第一次走进首席财务官格兰特?尼尔森办公室跟他商谈公司财务问题时的情形。他戏剧性地从桌子后面站起来走到一个保险柜跟前，从里面取出一大本旧款的账簿，就像埃比尼泽?斯克鲁奇狄更斯小说《圣诞颂歌》中一个人物，有名的吝啬鬼。——译者注（Ebenezer
Scrooge）记账用的那种。
这家公司的财务数据就是用这种手工的方法来保存的。格兰特带领我们进入了韦斯特公司的内部世界，帮助我们解读神秘之处，然后通过推介的形式让外界了解这个公司。
在做出出售的决定之后，很多人流下了眼泪，这很能让人理解。整个过程中格兰特扮演着把大家团结在一起的至关重要的角色。作为一个虔诚的教徒、一个有诚信的人，格兰特明显受到那些忙于移居的高管们的排挤，这些人只想着出售会给他们带来什么好处。格兰特觉得德怀特对这份由他建立起来的事业有着绝对的选择权，格兰特试图确认以尽可能最佳的方式将公司售出。
即便是在明尼阿波利斯有史以来最寒冷的冬天，韦斯特公司的拍卖还是吸引了不少高质量的买家，其中包括KKR和汤姆森公司。在对汤姆斯公司的管理层进行推介时，我曾经看到一只狗拉着雪橇安静地从窗前走过。前一年高盛帮助米德出售Lexis-Nexis系统时，汤姆森败给励德-爱斯维尔错失了收购机会。当时，没人料到韦斯特公司会出售，所以竞争把价格推高到15亿美元。韦斯特公司的价值要高得多，但因为规模太大（是Lexis-Nexis的两倍）所以有能力的买家数量就比较有限。汤姆森公司有着雄厚的财力和强烈的收购意愿，但他们从来没有做过这么大规模的交易。当时汤姆森公司处于分散管理状态，涉及韦斯特交易的各个部门的人纷纷涌向明尼阿波利斯。最终，我不得不租用一辆大型旅游巴士集齐五十多名汤姆斯公司职员，将他们从市中心的酒店接到韦斯特总部。这么做也有利于保密。
在交易过程中，德怀特越来越相信汤姆森公司是韦斯特公司的合适归宿。伊根园区里已建成的庞大设备仿佛预见到可以为汤姆森公司那些松散的业务提供支持。德怀特甚至与将来会进场管理韦斯特公司的汤姆森管理团队相处融洽。根据他的说法，在第一次投标开始之前就已经有了定论。
但是这里还有个问题。在少数股东控股的私人公司里，股东们往往各有自己的打算。投资银行家为私人公司服务的乐趣在于，设计出一套度身定制的流程来满足每个股东可能有的不同的目标。由于德怀特将股份分给了许许多多员工，为成功起见，律师建议他最好按照上市公司的标准来办事——以前有过一个著名的露华浓案例，当上市公司进行拍卖时，持股股东有权利只接受最高价。因此，德怀特要实现愿望的唯一出路就是让汤姆森公司在竞拍时出最高价。
最终报价日那天，我们屏息期待汤姆森出最高价。但事与愿违。有一家名为哈考特通用（Harcourt
General）的公司出人意料地报出33亿美元的价格，比汤姆森325亿的出价只高出5
000万美元。哈考特通用公司属于波士顿的史密斯家族，是一个大型联合企业的一部分，这个大型联合企业还包括内曼-马可斯公司等。公司当时的总裁鲍勃?塔尔（Bob
Tarr）曾经是一位有名气的核潜艇指挥官，为人严肃，不苟言笑。万斯对听众的反应很在意，在针对哈考特通用的推介会上，他不断提高声调，试图引发听众的回应。台下一片寂静。那天会议结束后，万斯把我拉到一边说：“他们不会有什么动作了。”但事情显然不是这样的。
我们和律师很快达成一致意见，如果我们能准备一份有吸引力的合同，并劝说汤姆森出价335亿美元，那么从法律上讲与汤姆森成交应该十拿九稳。
汤姆森接受了这个建议，于是我们很顺利地完成了文本工作。我和并购组同事肯?利特（Ken
Leet）认为这么做很正确，免得我们老是接听从哈考特通用和他们的投资银行顾问拉扎德那里打来的没完没了的电话。我们担心对方会找到乔那里去，虽然乔是高盛方面指定的项目负责人，但他其实没有参与项目的日常运作。我和肯无数次给他留言，告诉他不要介入项目也不要接听任何电话。
