编者按：所有公司的CEO都会欣然承认，产品和服务需要定期更新；但他们会固执地认为，企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。然而，未来十年，企业面临的变化也许会超乎所有人的想象。当巨轮的“船长”们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来
    2006年，通用电气的董事长Jeff Immelt制定了一个目标：公司主打产品的净收入要以两倍于全球GDP增长的速度增长。在与通用电气公司同等规模的企业中，尚没有一家能够达到这个目标。虽然通用电气能否实现这个宏图还很难预料，但即使它失败了，提出这样的目标也不失为魄力之举。
    在管理创新上，你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任，请铭记两点：第一，解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程，只有通过反复的实验才能找到解决方法；第二，如果问题很大，即使你并没有找到最终的解决方法，任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题，我们只能尽量解决。急于求成是不可行的，只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

提高组织的变革灵敏度

    在未来十年，你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看，几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。
    一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价，如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来，许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势：电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌，但同时，数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失，而这就是不适应的代价。
    所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新，但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来。
    几乎所有的深度变革——公司商业模式或核心使命的重大变动——都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的，充满了间歇性，是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动，层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运，卡洛斯?戈恩造就了日产汽车的再生，然而，企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了——企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。
    为了让深度变革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新：第一，管理层否认或忽略战略重启的必要；第二，缺乏令人信服的现状替代方案。

否认

    来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的，然后被视作非常规的和无法补救的，通过防卫行动，不好的感觉稍微有些削弱，最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾，认为MP3的音质明显次于CD，下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间，而且，谁又想在电脑上听歌呢？虽然这些不屑的理由能带来自我安慰，但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。
    即便如此，纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势，他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”，他们认为，如果人们必须为下载的音乐付款，下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑，他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去Tower Records花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时，其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时，苹果公司大摇大摆地介入，很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

缺乏新的战略选择

    几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的；其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。
    该如何解决这种困扰？风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

人人都创新

    在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。
    即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。

创新偏见

    许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。
    也许雇员工作上没有创造性，但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智，也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力，才成为世界上最赚钱的公司之一。

陈旧的心智模式

    从本质上来讲，创新者就是叛逆者。麻烦的是，昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时，创新思想就此停滞不前，增长曲线也变得平缓。
    以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计，以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时，若要让其创始人迈克尔?戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落，承认惠普已消灭了与自己的成本差距，或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已，这会有多么地艰难？但最终，现实就是这么残酷，代价就是这么巨大：惠普夺走了戴尔“老大”的地位，戴尔股价陡然下降，公司一度变得摇摇欲坠。
    在大型公司里，真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏，而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管，往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本，创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”，他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后，就会对自己的想法作低调处理，因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果，公司的创新空间越来越窄，思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。
    至于创新，没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设；没有几家公司敢向坦然接受反对观点；更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是，高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通，哪些行不通。

不够放松

    为了追求效率，许多公司总是勒紧裤带，不敢有丝毫懈怠。这是一件好事，没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松，那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。
    研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新，却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上，就不会有时间思考，大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。

众人拾柴火焰高

    公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感，却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。
    今天，顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州，它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点，你不仅需要顺从、专心和机敏的员工，风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。

管理太多，自由太少

    很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值，但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者，靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。
    欲使员工最大程度地发挥才能，并不是对他们管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是说，少对员工发号施令，少担心有人结党营私，少检查员工的工作时间。
    近些年来，关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔，以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问：在过去的十年里，你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升？他们有更多自由来策划自己的工作吗？有更多的行动自由来选择要做什么，或决定如何履行职责吗？人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲，这是一场零和博弈：监督干涉越多，政策和程序的束缚越紧，人们对于工作的热情就越低。

等级太多，团体太少

    等级观念曾经有利于劳动力的聚集，通过社会角色的多样化来协调人们的行为，但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时，团体的作用要强于官僚层级。在层级中，交易的基础是契约——完成多少指派的任务，就得到多少报酬；而在一个团体中，交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中，你不过是一个生产因子，而在团体里你是事业合伙人。
    在官僚层级中，“忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中，奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规；而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里，个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发，财务人员就与数字打交道；而在一个团体里，才能与兴趣，比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中，对荣誉的奖赏往往是物质上的，但在团体中，奖励大多是精神方面的。

演说太多，目标太少

    主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO，仅通过劝告员工要努力工作，命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们：究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工？哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来？
    我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说，看过太多CEO激动地敲打着演讲台，也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的，它能瞬间爆发出雷雨般的激情，却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说，更应是一种精神上的驱使，会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品，这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力；治愈曾被认为无药可救的顽疾，这就是基因泰克（Genentech）公司的使命；利用全世界的智慧，让每个人都能无条件地拥有这些智慧，这就是维基百科（Wikipedia）的宏伟想法。
    想想你公司的管理程序：拿出了多少时间和优先权来讨论公司的目标和命运？我们敢保证，肯定不多。作为管理的创新者，你也许没有机会为公司独立起草一份关于未来目标的文件，但可以寻求迂回的方式，在公司管理层对话中引入关于目标和原则的讨论。例如，在下次的会议中，大家都在讨论该如何使员工进一步发挥自身的潜力时，你可以提问说：“我们的员工被要求付出自我，是为了什么目的？是为了谁的利益？我们是否全身投入和致力于一个值得他们发挥其主动、想象力和激情的目标？”