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元月里一个雾湿的下午，好几千人拥进曼哈顿上西区的河畔教堂，参加摩根士丹利前首领理查德?费希尔的悼念仪式。市长迈克尔?彭博到场了，戴维?洛克菲勒和其他一些要人也出席了。还有很多年轻的银行家也赶来了，有些人甚至从未见过费希尔，但对这些人来说费希尔的名字就是个传奇。
场面中洋溢着人们对费希尔的爱戴，令人动容，也让人有点出乎意料。当他于2004年12月16日去世的时候，他已是摩根士丹利这个全球性金融机构中的一个圈外人，时年68岁。曾几何时，费希尔的名字就代表着这个机构。费希尔于1962年加入摩根士丹利并在1984年成为公司总裁。1997年，他谈成了与芝加哥添惠公司的重大并购案，使得添惠的裴熙亮成为合并后新公司的CEO，他的老部下约翰?马克成为总裁和首席运营官，而这时费希尔担任摩根士丹利的董事长已达6年之久。
然而在不断发作的前列腺癌最终夺去费希尔的生命之前，他早就已经游离，或者说是被推离他曾经领导的投资银行，并且越离越远。尽管摩根士丹利和添惠合并后他成为执行委员会主席，但2000年他从董事会出局后很快被降为所谓名誉主席。在接下来的2001年里，马克因灰心丧气而辞职，费希尔提出要在董事会上发言，但裴熙亮带来了令人痛苦的消息：董事会不想听他说什么。甚至他的办公室先被搬离行政楼层，随后又搬离主楼，悄然无息地被流放到内部称为“侏罗纪公园”的地方，那里专门为退休的资深银行家们安排了格子间并提供秘书支持。
参加悼念仪式的拥挤人群中，有来自“侏罗纪公园”的7名资深人士，包括在费希尔之前担任公司董事长的帕克?吉尔伯特。他们中的大多数人和费希尔一起在20世纪60年代的摩根士丹利成长起来。环视四周熙攘的人群，他们免不了感叹世事变化之大。
在20世纪60年代，摩根士丹利的一个明显特点是不做证券销售交易业务，因为这是主要由犹太人交易员从事的一种低端业务。但到了1971年，公司开始建立自己的销售交易部，由当时年轻的合伙人费希尔担任主管。最近几年里，摩根士丹利这项业务产生的利润已大大超过全盛时期的传统投资银行业务。巧合的是，在摩根士丹利推出销售交易的同一时间，也建立了当时大投资银行中还少有的并购部（M&A）。在此之前，投资银行经常为老客户提供免费的并购建议。在接下来的一二十年里，“并购”成为传统金融业务的利润引擎，而从事并购的银行家们会比他们所服务的客户和所在的金融机构更加出名。
当然，最大的变化是拥有几十名合伙人和几百名员工的摩根士丹利，在20世纪60年代成为全球投资银行业的霸主。然而在充满竞争的如迷宫般的现代金融领域，要保持长盛不衰并非易事。摩根士丹利巨大品牌价值的核心就是向全球各大公司提供高质量的独立财务建议，但是即使是在这一狭窄的业务领域，火炬也已经在不久之前传到了高盛。
20世纪70年代发展起来的销售交易和并购业务成为利润中心，这为改变投资银行的公司文化和结构，以及改变摩根士丹利在行业中的地位埋下了伏笔。当然，很多发生在内部和外部的事件对公司在2005年年初所处的局面都有关键性的影响。1986年摩根士丹利向公众公开发售20%的股权，此举极富戏剧性，因为公司内部一方面取消了长期以来一直实行的传统的私人合伙制，另一方面募集资金使摩根士丹利得以更激进地参与当时风靡业界的杠杆并购（LBO）业务。在那段时间，管理不善或价值低估的上市公司成为并购高手们的目标，他们巨额举债来为这些业务融资。在这些交易中，摩根士丹利不仅举债，甚至投入自有资本以帮助项目的完成。对于以债台高筑的方式服务客户，在摩根士丹利一直是有争议的，更重要的是，这成为公司从投资代理商演变成投资主角的一道分水岭，也就是说，公司积极利用自有资金去追逐各种机会，甚至不惜与客户发生竞争。