不幸的是，乔没有管住自己，还是接听了电话，尽管他声称自己是“在不小心的情况下”接的。几分钟后，一份传真发到我们处理交易文件的瓦赫特尔-里普顿律师事务所，哈考特通用将报价提高到了34亿美元。德怀特快哭出来了。他答应过汤姆森，如果出价335亿美元，韦斯特公司就是他们的了。他可不能食言啊！但是律师提醒他要想别的办法。我们在这儿准备最后的法律文件，德怀特坚持一个人去和汤姆森谈。汤姆森很快答应将价格调高到345亿美元，并签了合同。
最终，德怀特如愿将公司卖给了汤姆森，同时得了个好价钱——尽管整个过程没有真正“伤害”到谁，但这一事件表明投资银行家与其客户在出售过程中存在着重要的、内在的利益冲突。一个项目成功完成之后，这个客户就消失不见了，因此，投资银行未来的生意来自于更广泛的企业界。对于那些在将来很可能带来业务机会的人，投资银行总会禁不住给点优惠条件，或者表示出提供优惠条件的愿望。
在这个项目中，负面的影响就是汤姆森公司的人认为我们做了一些事情使得他们多支付了一个亿的成本。我和肯没有做错什么，祸是乔闯的，尽管他可能不承认。不管怎样，汤姆森还是嗅出了点味道，有很长一段时间他们拒绝跟高盛合作。但是，令各方共赢的项目本来就少之又少，而这个项目正是其中之一，这项交易不仅对买卖双方有利，而且对员工乃至整个社区都有利。对汤姆森公司而言，这项交易成为其重要的转折点，从一个多少有点任意发展的消费者信息和专业信息公司成功转变为专业信息服务的全球领导者。对德怀特?奥普曼家族和其他股东来说，这项交易给他们带来巨额收入，同时韦斯特的品牌和传统也得到了扩展和保障。汤姆森的财务优势和“整合信息解决办法”的策略使得韦斯特公司改变了过去单打独斗的局面，将足迹迈向更广的范围。而万斯也因此成为汤姆森公司董事会成员。汤姆森公司其他法律文件印刷部门的员工很快填补了纳塞夫早就准备好的办公楼里，一时间使得汤姆森公司成为明尼阿波利斯地区最大的雇主。
铩羽而归的史密斯家族在德怀特的人生旅程中扮演另一个重要的角色。德怀特后来跟已故妻子在内曼-马可斯的私人导购员喜结连理。
对我来说，这个项目是我职业生涯别开生面的分水岭。快要完成韦斯特公司项目时，我体会到了从未有过的感觉：自豪。我对投资银行一直抱着玩世不恭和嗤之以鼻的态度，这是我第一次看到投资银行为客户提供忠实而客观的建议，加之专业而勤勉的执行，体现出投资银行独有的价值。韦斯特的股东实现了总体上体面、细节上各有差别的目标，但这点得来不容易。我很清楚，在这个项目的执行过程中，不同的参与方有不同的建议，他们提出无数种方案，有无数种选择，每种选择最终都可能产生不同的结果。
高盛的许多竞争对手抱怨高盛是靠品牌得到了比它实际“应该”得到的多得多的市场份额。意外到手的韦斯特公司项目根本不存在什么竞争对手，恰好是对这种说法的一种诠释。其后随着并购风潮的兴起，出版业的项目接踵而至，可以接连做上个五六年，这时候，竞争形势显得更为复杂，运气、技术和数十年培植起来的持续的客户关系共同发挥出作用。
例如，高盛取得出售地图制造商兰德-马可纳利的项目就是一场以传统“烘烤比赛”方式，用公平公正的方法击败竞争对手取得的。当时的竞争对手摩根士丹利的合伙人巴顿?比格斯（Barton
