在成功拿到中国第一张金融控股牌照后，如何将光大集团打造成一家“有名有实”的金融控股集团是其“掌门人”唐双宁不得不思考的问题。经过近一年的深思熟虑，唐双宁向记者阐述了他就光大金控组织架构设想、队伍建设的种种思考。

四点改革重组思路

　　唐双宁认为，光大金融控股集团的改革重组思路可以概括为“一二三四”。“一”即一个定位，变过去的行政管理型机构为建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的实行混业经营的新型金融企业集团。
　　“二”即二个融合，实现母子公司制与事业部制的有效融合。
　　“三”即三大任务，一是战略管理，制定集团整体发展规划，统筹子公司的发展战略。二是业务整合，利用金融控股公司这一平台，整合内部资源，强化协调效应，实现整体、综合发展。三是风险控制，在业务整合的同时，加强内控建设，建立必要的防火墙机制，防范系统性金融风险。
　　“四”即四个特点，一是集团控股，集团通过直接控股或有实际管理权的控制，实施对子公司的管理；二是法人分业，子公司作为一级法人单位，自主经营、独立核算；三是财务并表，按照国际通行做法，集团内部实行统一报表，加强全面预算管理，合理调控各子公司的资产规模，在最优的规模下统一纳税；四是业务协同，通过区域互补、产品组合和服务交叉，实现服务最佳，效益最大。

今后主要任务

　　对于当前及今后一段时期内光大金控建设的主要任务，唐双宁也一一作了列举：首先，要厘清债务，抓紧完成历史上央行再贷款债转股工作，夯实资本金，并着力解决目前光大集团账面负权益问题；做好光大金融控股集团的组建工作，包括充实领导班子，起草完善章程，明确董事会、经营管理层、监事会构成，出具验资报告，办理注册登记等等。
　　其次，要完善公司治理，明确“三定”方案，制定发展战略，转换经营机制，加快企业转型；创造条件，通过兼并收购，补齐业务“短板”，完善业务种类，扩大业务规模，形成银行、证券、保险等金融业务全面发展的局面，奠定光大金融控股集团发展的基础。
　　再者，具备条件时，要优化股权结构，通过增资扩股实行股份制改造，引进战略投资者及财务投资者；争取政策支持，理顺光大金控集团与金融企业的股权关系；发挥光大控股公司在香港的金融旗舰功能。最后，要通过业务增长、提升财务质量、改进公司治理，实现光大金控的持续稳定健康发展。

三个层次的组织架构设想

　　唐双宁认为，光大金控组织架构将遵循“依法合规、扁平管理、科学高效”原则，具体设想划分为三个层次：一是公司决策、监督及经营管理层次，主要是新集团董事会、党委会、监事会及经营班子。
　　二是职能部门层次，主要围绕“企业化”和“做实”两个目标，初步考虑分为三大类若干职能部门：第一类是综合管理部门，考虑设置办公厅、战略规划、财务管理、人力资源及稽核监察等部门；第二类是业务运营部门，考虑设置资产管理、投资银行、风险管理等部门；第三类是业务支持部门，考虑设置金融研究、信息中心等部门。
　　三是各个经济实体层次，包括目前各金融性公司，同时根据业务发展和资本实力，通过筹措资金、兼并收购增加新的金融企业。
　　谈及光大金控的人才队伍建设，唐双宁透露，总的原则是“先做加法，后调结构，待遇不降，各有所为”，即根据组建光大金融控股集团的需要，通过市场招聘补充一批光大金融控股集团建设的急需人才；同时保障人人有工作岗位。还要根据"人随事走"和个人自愿原则，在光大金融控股集团与所属企业之间进行必要的干部调配和人员流动。
　　唐双宁最后表示，上述思考还需要进一步论证。此外，光大系的改革必须把握好力度，简而言之，就是心态急不得，等不得；力度大不得，小不得；速度快不得，慢不得。