十多年后，美国政府出台了政策允许大型商业银行积极参与投资银行业务，这给旧的业务模式带来更大压力。大萧条年代颁布的《格拉斯-斯蒂格尔法案》使高尚的投资银行合伙制不受资本充足的商业银行的侵扰。1999年该法案的最终废除不仅加剧了激烈竞争，而且掀起了一轮并购风潮，造就出具有全新理念的巨型金融超级市场。
当然，对摩根士丹利来说，最大的变化莫过于与添惠公司的合并。尽管这项交易被称为一项“对等合并”，但很快人们就看清了这样一个事实——华尔街久负盛名的老牌子将自己卖身给一家从事低端零售经纪和信用卡业务的公司。当摩根士丹利元老罗伯特?斯科特在悼念仪式上起身讲话时，费希尔时代的同仁们不由得想起摩根士丹利在这一充满期望的合并交易之后所经历的艰难岁月。尽管斯科特比费希尔年轻10岁，严格地说也不是同时代的人，但他是摩根士丹利被排挤队伍中最后一位出局的高管人员。当裴熙亮感觉斯科特对他构成了威胁，没有利用价值时，便无情地将他踢开。当两家公司在1997年2月宣布合并时，费希尔把时任投资银行部负责人的斯科特派去领导摩根士丹利合并过渡小组。但不到一个月，也就是合并在5月份完成之前，斯科特就得了心脏病。2001年裴熙亮安排身体虚弱的斯科特替代马克担任公司总裁和首席运营官，人们广泛认为这样做是在马克离开之后以最不具威胁的方式给摩根士丹利派系的人一个面子。两年后，裴熙亮告诉斯科特他们再也不需要他了，此时斯科特已经为摩根士丹利工作了33年。董事会里硕果仅存的公司高管人员被悄悄干掉了，自此，裴熙亮大权独揽。
斯科特向出席悼念仪式的人群保证：“迪克（理查德?
费希尔的昵称）仍然在守护着我们。”他的声音因激动而颤抖：“前途是光明的。”
有些事并不像说的那么顺利。葬礼后的几周里，费希尔时代的7名元老与斯科特一起聚集在公司前任董事长帕克?吉尔伯特家里，积极谋划如何罢黜裴熙亮。其中有些人已经私底下商议过如何更好地表达对裴熙亮的不满，而这次葬礼成了展开行动的催化剂。如今这8位自称“坏脾气老头”的摩根士丹利前高管决定推选罗伯特?格林希尔作为他们的代表。格林希尔1970年就成为摩根士丹利的合伙人，与费希尔等人被合称为“新生代六人组”“新生代六人组”是指1970年成为摩根士丹利合伙人的6个很有闯劲、雄心勃勃的年轻投资银行家，他们给投资银行带来一种全新的激进的非传统思维方式，而当时的投资银行还限于传统方式。——译者注。他们写信给董事会、在媒体发表消息、接受CNBC的访谈、在《华尔街日报》上刊登整页的广告。尽管摩根士丹利试图把这些看成是离职久远的前任雇员的抱怨，但这些人过往的身份使得行动具有相当大的杀伤力。
然而，也正因为这些人的身份特殊，他们的行动显得有些古怪。当公司与添惠合并时，他们并没有抱怨，后来的日子里，他们也在各种场合以此炫耀，以让新一代摩根士丹利人相信，过去的辉煌传统得到了秉承。更有意思的是，至少在最初，他们并没有要求公司在战略上做任何改变，也没有建议去改变管理团队。除了要求撤掉裴熙亮之外，他们的建议只是对公司的治理结构进行几点温和的调整。这些“坏脾气老头”号称拥有1