Biggs）是兰德-马可纳利的董事，这可是个不小的障碍。高盛最近将卡纳斯出售给第一传媒项目所取得的经验，成为说服鲍勃?彼得森请高盛出售他的消费杂志帝国——彼得森出版公司的关键。但是，取得将考勒斯传媒公司的新闻报纸和商业杂志出售给马可科兰切报业的业务，依靠的则是西德尼?温伯格的儿子——约翰?L?温伯格早年与考勒斯创始人之间的交情。几十年来，温伯格和他的继任者耐心地为这个公司和家族提供市场信息和机会。公司在这个时间点决定出售真是我的运气。与之类似的，温伯格从1969年起就是奈特-里德尔的董事（只在2003年因78岁高龄而卸任），这家公司从没给其他投资银行任何大的业务机会——直到2005年，公司在持不同意见的股东压力之下被迫出售，股东考虑到高盛与公司管理层的良好关系，又加了一家投资银行作为顾问。所以，当董事会聘请高盛出售奈特-里德尔金融公司时我也在场，很显然，高盛得到这单业务靠的不仅仅是“品牌”。
正是由于这些项目和其他一些项目，到1996年底，我几乎已经涉足所有类型出版企业的资产出售项目。出版业有不少细分市场，每个市场都有自己的经营特质，不同领域也有不同的（也可能重叠的）买家。出版业除了消费类杂志和法律文件出版以外，还有金融信息、教材出版、科技出版、市场研究、商业杂志、行业杂志、消费书籍以及新闻报纸，每个细分市场都有无数特质极为不同的子细分市场。举例来说，在教材细分市场就包括基础教育（K-12级教科书）、高等教育（大学教科书）、补充教材（为教科书提供各种“补充”
）、企业教材（职业发展）和继续教育（现在称为“终身教育”），还有各种提供教材服务的业务，不只是提供单一的出版物。
相对于为“买方”服务，在项目中站在“卖方”这一边有不少看得到和看不到的好处。
就看得到的好处来说，作为众多潜在买方之一的代表，在成功概率上显然不如卖方独一无二的代表，尤其考虑到买方的佣金一般要比卖方的低。作为买方代表的一个好处是，买方在参与交易时通常会有融资的要求。但是，即使把融资的收费算进去，投资银行仍然愿意选择为卖方而不是买方服务。
尽管如此，后来我在摩根士丹利却听到了融资部门的另外一种说法。在摩根士丹利我第一次说投资银行应优选卖方，当时我认为这是毋庸置疑的，没想到高收益债券部的主管对我说：“不管在什么时候，只要我听到银行家这么说，我就想把他的喉咙撕烂。”
不过，我从来没在高盛听到过这种说法。以团队为核心的文化和薪酬体系使得大家把精力集中于为公司整体创造最大的收入。事实上，从我经历过的项目来看，成为买方代表只意味你失去了当卖方代表的机会。我在高盛代表卖方执行过几十个项目，到我离开高盛的1998年为止，还没有做过买方业务。
看不到的好处在于，出售一家公司提供了跟人打交道的机会。说到底，投资银行是一种推销员业务，尽管投资银行家们不愿承认这一点，特别是在高盛，大家都认为单纯的“推销员”工作档次要比投资银行家低。做推销员最难的就是打电话，特别是给陌生人打电话。只要销售清单里有资产要卖，不管这资产是否存在争议，都是推销员给别人打电话的绝好理由。如果你掌握得当，你可以通过这个机会对一家公司有很深入的了解。如果对方表示对购买没有兴趣，追问一下对方为什么，就可以使你在很大程度上了解对方的想法。“或许我们可以一起吃个午饭，那样就更能了解您对X公司哪方面感兴趣。”如果这笔生意对这家公司具有战略意义，那就更好了。如果你出售的是他们想要的资产，那么高管们是很乐意被你骚扰的。如果你很有礼貌地对待他们，经常给他们提供信息，并真正地了解他们，那么，你在为自己做事的同时也是在为客户提供服务。我有很多良好的客户关系一开始都是这么建立起来的，通过推销点东西给他们——有时候成功了，有时候没成功。在出售过五花八门的出版业资产之后，我认识了无数出版公司的高层管理人员，跟他们熟悉到直呼其名的程度，可以说我认识的出版公司的高层管理人员人数比这个世界上其他大多数人认识的都多。这是我在高盛工作几年来真正的个人收获。 |
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