100万股股票，按绝对值大概超过5亿美元，但公司全部流通股票已达10亿股。“坏脾气老头”要用只占1%的股票撼动整个大厦。
1986年摩根士丹利首次公开发行股票时，董事长帕克?吉尔伯特一个人就拥有4%的股份。当新上市的摩根士丹利补给另外三名执行董事——费希尔、格林希尔和“坏脾气老头”成员之一的刘易斯?伯纳德股票之后，他们拥有的股份达到15%。然而十多年来公司为托市出售了不少股票，又发行了新股——一部分给员工，一部分用做与添惠的交易，因此这些老人的股份加在一起能挤进前十大股东行列就算相当幸运了。而且，公司董事会里的人多数倾向于裴熙亮，而要扳倒CEO必须得到董事会3/4的票数。
因此，纵然抱怨裴熙亮担任CEO有百条理由，但合乎逻辑的做法应该是用脚投票，享受生活，而不是去开什么媒体发布会。从另一角度来看，人们亦不能理解，这些在同代人里称得上佼佼者的睿智的金融家们，为何发起这场进攻。他们自己也知道，即使成功也不过是在他们所热爱的公司内部造成混乱局面，以致董事会被迫做出反应。2005年6月13日，董事会确实有所行动，最终迫使裴熙亮辞职，但这一过程中许多优秀员工已经挂冠离去。有些人的出局是因为裴熙亮恋战的最后努力，有些人的离职则是在公司内乱时期竞争对手趁机高薪挖墙脚所致，还有些人的离开仅仅是因为厌恶现状。
坏脾气的老头们赢了，奖杯却是一个不复往日辉煌、群龙无首、积重难返的烂摊子——即便是约翰?马克在裴熙亮离任后几周内迅即回来接管公司，但2005年间离职的高级银行家一个也没有吃回头草。《商业周刊》对2005年全球公司品牌的评比显示，摩根士丹利的品牌价值下跌了15%，约合20亿美元，比美国所有行业任何一家公司跌得都惨。该杂志称，管理层动乱和裴熙亮的离职“严重损害了公司的声誉”。
如何来解释由摩根士丹利盛世荣民们发起的这场明显是自毁性的讨伐行动呢？仅仅是出于对裴熙亮的管理心存不满吗？显然难以解释。有些刻薄的评论员认为：“这场蓄谋已久的起义，代表了以出身优越的常春藤名校毕业的投资银行家为特征的华尔街时代的垂死挣扎。”换言之，对裴熙亮的敌意被一种自责性的羞愧所强化，他们认为是他们共同让裴熙亮这个“异教徒”登堂入室，占据了“圣殿”的首位。研究摩根士丹利历史的专家罗恩?彻诺认为：“这是一场贵族与平民的联姻，具讽刺意味的是，平民比贵族智高一筹。”
尽管这种对老卫士与新人之间斗争的评论很有点道理，但并不全面。帕克?吉尔伯特作为哈洛德?斯坦利的继子，又是一个具传奇色彩的JP摩根合伙人的儿子（他的生父在二十多岁时就在安德鲁?梅隆手下掌管司库工作），他可能是最典型的老派摩根士丹利合伙人。但是费希尔这一代及之后的合伙人并非一副模样，他们本身就代表着或者鼓励了与过去的分野。费希尔本人是个胶水商人的儿子，患小儿麻痹症，一直与疾病抗争。1963年刘易斯?伯纳德成为摩根士丹利第一个犹太雇员，这是在经过和精选客户仔细协商后做出的聘用决定，因为当时让摩根士丹利为难的是，客户中有一位是犹太人。而伯纳德后来成为了公司重要的战略改革者。甚至作为新移民后代的罗伯特?格林希尔在20世纪70年代早期并购大战中成为第一个明星也是极具争议的。具讽刺意味的是，格林希尔与费希尔一直不是朋友而是竞争对手，他并没有出席费希尔的葬礼。
尽管当年的费希尔一代是革命的一代，但不能说今天他们维护摩根家族是做作出来的。他们推行变革大刀阔斧，然而他们坚持遵循公司座右铭“以一流方式做一流生意”。对“坏脾气老头”如此强烈的愤怒和不满只有一种解释，也就是他们看到这一最根本的信条受到了全面的挑战。当然，过去十几年中公司内部那些令人不安的变化主要并不是裴熙亮领导的结果，经济的空前高涨和泡沫的迅速破灭给摩根士丹利乃至所有主要投资银行原有的价值观带来巨大压力，并进而推动了相应的变革。
对20世纪90年代末出现的各种经济“泡沫”，诸如互联网泡沫、电信泡沫、科技泡沫、股市泡沫，以及投资银行在这些昙花一现的泡沫中所起到的推波助澜作用，已是众说纷纭，但几乎还没有人说过投资银行自身的泡沫。从某种意义上讲，正是投资银行使得所有其他泡沫变成现实。他们采取各种方法制造泡沫，例如，将投机性的创业公司包装上市推销给公众投资者，并宣称这些公司的巨额价值是“公允的”，投资银行本身受空前数量的项目驱使已经从根本上演化为一群脱缰的野马。
主要的投资银行百年来的传统就是刻意低调，并形成自己内在独特的公司文化，讲究排他性、忠诚性和保守性。在当年政府监管尚未建立的年代里，这种文化发挥出颇有价值的自律功能。正是在这一文化环境下，CEO们得以在全新的全球消费社会中，针对日益复杂但却是他们赖以生存的市场向客户提供可资信赖的财务顾问服务。
突然之间，这些投资银行家们发现自己凭借公众知名度，成了高速发展的网络经济中的领衔主角。相应的，追逐短期利益的名流CEO们不再忠诚于一家财务顾问。在这样的环境中，投资银行家与对手夺取市场份额的竞争就演变成看谁能放弃一贯坚守的价值观。投资银行家的自我意识出现了转变，从谨言慎行的顾问变成不断追逐项目的猎狗，不仅仅为了利润，更是为了曝光度。经济的繁荣加速了这种趋势。投资银行明星和投资银行家们不甘于只当公司客户的代理人的角色，而更乐意在市场大舞台上充当主角。
2000年泡沫开始破灭了，这些投资银行才痛定思痛。面对市场收缩、监管加紧的现状，公司努力恢复公司原先的文化、名声以及赢利能力，这一切对于公司管理层是严峻的考验。很多高管正是在泡沫中或者因为泡沫才爬上高管层的，可想而知，结局可以说很有讽刺意味。那个年代里名流银行家在公司内部、监管者甚至原先忠诚的老客户那里四处树敌，最后，这些银行家有的被赶出局，有的被起诉，还有的则洗心革面、苟延残喘。经过这些变故的洗礼，整个行业的信任度和利润率都大不如前。
1994年，我还是航空公司的中层管理人员。后来，无心插柳柳成荫，我在华尔街两家最有声望的投资银行里亲眼目睹了泡沫的繁荣以及随后的破灭。本书以独有的视角讲述了过去十来年发生的故事。我先后在高盛和摩根士丹利工作，以此经历作为起点向大家讲述整个行业的演变。写书时，我力图以“抓拍”的方式配上通俗生动的描述让读者了解投资银行是如何运作的，投资银行家们是如何工作的，以及“交易”是如何完成的。当然，在更广的层面上，我要向大家展示投资银行乃至整个行业在文化上和结构上，如何应对前所未有的经济高涨以及随之而来的新世纪里的全面紧缩。
这是一张生动的素描，展现了经济高涨时期形成的文化对投资银行诚信的破坏程度几乎到了万劫不复的境地，新型金融机构诸如数十亿美元的对冲基金和高杠杆私募基金开始踏入市场，部分取代了原先由投资银行扮演的角色。新型的基本不受监管的公司是否有助于金融市场或文化还有待探讨。对冲基金和高杠杆私募基金既是资本的提供者，同时又为优秀的大学毕业生提供了就业机会，他们对经济中透明度、风险控制乃至价值观形成了重大挑战。
投资银行从植根长期客户关系和坚守商业价值的经营模式转变为更激进、更机会主义的项目驱动模式，这些根本性改变并不简单归因于网络时代。过去几十年里，一些结构和监管的变化逐步推动这一行业朝这个方向发展。20世纪90年代后期的繁荣更加剧了变化的速度，许多公司在这短短几年时间里彻底改头换面。
以前，投资银行家觉得自己对客户、对公司、对市场都负有责任。客户可能与投资银行建立几代人的长期关系，投资银行的名声被视为最重要的资产，内控标准比政府监管更能保护投资者。投资银行家的提升基于是否成功地平衡为客户提供服务、维护公司品牌和保护公众利益三者的关系。
抛弃了这种理想之后，应急文化应运而生。人们不仅觉得每一天都可能是自己在公司的最后一天，而且个人价值也只体现在当天为公司挣了多少钱，却不管钱的来源如何。1999年顶峰时期，我离开高盛加入摩根士丹利。当时，从前的贵族
“白鞋”在投资银行界，“白鞋”除了指盎格鲁-撒克逊的投资银行外，也指贵族化的犹太投资银行。更广泛意义上，也可指美国一流的专业服务机构，尤其是那些已经存续超过100年、属于《财富》500强的企业。——译者注式的摩根士丹利，正与刚崭露头角的帝杰公司在垃圾债券市场鏖战，问鼎垃圾债券市场的老大之位，而在1990年之前，这份桂冠一直在迈克尔?米尔肯（Michael
Milken）的德崇公司手中。由德崇发起的垃圾债券流行起来，使许多高负债的投机公司得以进入债券市场，这些公司的客户名单与摩根士丹利以前严谨保守的客户名单形成鲜明对照。在这场战斗中，摩根士丹利的利器就是向急需大量资本投资的“新兴”电信公司提供发债服务。这样做增加了风险，因为比大多数垃圾债券发行者更糟的是，这些电信公司基本上没有产生过现金流，经营模式也是全新的。尽管看上去与互联网创业公司颇为相似，但至少那些创业公司通常都不愿意借钱。
投资银行家们将这些有问题的电信公司的风险放在摩根士丹利背上，以换取市场份额、收费和公司内部的形象。一个缩略语最集中地反映出整个投资银行业正在走向何方——“IBG
YBG”，意思就是“我会离开，你也会离开”。当银行家们在对公司尽职调查中发现某个棘手问题时，项目组成员就会耳传“IBG
YBG”，胆大艺高，总有办法做成生意，而无视最终要由投资者或摩根士丹利本身付出代价。庸人自扰，会出什么问题呢？到那时我们都已经离开了。
2005年4月，美林前任投资银行部负责人丹尼尔?贝里（Daniel
H
Bayly）因在臭名昭著的安然案件中参与坑蒙欺诈而被判入狱30个月。为使安然在公告赢利时有一块利润，美林适时“购入”安然在尼日利亚三艘游艇的股权，安然私底下答应美林在6个月内回购这些股权，而美林则换取未来的投资银行业务。贝里和另外三名前美林经理人被判在交易中有罪之后，投资银行界爆发出集体的哭泣。但是，他们并没有谴责行业世风日下，而是抱怨司法过火。投资银行家们表面上从政策层面忧虑司法过火会危及激进的商业行为，但是在骨子里他们想的是：若非上帝眷顾，进监狱的就是我了。
我们可以将“坏脾气老头”视为不合时宜的复古者而不予理睬。
可是，这些人以及他们这一代人所追求的“以一流方式做一流生意”，实际上意味深长。现实地想一想，从这一经典座右铭落到“IBG，YBG”，一路走来，人们已经失去许多意义深远的东西。也许他们最终成功赶走裴熙亮的真实目的，就是使人们回想起投资银行原先的样子，并迫使我们都思考一下是否有足够的理由来恢复投资银行原来的模样。 |
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